【正文】 1994年，史玉柱提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”，總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化道路，以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和尋求解決矛盾的出路。[17]參考于 [18]參考于 但是，在提出這個(gè)構(gòu)想不到一年的時(shí)間里，巨人集團(tuán)不得不宣布整頓。這是因?yàn)?，多元化的快速發(fā)展使其自身的弊病暴露無遺。1996年初，為了解決公司困境，史玉柱將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向生物工程領(lǐng)域的減肥產(chǎn)品——巨不肥。雖然當(dāng)時(shí)產(chǎn)品銷售情況比較好，但是一種產(chǎn)品較好的銷售額并不能解決整個(gè)集團(tuán)的問題，而且，當(dāng)時(shí)集團(tuán)內(nèi)部存在很多管理缺陷，集團(tuán)內(nèi)的部分子公司財(cái)務(wù)管理混亂，甚至出現(xiàn)私吞利潤的現(xiàn)象。這就導(dǎo)致巨人的資金迅速流失。一系列不成功的投資和巨資修建的大廈拖垮了“巨人”的資金鏈，1996年，“巨人”的資金告急，1997年，“巨人”已沒有現(xiàn)金可用?！捌髽I(yè)沒有現(xiàn)金，像人沒有血液一樣，沒法生存，一個(gè)禮拜之內(nèi)，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了兩億元的債務(wù)，從休克到死亡，過程非常短?！笔酚裰f。第二節(jié)“巨人”倒下的原因分析在不到十年的時(shí)間里，巨人經(jīng)歷了大起大落，原因是多方面的。有的學(xué)者認(rèn)為是資金的短缺使巨人倒下；有的學(xué)者認(rèn)為史玉柱是被媒體拖垮的；另一些學(xué)者認(rèn)為巨人的失敗是由于史玉柱本人的性格缺陷和領(lǐng)袖精神造成的；還有的學(xué)者認(rèn)為是中國特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和歷史性機(jī)遇導(dǎo)致其失敗……而史玉柱在巨人倒下后,總結(jié)的民營企業(yè)的十三種死法是: 第一種死法:不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)?！? 第二種死法:碰到惡意的“消費(fèi)者”。　　第三種死法:媒體的圍剿?！　〉谒姆N死法:媒體對(duì)產(chǎn)品的不客觀報(bào)道?！　〉谖宸N死法:主管部門把企業(yè)搞死。　　第六種死法:法律制度上的彈性?！　〉谄叻N死法:被騙?！　〉诎朔N死法:“紅眼病”的威脅。第九種死法:黑社會(huì)的敲詐?！? 第十種死法:得罪某手中有權(quán)力官員，該官員可能利用手中的權(quán)給企業(yè)發(fā)展制造障礙?！　〉谑环N死法:得罪了某一惡勢(shì)力也有可能把企業(yè)搞死，比如說他在產(chǎn)品中投毒。　　第十二種死法:遭遇造假。第十三種死法:企業(yè)家的自身安全問題除了這十三種死法之外,史玉柱說: “這里面還不包括出于企業(yè)內(nèi)部的原因，比如經(jīng)營不善等?！? 上述種種原因大多是從企業(yè)所處的外部環(huán)境的角度進(jìn)行分析的，雖然外部環(huán)境對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，但是對(duì)于企業(yè)發(fā)展起決定作用的還是企業(yè)的內(nèi)部因素。我認(rèn)為巨人倒下的根本原因是：在其自身對(duì)于外部環(huán)境和多元化發(fā)展戰(zhàn)略尚處于模糊認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，做出了多元化經(jīng)營這一決策。下面就我的這一觀點(diǎn)詳細(xì)討論一下。一、 “巨人”對(duì)其外部環(huán)境認(rèn)識(shí)的模糊化從1989年到1993年，短短的四年間，巨人就從靠借來的4000元起步的小公司發(fā)展成為實(shí)現(xiàn)年銷售額300億元，利稅4600萬元的中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于順境時(shí)，很少去分析自身的優(yōu)劣，而往往被勝利沖昏頭腦。巨人也是如此。中國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是特殊的，1978年改革開放，而從1991年下半年到1993年下半年，則是中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入改革開放后第二個(gè)高速增長階段[19]，可以說正是這樣特殊的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境在如此短的時(shí)間里造就了巨人的輝煌。在90年代初期，中國的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)存在極大的發(fā)展空間。市場(chǎng)需求呈增長趨勢(shì)、行業(yè)內(nèi)極具實(shí)力的企業(yè)鳳毛麟角、競(jìng)爭(zhēng)程度低、行業(yè)進(jìn)入壁壘尚未形成。這樣的行業(yè)環(huán)境也對(duì)巨人的發(fā)展起到了推波助瀾的作用。不管是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境還是企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，都對(duì)巨人的迅速膨脹起到了積極的推動(dòng)作用。但是，當(dāng)時(shí)的巨人沉浸在飛速發(fā)展的喜悅中，并沒有站在一個(gè)比較高的角度綜觀全局，對(duì)企業(yè)及環(huán)境進(jìn)行全面分析。[19]何學(xué)林 《中國企業(yè)戰(zhàn)略批判》，北京：中國工人出版社，2006年，第20頁巨人天真的認(rèn)為這樣有利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境會(huì)持續(xù)下去，企業(yè)自身的實(shí)力也日益強(qiáng)大，已經(jīng)成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的佼佼者。正是這種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的模糊認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致巨人的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。二、 巨人對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的模糊認(rèn)識(shí)（一）多元化經(jīng)營準(zhǔn)備不足、多元化業(yè)務(wù)選擇失誤1993年，由于國際電腦公司的進(jìn)入，國內(nèi)電腦業(yè)陷入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。巨人為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，毅然選擇了多元化經(jīng)營的擴(kuò)張戰(zhàn)略。1993年和1994年興起了生物保健品熱和房地產(chǎn)熱，巨人就毫不猶豫的向這兩個(gè)領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)軍。前面已經(jīng)討論過，在選擇多元化戰(zhàn)略之前，企業(yè)集團(tuán)要從自身出發(fā)，分析研究企業(yè)是否完整的具備了進(jìn)行多元化經(jīng)營的條件。而企業(yè)所選擇的多元化業(yè)務(wù)或市場(chǎng)即使不依托企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不能是企業(yè)完全陌生的領(lǐng)域。然而，對(duì)于巨人來說這些有關(guān)多元化的理論知識(shí)是模糊的。它在尚不清楚何為多元化的基礎(chǔ)上，追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，將觸角伸向兩個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，走上了多元化擴(kuò)張的道路。（二）忽略主營業(yè)務(wù)，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主營業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化成功的重要影響因素。巨人在踏上多元化的征程后，卻將企業(yè)的大部分資源轉(zhuǎn)向新的生物保健品領(lǐng)域和房地產(chǎn)領(lǐng)域，致使企業(yè)原本驕傲的支柱產(chǎn)業(yè)——計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，無法向企業(yè)提供強(qiáng)有利的支持，甚至連自身的發(fā)展都陷入絕境，核心競(jìng)爭(zhēng)力也就此喪失。（三）多元化經(jīng)營的致命錯(cuò)誤——盲目投資巨人在生物保健品市場(chǎng)剛剛起步尚未鞏固的情況下，就毅然進(jìn)入完全陌生的房地產(chǎn)領(lǐng)域，而在房地產(chǎn)市場(chǎng)中又盲目投資了巨人大廈這一項(xiàng)目工程。被公司迅猛發(fā)展沖昏頭腦的巨人，將設(shè)計(jì)方案一改再改，從最初的18層一直漲到70層。實(shí)際上，巨人建造的并不是一項(xiàng)可以為集團(tuán)帶來滾滾財(cái)源的工程，而是一條集團(tuán)潰敗的導(dǎo)火鎖。（四）缺乏多元化人才多元化經(jīng)營的企業(yè)需要一支優(yōu)秀的生產(chǎn)管理隊(duì)伍，這樣的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備企業(yè)多元化業(yè)務(wù)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)知識(shí)，以消除企業(yè)進(jìn)入不熟悉的行業(yè)所帶來的消極影響。巨人集團(tuán)不僅不具備這樣的多元化人才，反而擁有很多集團(tuán)的蛀蟲。1996年底，公司陷入困境后，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了很多私吞利潤、違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污的員工。（五）缺乏多元化業(yè)務(wù)共享的健全的管理體制巨人失敗之后，其自身發(fā)現(xiàn)3億多的爛賬中有2億是管理不善，根本原因是賒賬給經(jīng)銷商而引起的。由此可見，不健全的管理體制將懸崖上的巨人推向了深淵。正是基于上述原因，使得巨人集團(tuán)在短短幾年里迅速崛起又迅速衰落。它留給企業(yè)界和理論界太多的思考！第三節(jié)“巨人”給我們的財(cái)富“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”、“黃金搭檔年輕態(tài)健康品”相信這些廣告對(duì)于你并不陌生，這就是卷土重來的史玉柱旗下兩個(gè)成功產(chǎn)品的宣傳。往日的巨人和東山再起的史玉柱給了多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)一筆不小的財(cái)富。一、做好多元化的基礎(chǔ)——一元化　　史玉柱說，領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)面、團(tuán)隊(duì)的精力、企業(yè)的財(cái)力都是有限的，但機(jī)會(huì)是無窮的，現(xiàn)在各領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)都是白熱化，企業(yè)只有發(fā)揮最大的精力，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力才能立足，投資不熟悉的領(lǐng)域一定要慎重，寧可錯(cuò)過100次機(jī)會(huì)，也絕不要投錯(cuò)一個(gè)項(xiàng)目。一定要注意在經(jīng)營項(xiàng)目上的專業(yè)化，惟有在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的精通和優(yōu)秀，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展。二、企業(yè)賬面上要保持有現(xiàn)金“有資產(chǎn)但沒現(xiàn)金是痛苦的，”史玉柱說，“企業(yè)負(fù)債率不能過高，否則資金鏈就容易出現(xiàn)問題?！爆F(xiàn)金一緊張，企業(yè)就容易陷入困境。三、企業(yè)應(yīng)該擁有多元化的人才 “企業(yè)的發(fā)展最核心還是人才，真正的人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵?！笔酚裰f。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)注重培養(yǎng)多元化人才，并積極健全公司管理體制，使其健康發(fā)展。 當(dāng)然巨人集團(tuán)帶給我們的思考遠(yuǎn)不止這些，我希望企業(yè)集團(tuán)可以從我的觀點(diǎn)中得到啟發(fā)和益處。結(jié)束語本文選取企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略為研究的課題，就多元化的相關(guān)理論進(jìn)行了深入討論，在整合現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上提出了自己的觀點(diǎn)，并通過典型的案例對(duì)企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營進(jìn)行了分析。希望本文可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)利用多元化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤方面予以大的幫助！22 / 22