【正文】 市場營銷研究人員使用下列程序繪制了一張洛杉磯 7 個主要旅游名勝的直觀圖。營銷研究人員將一系列的三元組（如巴曲樂園、日 本鹿園和迪斯尼樂園）出示給消費者，并要求他們在每一三元組中選出 兩個最相似的旅游名勝，再選擇兩個差異最大的旅游名勝，用統(tǒng)計分析 法繪出直觀附圖?！　　　　　　D 洛杉磯旅游名勝直觀圖 這幅圖有兩個特點。圖上有 7 個圓點代表洛杉磯地區(qū) 7 個主要旅游名勝。圖上的任何兩個游樂園距離越近，它們就越相似。所以從直觀上看，迪斯尼樂園和神奇山相似，而迪斯尼樂園與獅子狩獵園則差別很大。 這幅圖包括人們在旅游區(qū)追求的 9 個目標，都用箭頭表示?？梢钥闯雒?個旅游區(qū)在各種屬性上所排列前后位置。例如，旅游者認為太平洋海洋 世界的屬性是“等候的時間最短”，因為它位于箭頭所指“等候時間短” 方向的一條假想線上的最遠處；但是人們在神奇山等候的時間最長。旅 游者認為巴曲樂園是最經(jīng)濟的旅游區(qū)，而諾特公司的貝瑞農(nóng)場是花費最 高的旅游區(qū)。顯然，結(jié)果游樂園公司決定建造新的游樂園來吸引對費用 敏感的游客，它會把巴曲樂園視為主要的競爭者。同時，當管理部門在 考慮制定游樂園的產(chǎn)品概念和相對于洛杉磯其他樂園的定位策略時，他 們對消費者追求所有其他的使他們感到滿意的因素都應予以注意?！　∪绮挥眠@張全部市場的總圖，而分別為每個細分市場繪出一幅直觀 圖，則可進一步改進這種分析方法。每個細分市場對產(chǎn)品的效益的看法 可能各不相同。市場營銷人員確實希望了解目標市場如何看待各種可供　　選擇的產(chǎn)品。 顯然，每個產(chǎn)品都需要一種定位策略，使其在整個市場的位置能夠得以溝通。溫德教授提出了作為制定產(chǎn)品定位策略依據(jù)的 6 個可供選擇 的根據(jù)?，F(xiàn)分列如下，并以假想的游樂園的例子加以說明：　　第一，根據(jù)特定的產(chǎn)品特點定位。迪斯尼樂園可在廣告中宣傳自己 是世界上最大的游樂園。大型就是產(chǎn)品的特點，它間接暗示某種效益， 即有最多的娛樂項目可供選擇?！　〉诙?，根據(jù)效益、解決問題的方法或需要定位。諾特公司的貝瑞農(nóng) 場可定位成為人們尋求奇幻異想的游樂園。　　第三，根據(jù)特殊使用時機定位。日本鹿園可針對那些只能花一個小 時就想很快得到娛樂的游客來定位?！　〉谒?，根據(jù)使用者類型定位。神奇山可作廣告宣稱是“尋求刺激者” 的樂園，通過顧客類型定位?！　〉谖澹詫蛊渌a(chǎn)品的方式定位。獅子狩獵園可作廣告宣稱本樂 園的動物種類比日本鹿園多?！　〉诹?，產(chǎn)品種類分離定位。太平洋海洋世界可定位成為“教育機構(gòu)”， 而不屬“游樂園”性質(zhì)，從而便可歸為非同尋常的一類產(chǎn)品。定位似乎是將公司置于某一選定的細分市場內(nèi)的一個次細分市場之中。因此，追求“優(yōu)質(zhì)定位”的公司將會吸引更廣闊市場的“優(yōu)質(zhì)顧客 細分市場”。但是，有關(guān)這個問題，我們可進一步將細分市場與細分市 場內(nèi)的小生境加以區(qū)別。所以，如果服務的細分市場包括需要混凝土鋼 筋的電氣承包商，這說明公司已經(jīng)在此細分市場內(nèi)恰當?shù)囟ㄎ挥谥匾晝?yōu) 質(zhì)服務的顧客這一小生境上。解決定位問題的好處是公司借此可解決市場營銷組合問題。市場營銷組合，即產(chǎn)品、價格、地點和促銷的組合，從本質(zhì)講乃是制定定位策 略的具體戰(zhàn)術(shù)。因此，已經(jīng)采用“優(yōu)質(zhì)定位”的公司懂得必須生產(chǎn)出優(yōu) 質(zhì)產(chǎn)品，以高價銷售，通過高級經(jīng)銷商配銷，并且通過高質(zhì)量報刊作廣 告。這是樹立持久而令人信服的優(yōu)質(zhì)形象的唯一辦法。有些公司會發(fā)現(xiàn)選擇自己的定位策略并不難。例如，一個在其他細分市場已以質(zhì)優(yōu)著稱的公司，只要在新的細分市場中有足夠重視質(zhì)量的 顧客，它就會在那里也采用同樣的定位策略。但是在很多情況下，會有 兩個或更多的其他公司也會采取同樣的定位策略。于是，每個公司都不 得不尋求進一步的差別化，例如標榜“質(zhì)優(yōu)價低”，或者“優(yōu)質(zhì)并提供 更多技術(shù)服務”。換句話說，每個公司必須具備一些能吸引細分市場內(nèi) 大量顧客需求的獨特的競爭優(yōu)勢。　　定位任務包括 3 個步驟：明確一些可利用的競爭優(yōu)勢；選擇若干個 適用的優(yōu)勢；有效地向市場表明公司的定位觀念。一、明確潛在競爭優(yōu)勢　　一家公司可通過集中若干競爭優(yōu)勢將自己與其他競爭者區(qū)分開來。 波特對競爭優(yōu)勢作了如下描述：　　競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于公司能為顧客創(chuàng)造的價值，而這個價值量大于公司 本身創(chuàng)造這個價值時所花費的成本。顧客愿意花錢購買的就是價值。以　　比競爭者低的價格銷售，卻獲得等值效益，或者提供足以抵消較高價格 的獨特效益，這就是超值。競爭優(yōu)勢有兩種基本類型：成本優(yōu)勢和產(chǎn)品 差別化。　　波特提出價值鏈作為辨別潛在競爭優(yōu)勢的主要方法（見圖 ）。每 個公司都是為設(shè)計、制造、營銷、運輸和支持其產(chǎn)品等而采取的一系列 活動的總匯，為了弄清某一企業(yè)和行業(yè)的成本特性和不同的現(xiàn)在資源與 潛在資源，價值鏈將企業(yè)分圖 波特辨別潛在競爭優(yōu)勢的主要方法 解為在策略上相互關(guān)聯(lián)的 9 項活動。這 9 項價值活動又分為 5 項主要活 動和 4 項支持性活動?！　≈饕顒又傅氖菍⒉牧线\至企業(yè)、進行加工制作、運出企業(yè)、上市 營銷和售后服務這幾項依次進行的活動。支持性活動始終貫穿在這些主 要活動中。采購指的是購買每項主要活動所需的各種投入，而其中只有 小部分是由采購部門辦理的。每項主要活動都促進技術(shù)發(fā)展，而其中只 有小部分是由研究與開發(fā)部門進行的。所有的部門也都需要人力資源管 理。公司的先行設(shè)施包括由全部主要活動和支持性活動產(chǎn)生的一般管 理、規(guī)劃、財務、會計和法律及政府有關(guān)事務所需的日常開支。公司的任務就是查核每一項價值活動的成本和經(jīng)營情況，尋求改進的措施。同時，它還應對競爭者的成本和經(jīng)營情況作出估計，并以此作 為本公司的水準基點。只要它能勝過競爭者，它就獲得了競爭優(yōu)勢。公司還要尋求本公司價值鏈以外的競爭優(yōu)勢，如探索研究其供應商、配銷商和最終顧客的價值鏈。因此，公司可幫助一家大供應商降低 成本，從而使公司從此項節(jié)約中受益；公司也可幫助顧客更好地或更廉 價地從事某項活動，以此贏得他們的忠誠。顯然，價值鏈向公司提供系統(tǒng)地尋求為顧客提供超值的綜合辦法。它能產(chǎn)生多少辦法，從某種程度上說，取決于行業(yè)的性質(zhì)。波士頓咨詢 公司提出了一個新矩陣，區(qū)分了 4 種行業(yè)（見圖 ）。該矩陣的兩維表 說明競爭優(yōu)勢的規(guī)模和獲得競爭優(yōu)勢的辦法的多寡。這 4 種行業(yè)如下：　?。?）強度行業(yè)。所謂強度行業(yè)是指其中的公司僅可獲得少數(shù)但卻有 相當大的優(yōu)勢。例如建筑設(shè)備行業(yè)，一家公司可努力謀求低成本定位或 產(chǎn)品高度差異化定位，并可在其中任何一個定位上獲得高額利潤。由此 可見，利潤率與公司規(guī)模和市場占有率的關(guān)系極為密切。　?。?）困境行業(yè)。困境行業(yè)是指其中的公司所具有的優(yōu)勢少而小。以 鋼鐵行業(yè)為例，其產(chǎn)品和生產(chǎn)成本（在一定技術(shù)條件下）難以實現(xiàn)差異 化。公司可盡量雇用較為優(yōu)秀的銷售人員，或者廣為請客送禮，但是這 些辦法作用都不大。在此情況下，利潤率與公司的市場占有率無關(guān)?！　。?）殘破行業(yè)，殘破行業(yè)是指其中的公司面臨許多實行產(chǎn)品差異化 的機會，但這些機會的意義均不大。例如餐館可用多種方法實行差異化，　　但其結(jié)果并不能擴大市場占有率。利潤率與餐館規(guī)模無關(guān)。餐館無論大 小，均可贏利或虧損?！　。?）專業(yè)化行業(yè)。專業(yè)化行業(yè)是指其中的公司面臨許多實行產(chǎn)品差 異化的機會，每個機會都會獲利頗豐。例如那些為選定的細分市場生產(chǎn) 專門機械的公司便是如此。有些小公司也會像大公司一樣盈利?！　∷裕⒎敲總€公司在成本和經(jīng)營方面都有獲得競爭優(yōu)勢的充分機 會。有一些公司具備許多微弱的優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢極易為他人效仿，故 此不能長久保持下去。對于這些公司來說，解決問題的辦法是不斷發(fā)現(xiàn) 潛在的優(yōu)勢，并逐個加以利用，使競爭者處于劣勢。這就是說，這些公 司要使革新的進程“常規(guī)化”，切不可期望過高，謀求獲得巨大而持久 的優(yōu)勢，而是善于發(fā)現(xiàn)許多小的優(yōu)勢，逐個加以利用，以此來贏得市場 占有率。二、選擇競爭優(yōu)勢　　假設(shè)一家公司通過價值鏈分析，幸而發(fā)現(xiàn)了若干潛在的競爭優(yōu)勢。 有些優(yōu)勢過于微小，開發(fā)成本太高，或者與公司的形象極不一致，因此 可棄之不用。假設(shè)經(jīng)過篩選還剩下 4 個優(yōu)勢可供采用，在此情況下，公 司應有一整套辦法以便從中選擇最有開發(fā)價值的優(yōu)勢。表 顯示為系 統(tǒng)的評估幾種潛在優(yōu)勢和作出最佳選擇的方法。表 選擇競爭優(yōu)勢的方法(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7 ) 競爭優(yōu)勢公司名次(1 — 10 ) 競爭者名次( 1 — 10) 改變名次的重要性( H — M — L) 支付能力和速度(H — M — L) 競爭者改變名次的能力(H — M — L) 建議采取的行動技術(shù) 8 8 L L M 保持不變成本 6 8 H M M 監(jiān)控質(zhì)量 8 6 L L H 監(jiān)控服務 4 3 H H L 投資 H=高；M=中等；L=低　　在表中，公司將其 4 個屬性——技術(shù)、成本、質(zhì)量和服務的名次與 主要的競爭者作比較。兩家公司的技術(shù)力量都得 8 分（最低分為 1，最高 分為 10），這意味著雙方的技術(shù)條件都很好。問題是公司能否通過進一 步革新技術(shù)，特別是考慮到此舉的成本獲得較大收益。競爭者在成本方 面處于優(yōu)勢（8 比 6），如果市場上的顧客對價格更加敏感，這就給該公 司造成損害。該公司的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)于競爭者（8 比 6）。最后一點，兩個 公司提供的服務都處于平均水平之下?！　≡摴舅坪鯌撛O(shè)法降低成本或是改進服務，以提高與競爭者相對 的市場吸引力。不過，由此產(chǎn)生了其他問題需要考慮。首先，改善這些 屬性對目標顧客的重要性如何？第（4）欄表明降低成本和改進服務對顧 客來說是非常重要的。其次，該公司是否有足夠資金進行這些革新？完 成這些革新要多長時間？第（5）欄表明改善服務會提高支付能力和支付　　速度。但是，如果該公司這樣做，競爭對手是否也能改善服務？第（6） 欄表明競爭者改善服務的能力低，或許是由于競爭者不重視服務或資金 短缺。第（7）欄說明針對某種屬性應采取的適當行動。對公司來說，最 有意義的是進行投資以改善服務。服務對顧客是至關(guān)重要的；公司如能 盡快投資改善服務，也許競爭者會一時無法趕上。由此可見，這一推理 過程有助于公司選擇最佳的競爭優(yōu)勢。三、示意競爭優(yōu)勢　　公司必須采取具體步驟建立自己的競爭優(yōu)勢，并進行廣告宣傳，切 不可以為競爭優(yōu)勢會自動在市場上顯示出來。所以，想要確立優(yōu)質(zhì)服務 的公司應該悄悄地增加雇用服務人員，并加以訓練，然后宣傳自己的服 務能力及其優(yōu)勢：“X 公司??服務最佳”。　　公司的定位要求實際行動，而不是空談。公司必須通過一言一行表 明自己選擇的市場定位。它必須避免以下 3 個主要的定位錯誤：　　（1）定位過低。有一些公司發(fā)現(xiàn)顧客對本公司的定位印象模糊，他 們看不出這家公司與其他公司有什么不同。（2）定位過高。顧客對公司了解甚少，所以顧客可能以為斯迪奔公司（Steuben）只生產(chǎn)每只價值 1000 美元以上的高檔玻璃器皿。實際上， 它也生產(chǎn)每只售價 50 美元的價廉物美的玻璃器皿。（3）定位混亂。公司在顧客的心目中的形象混亂不清。如果向汽車買主詢問他們對克萊斯勒汽車的印象，他們可能眾說紛壇。有的人說克 萊斯勒汽車制造精良，其他人會說它精制濫造；有的人說它容易駕駛， 另一些人會說它難駕駛，等等。20 /