方太集團的差異專一化戰(zhàn)略發(fā)展道路-資料下載頁
2025-06-17 14:03本頁面
【正文】 的供應(yīng)水平，跟上公司發(fā)展的要求。例如，當某些供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上跟不上或是生產(chǎn)成本居高不下時，公司會成立質(zhì)量或生產(chǎn)小組（在供應(yīng)商允許的前提下）以幫助其改進生產(chǎn)、管理流程，提高質(zhì)量、降低成本，以及向他們傳遞先進的企業(yè)經(jīng)營管理思路，流程改造設(shè)計經(jīng)驗等，幫助他們建立起市場競爭力。此外，近幾年原材料（如鋼板、塑料等）價格持續(xù)上揚，公司為了分擔供應(yīng)商的壓力，一方面對公司產(chǎn)品價格進行調(diào)整；另一方面，盡量在生產(chǎn)工藝設(shè)計上采用通用原則，提高材料的通用性，以及采用聯(lián)合采購、資源共享方式，盡量考慮供應(yīng)商的經(jīng)濟批量，降低他們的成本。在庫存管理上，以前是采用月計劃，雖然管理起來比較簡便一些，但容易產(chǎn)生供應(yīng)不足或供應(yīng)過多，增加了供應(yīng)商和企業(yè)自身的經(jīng)營成本。公司從今年開始采用滾動計劃（周計劃）： 即提供給供應(yīng)商的本周生產(chǎn)量是完全準確的，下一周的生產(chǎn)量具有80%的準確度，第4周的只有60%的準確度，依此類推，每周傳遞一次生產(chǎn)計劃。這樣大大節(jié)省了庫存管理成本，供應(yīng)商的響應(yīng)速度也提高了很多。（二）方太的專一化戰(zhàn)略措施 堅持廚房事業(yè)，從公司成立至今，方太的戰(zhàn)略投資從未跨出這一事業(yè)定位。在當前房地產(chǎn)經(jīng)濟發(fā)展勢頭迅猛的形勢下，中國民營企業(yè)100強中有80%涉及了房地產(chǎn)。而方太卻選擇堅持專一化戰(zhàn)略不動搖，放棄房地產(chǎn)投資機會；加上中高端目標市場的定位，完全撇開低端市場不做，使其銷售量受到很大影響，這些都使方太至今無論在企業(yè)規(guī)模、市場占有率、利潤率等方面都進不了國內(nèi)100強。目前，方太的品牌已逾20億，但生產(chǎn)銷售額只有10億左右，使生產(chǎn)能力與品牌價值形成倒掛現(xiàn)象。要說資源，方太在經(jīng)過幾年的迅速發(fā)展已具備了一定的資金實力和管理能力。而且，房地產(chǎn)其實與方太目前的廚房事業(yè)存在著較高的關(guān)聯(lián)度，廚房產(chǎn)品是完全在房子內(nèi)部使用的，是房子的重要組成部分，集成廚房事業(yè)又在本質(zhì)上相當于一個小型的家庭裝修工程。因此，兩者無論在市場開發(fā)還是技術(shù)上都能達到相互促進。但是，方太堅持自己的立場，始終不為所動。方太在發(fā)展過程中，還不斷放棄收購國企，投資高新技術(shù)、生物工程等機會，以及拒絕與行業(yè)老牌西門子的合作。堅持走自己的專一化道路，做自己的品牌，將有限資源集中于做好現(xiàn)有廚房事業(yè)，決不逾越廚房事業(yè)這一領(lǐng)地?？嗑殐?nèi)功，持續(xù)加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理能力，將方太確立為中國廚房領(lǐng)域的第一品牌，并尋找機會走向世界。公司一直以來的投資主要集中于三塊：一是投資于技改項目，提高公司的生產(chǎn)質(zhì)量、研發(fā)能力；二是生產(chǎn)延伸，對幾大產(chǎn)品系列的生產(chǎn)能力進行提高；三是基礎(chǔ)生產(chǎn)設(shè)施的建設(shè)。目前，公司繼續(xù)加大投資力度，最近投資5000多萬元建立了外環(huán)工業(yè)園區(qū)，擴展公司的產(chǎn)品線。第二部分：案例總結(jié)本文針對案例公司的差異專一化戰(zhàn)略定位，以公司發(fā)展歷程為主線，通過對公司各部門的采訪和文本資料的收集，對公司如何實現(xiàn)其差異專一化戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的階段成果進行描述。并且，從中提煉了公司在企業(yè)形象和產(chǎn)品的市場定位、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、顧客服務(wù)等方面，與行業(yè)同類品牌相比，所做出的差異化戰(zhàn)略措施和成果，以及在此基礎(chǔ)上闡述了公司行業(yè)專一化戰(zhàn)略措施的制定和實施。 第三部分：教學指南寧波方太廚具有限公司無論在民營企業(yè)還是廚具行業(yè)中，都還只是一個具有中等規(guī)模的年輕企業(yè)，能夠以較快的速度發(fā)展起來，建立自己的品牌，一方面是由于行業(yè)本身存在的機會多，但更為主要的原因是企業(yè)管理者有自己的一個經(jīng)營理念為指導(dǎo)，確定了一個清晰的戰(zhàn)略遠景，并堅決地執(zhí)行、落實它。公司在堅持專一化道路同時，不斷學習創(chuàng)新，嘗試各種先進的管理思路，逐步在研發(fā)能力、質(zhì)量管理、人力資源管理、企業(yè)文化等方面與競爭對手形成差異化，建立了企業(yè)競爭優(yōu)勢。它的成長道路和一些管理理念是值得我國民營企業(yè)學習和借鑒的，也在企業(yè)管理理論界引起了關(guān)注。但同時，它畢竟還是一個發(fā)展了才8年的中國民營企業(yè)，還沒有經(jīng)過更多更大的市場風浪的洗禮，還存在很多管理體制上的不健全。其是否具有持續(xù)發(fā)展壯大的潛力，是否經(jīng)得起全球經(jīng)濟一體化浪潮的沖擊，還有待定論。二、討論思考題從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀可知，如今的廚具行業(yè)競爭十分激烈，中低端市場的利潤空間不大，而且方太目前還不具備進一步衍生一個定位于中低檔市場品牌的實力。高端市場又主要為國外幾個品牌所瓜分，方太處在國內(nèi)品牌的高端與國外品牌底端的夾縫之中。此外，即將在中國上市的行業(yè)老牌西門子，其定位也是高、中端，其品牌比方太大，經(jīng)濟實力也遠遠超過方太，這將是一個極大的威脅，試問方太今后進一步發(fā)展的道路何在？ 方太從前幾年就開始有意識地大幅度招收應(yīng)屆畢業(yè)生，力圖通過企業(yè)自己培養(yǎng)，為企業(yè)今后的跨越發(fā)展儲備人才資源，并借此扭轉(zhuǎn)企業(yè)當前依賴“空降兵”的人才獲取方式。并且，從2002年開始，每年投入大量的成本為應(yīng)屆畢業(yè)生開展“陽光計劃”。試問，以方太目前的企業(yè)規(guī)模以及專一化戰(zhàn)略發(fā)展路線，它這樣的人才策略是否合適，這樣大規(guī)模、高成本的“陽光計劃”是否有必要？在5年前，中國的房產(chǎn)投資經(jīng)濟非常景氣，幾乎是只要投入就有收益，但方太卻始終堅持不涉足跨行業(yè)領(lǐng)域，不為心動，而放棄了大好的資本積累機會。您認為作為一個正處于發(fā)展壯大、需要大筆資金投入的企業(yè)來講，這是否是一個損失？ 根據(jù)方太目前的各方面資源，實行專一化或多元化戰(zhàn)略，何者更為有利？8 /
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