【正文】 nomies of scale)是有區(qū)別的。前者強調生產不同種類產品獲得的經濟性，后者強調的是產量規(guī)模帶來的經濟性。因此，要獲得范圍經濟，一是企業(yè)必須生產兩種或兩種以上的產品 (包括品種與規(guī)格 )。二是產品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。 66 規(guī)模經濟與范圍經濟的產生 ? 固定成本的不可分割性和分攤 ? 變動投入生產率的提高 ? 存貨 ? 范圍與規(guī)模經濟的特殊來源：（ 1）市場營銷、（ 2） 研究與開發(fā)、（ 3） 采購 67 ? 經濟效益 單一或主導 產品經營 相關多元化 經營 非相關多元化 經營 多元化程度 68 二、多元化戰(zhàn)略的正負效應 ? 多元化戰(zhàn)略的正面效應 ? 判斷企業(yè)多元化經營是否成功的關鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè) ， 特別是企業(yè)股東的投資價值 。 69 ? ① 內部優(yōu)勢效應 ? ② 風險分散效應 ? ③ 協同效應 ? ④ 范圍經濟效應 ? ⑤ 信息優(yōu)勢效應 70 ? 多元化戰(zhàn)略的負面效應 ? ① 管理成本 ? ② 過度投資 ? ③ 跨行業(yè)補貼 ? ④ 信息不對稱 ? ⑤ 主營業(yè)務不突出 71 ? 四、多元化戰(zhàn)略與經濟績效關系的實證研究 ? 樣本范圍 ? 樣本企業(yè)的選擇標準是： ① 符合國家規(guī)定的企業(yè)集團標準； ② 企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)內經營； ③ 樣本企業(yè)年度內沒有異常虧損 。 ? 重慶地區(qū)有 28家企業(yè)集團；為了確保實證研究的結果具有統計意義 ， 又在中國上市公司中隨機抽取符合樣本標準的企業(yè) 42家 。 對重慶地區(qū)的 28家企業(yè)采用問卷調查和深度訪談方式 ， 獲取計算多元化指標及經濟績效指標的相關財務數據；上市公司的數據資料通過查閱上市公司年報光盤獲取 ， 并查閱相關時間的 《 中國證券報 》 以保證數據的準確性 。 72 ? 不同行業(yè)企業(yè)多元化經營與經濟績效狀況 ? 不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異 ， 企業(yè)經濟績效也不同 。 建材 、 農業(yè) 、 交通運輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高 ， 經濟績效也較高；輕工業(yè) 、化工 、 機械制造 、 綜合行業(yè)總體多元化程度較高 ，經濟績效卻較低；電子 、 商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關多元化程度較高 ， 經濟績效卻較高 。 這表明 ， 不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇 ， 進而影響了經濟績效；企業(yè)經濟績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響 ， 也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響 。 73 ? 多元化程度與經濟績效關系 ? ① 從績效指標均值看 ， 實行低程度多元化經營企業(yè)的經濟績效要好于實行高程度多元化經營的企業(yè)； ② 從績效指標標準差看 ， 高程度多元化經營企業(yè)與低程度多元化經營企業(yè)比較 ， 經營風險降低 ， 經營穩(wěn)定性提高 ， 體現出多元化戰(zhàn)略的風險分散效應； ③ 從資產負債率看 ， 總體多元化程度和非相關多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關多元化程度低的企業(yè)比較 ，借貸水平能力增強 ， 而相關多元化程度高的企業(yè)盡管降低了企業(yè)的經營風險 ， 卻沒有因此擴大其借貸水平 。 74 ? 多元化類型與經濟績效關系 ? ① 從經濟績效指標均值看，低度多元化企業(yè)經濟績效要好于高度多元化，而相關多元化企業(yè)經濟績效要好于非相關多元化企業(yè)；② 從經濟績效指標標準差看，高度多元化和非相關多元化企業(yè)與低度多元化企業(yè)比較，經營風險較低，經營穩(wěn)定性增強，體現出多元化戰(zhàn)略的風險分散效應。 75 ? 不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經濟績效關系 ? 總資產在 5億以下的企業(yè)多元化程度低于總資產在 5億 ~15億和 15億以上企業(yè) ，其企業(yè)經濟績效也要好于其他兩組企業(yè)；而多元化程度高的企業(yè)表現出多元化戰(zhàn)略風險分散效應 ， 其經營穩(wěn)定性較強 ，借貸能力也較強 。 ? 76 第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略與組織結構 ? 一、組織結構 ? 二、七種組織結構形式： ? 三、實施多元化戰(zhàn)略的組織形式 ? 四、初步研究結論 77 ? 一、組織結構 ? 組織結構：組織運行流程、規(guī)則、規(guī)定、制度和報告關系的總和。 ? 組織設計的四大原則： ? 結構是動態(tài)的： ? 任何結構有其優(yōu)劣，沒有完美的結構； ? 結構設計是一項復雜的工程； ? 結構設計往往受到利益的約束成為非經濟理性的。 78 ? 組織設計的要求： ? 戰(zhàn)略管理的要求：戰(zhàn)略決定組織結構 ? 環(huán)境的要求：戰(zhàn)略是環(huán)境因素在組織內部管理程序的反映。 結構 戰(zhàn)略 經營效益 環(huán)境因素： 市場環(huán)境 制度環(huán)境 79 ? 二、七種組織結構形式： ? 簡單結構（適用于單一產品經營） ? 職能制（ 適用單一產品或單一產品為主導的經營） ? 職能制 +分公司（適用單一產品為主導或多產品經營） ? 事業(yè)部制（適用多種產品或產業(yè)經營） ? 分為功能、產品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制 ? 矩陣制（適用項目為中心的經營） ? 產品團隊制（適用產品為中心的經營） ? 控股公司制（適用多種產品或產業(yè)經營） 80 ? 三、實施多元化戰(zhàn)略的組織形式： ? 適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制 ? （一）合作型的多產品事業(yè)部結構 計劃 研開 人力資源 營銷 財務 總裁 產品 A 事業(yè)部 產品 B 事業(yè)部 產品 C 事業(yè)部 產品 D 事業(yè)部 … … … 81 ? 合作型多產品事業(yè)部的組織結構特點： ? 公司必須采用強有力的整合機制保證相關產品事業(yè)部之間的合作； ? 公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、財務控制和營銷方面具有相當大的決策權（集權），以此促進各個產品事業(yè)部之間合作； ? 科研與開發(fā)一般集中在公司層面； ? 激勵政策主要依靠主觀判斷，強調以整個公司的效益為評價標準； ? 公司的組織文化強調合作精神。 82 ? （二）以相關業(yè)務群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）結構： 計劃 研開 人力資源 營銷 財務 總裁 產品事業(yè) 單位 A 產品事業(yè) 單位 B 產品事業(yè) 單位 C 產品事業(yè) 單位 D 產品 1事業(yè)部 產品 2事業(yè)部 產品 3事業(yè)部 83 ? 戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU）的組織結構特點： ? 加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關系； ? 公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務； ? 戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當大的預算權力和在制訂產品計劃、人力資源、產品財務控制以及營銷方面的決策權力，以此促進 SBU內部各個產品事業(yè)部之間合作。 84 ? （三）競爭型的多產品事業(yè)部結構 法律 財務 審計 總裁 產品 A 事業(yè)部 產品 B 事業(yè)部 產品 C 事業(yè)部 產品 D 事業(yè)部 85 ? 競爭型多產品事業(yè)部的組織結構特點： ? 公司總部僅僅保留很小的職能架構； ? 公司財務控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產生的現金流量全部集中在公司手中； ? 法律服務為公司通過購并進行對外擴張的主要工具； ? 各個產品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產品價值鏈所有活動的控制，但是不能保留現金； ? 激勵政策主要根據各個事業(yè)部的財務指標考核； ? 公司的組織文化強調競爭精神。 86 ? 多元化戰(zhàn)略與組織結構的關系 合作型 戰(zhàn)略事業(yè)單位 競爭型 多元化戰(zhàn)略 相關限制型 相關聯系型 非相關 集權與放權 以公司中央職能部門集權為主 戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權 向下屬事業(yè)部放權為主 整合機制 廣泛使用各類整合手段 中等程度的整合 基本上不強調整合 效益評價體系 主觀評價為主 主觀客觀綜合 客觀為主 部門激勵補償 以整個公司為單位 以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位 以各個事業(yè)部為單位 87 ? 本節(jié)課到此結束，謝謝同學們！ 88