【正文】 動保障部門制作《協(xié)調(diào)處理協(xié)議書》，雙方首席代表和協(xié)調(diào)處理負(fù)責(zé)人共同簽字，并且成為集體合同的有效組成部分，對集體合同的雙方當(dāng)事人具有約束力；此類爭議應(yīng)自決受理的30日內(nèi)結(jié)束，爭議復(fù)雜或其他客觀因素影響需要延期的，延期最長不得超過15日。當(dāng)事人的和平義務(wù)：①發(fā)生團(tuán)體勞動爭議，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)進(jìn)行平等協(xié)商，以期取得一致意見；即使不能協(xié)商解決，也應(yīng)當(dāng)通過正常的程序向勞動保障部門申請協(xié)調(diào)處理，不得自行采取過激行為。②在申請和協(xié)調(diào)處理期間，也不得采取過激行為，同時企業(yè)不得解除職工的勞動關(guān)系。履行集體合同發(fā)生爭議的處理（與一般爭議處理一樣）：①當(dāng)事人協(xié)商。②勞動爭議仲裁委員會仲裁。③法院審理對仲裁裁決不服的，當(dāng)事人可以自收到裁決書之日起15日內(nèi)向法院提起訴訟，通過法院審理爭議得以下解決。（三）預(yù)防集體勞動爭議和團(tuán)體爭議1強(qiáng)化勞動關(guān)系當(dāng)事人的勞動法制觀念2強(qiáng)化對勞動合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查3強(qiáng)化勞動合同、集體合同的管理4強(qiáng)化和完善企業(yè)的民主管理體制5強(qiáng)化與企業(yè)工會組織的溝通6制定勞動爭議預(yù)防工作計劃。二離職是個體脫離了組織，導(dǎo)致其在組織內(nèi)原有身份、資格以及地位發(fā)生變化的行為。分為自愿性離職和非自愿性離職。1解聘條款編制的注意事項：應(yīng)當(dāng)去掉可能導(dǎo)致管理者違約的內(nèi)容、提供清晰的文字規(guī)章，并得到員工的認(rèn)同、要充分考慮被解聘者的社會福利保障問題、不能引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利以換取其他權(quán)利，以免引起法律糾紛、不能違背內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)則和程序6不要過分夸大企業(yè)有關(guān)社會保障方面的者的社會福利保障方面的允諾。2解聘程序：進(jìn)行警告討論，必須讓員工知道自己的工作業(yè)績不符合要求。管理者事先準(zhǔn)備警告確認(rèn)書、列出一份員工在企業(yè)的相關(guān)財務(wù)清單、更換有關(guān)密碼和被解聘員工曾經(jīng)使用的鎖具、如果解聘涉及的員工數(shù)量較大，要慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)言稿、對被解雇人員可能采取的非理性的行動要有所準(zhǔn)備、考慮好如何公布員工被解聘的消息三職業(yè)安全管理1勞動安全衛(wèi)生事故：工廠安全技術(shù)事故、礦山安全事故、建筑安裝工程事故四預(yù)防重大勞動安全衛(wèi)生事故的對策1事故調(diào)查：一般事故調(diào)查、死亡或重大傷亡事故配合調(diào)查五嚴(yán)格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生管理制度：職業(yè)危害是職業(yè)危害因素對勞動者人身造成的有害后果，既可以表現(xiàn)為勞動者的急性傷害。潛在的職業(yè)危害因素轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)傷害，必須具備一定的誘發(fā)和激發(fā)條件這些條件主要是：勞動條件的不良狀態(tài)、勞動組織的不完善、人的錯誤行為以及人們對自然規(guī)律的認(rèn)識不足和防護(hù)手段、方法的欠缺等。安全生產(chǎn)責(zé)任制度：企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，工程技術(shù)人和生產(chǎn)工人在生產(chǎn)過程中，對各自的職務(wù)和職責(zé)范圍內(nèi)勞動安全衛(wèi)生都負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。（企業(yè)法定代表人對本單位安全衛(wèi)生負(fù)全面責(zé)任，是第一責(zé)任人）。（二）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境勞動安全衛(wèi)生觀念環(huán)境的營造：安全第一、預(yù)防為主的勞動安全衛(wèi)生觀念。勞動安全衛(wèi)生制度環(huán)境的營造：①建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度。②嚴(yán)格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生規(guī)程。③獎懲分明。勞動安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境的營造六EAP內(nèi)涵：員工援助計劃，是由組織（如企業(yè)、政府部門等）向所有員工及家屬提供的一項免費(fèi)的、專業(yè)的、長期的、系統(tǒng)的和長期的咨詢服務(wù)計劃。實質(zhì)是：組織層面的心理咨詢。第八章 組織文化、變革與發(fā)展一組織文化的定義：Hofsted把組織文化看成“集體的心理編程”。Schein認(rèn)為，組織文化是特定的組織在處理外部環(huán)境和內(nèi)部過程中出現(xiàn)的問題時所發(fā)展起來的基本規(guī)范。 行為、信念和價值觀。組織文化包括三個層次：認(rèn)為的事物、價值觀和基本假設(shè)。見P171圖81組織文化的三層次示意圖基本假設(shè)：無意識的、理所當(dāng)然的信念、知覺、觀念和情感等。信奉的價值觀：戰(zhàn)略、目標(biāo)、哲學(xué)。人工飾物：可見的組織結(jié)構(gòu)、過程二組織文化的類型：組織文化模型說明：P172 圖82三、組織文化的功能（一）積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和降低交易成本。解決降低交易成本中問題有三種交換方式： 第一種是雙方訂立合同。第二種方式是通過法令和規(guī)章制度的規(guī)定，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)； 第三種方式是通過組織文化的塑造，使組織成員形成共同的價值觀，由于成員與組織之間的交換是互惠的，目的一致的，組織不需要對員工進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，雙方的交換是公平的。相比較而言，這種交易方式的成本最低。（二）消極作用：組織變革的障礙、兼并和收購的障礙；（三）人與組織匹配四、跨文化管理（一）跨文化理論文化：是一個廣義的概念，不僅包括音樂、舞蹈、繪畫、時裝等一些具象的表現(xiàn)形式，還包括價值觀和基本、信念等一些抽象的表現(xiàn)形式?；舴蛩固┑碌目缥幕碚摚夯舴蛩固┑聦ⅰ拔幕倍x為處于同一環(huán)境中的人們所共有的心理程序?；舴蛩固┑聦φ{(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，獲得四個表征國家之間文化差異的維度：權(quán)利距離、不確定性回避；個人主義與集體主義、男性化和女性化。對男性化和女性化的理解：它表示“男性的”價值在社會中居于統(tǒng)治地位的程度。所謂“男性化”是指自信武斷、獲取財產(chǎn)，不關(guān)心其他事物、生活質(zhì)量或他人的價值觀?！芭曰钡膬r值觀特征是溫和順從、強(qiáng)調(diào)生活質(zhì)量?；舴蛩固┑抡J(rèn)為：與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)利距離的接受程度與組織密切相關(guān)的跨文化因素是權(quán)利距離不確定性回避。跟激勵密切相關(guān)的因素是個人主義與集體主義、不確定性回避和“男性化”與“女性化”。（二）影響企業(yè)跨國管理的文化因素：文化因素是國際企業(yè)管理過程中貫穿始終的戰(zhàn)略問題環(huán)境因素；包括政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、物理因素、文化因素企業(yè)自身因素；東道國經(jīng)濟(jì)因素；東道國勞動力因素。（三）文化差異：文化差異是一個綜合概念，它不僅指兩個國家之間的文化差異。一個國家內(nèi)部也存在跨文化管理，至少存在以下類型文化差異：國家與國家之間的文化差異；民族與民族之間、不同宗教信仰之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間或?qū)蛹壷g。五學(xué)習(xí)型組織的概念：從知識學(xué)習(xí)的必要性方面說，在新型的工作組織中，主要是基于知識流動的工作方式。這些知識類型分為環(huán)境知識、公司知識和內(nèi)部知識。從學(xué)習(xí)型組織方面說，“學(xué)習(xí)型組織”就是能持續(xù)進(jìn)行組織水平學(xué)習(xí)的組織，一個通過獲取或創(chuàng)造新知識，具有不斷開發(fā)、適應(yīng)與變革能力的組織。從組織學(xué)習(xí)的方面說，是指學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行的這種創(chuàng)新的活動和過程，具體包括自覺地運(yùn)用知識的獲得、共享和利用三個階段。學(xué)習(xí)型組織具有的共同特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)雙環(huán)學(xué)習(xí)遠(yuǎn)景驅(qū)動型組織；善于學(xué)習(xí)型組織；自主管理的扁平型組織；具有創(chuàng)造能量的組織；員工家庭與事業(yè)相平衡的組織。善于不斷學(xué)習(xí)的組織“善于學(xué)習(xí)”的四含義：終身學(xué)習(xí)；全員學(xué)習(xí)；全過程學(xué)習(xí)；團(tuán)體學(xué)習(xí)。建立學(xué)習(xí)型組織的“五項修煉”：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團(tuán)隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。影響組織學(xué)習(xí)力的要求：對未來的警覺程度，洞察是否正確；對事物的認(rèn)知程度，掌握全面認(rèn)知能力；對信息的傳遞程度，溝通是否暢通；對變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時。調(diào)整能力是組織學(xué)習(xí)力的行動環(huán)節(jié)。建立學(xué)習(xí)型組織：明確學(xué)習(xí)型組織的重要學(xué)習(xí)工具取得并保持學(xué)習(xí)優(yōu)勢將學(xué)習(xí)融入組織的文化和價值中采取措施消除學(xué)習(xí)障礙組織對學(xué)習(xí)的管理六組織變革與發(fā)展企業(yè)的組織變革是七方面變化的：從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復(fù)性工作到創(chuàng)新和關(guān)懷；從職業(yè)性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權(quán)利到顧客權(quán)利；從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。影響組織變革的外部因素：外部市場需求；海爾人的市場觀念：“市場唯一不變的法則是永遠(yuǎn)在變”科學(xué)技術(shù)的發(fā)展；例子競爭環(huán)境的變化。內(nèi)部環(huán)境中物的因素是：企業(yè)的設(shè)備、工藝、企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平、企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用等。內(nèi)部環(huán)境中人的因素是：工作態(tài)度、個人價值觀、員工的素質(zhì)。組織變革的類型：按變革的層次、內(nèi)容和方式進(jìn)行分類。組織設(shè)計要考慮的三個關(guān)鍵的行為因素：戰(zhàn)略、組織和動因。企業(yè)變革三個不同層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革；著眼點(diǎn)是企業(yè)的組織能力提高企業(yè)運(yùn)作績效的組織變革；企業(yè)最常見的變革創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的組織變革。這類變革是最具有潛力的變革。企業(yè)變革的推進(jìn)方式：劇烈式變革；漸進(jìn)式變革；實施變革的三種方法：強(qiáng)制；角色認(rèn)同；內(nèi)化。組織變革的阻力來自員工和來自組織的兩方面阻力：來自員工的阻力包括未知的恐懼；安全的需要；習(xí)慣改變；收入降低。 來自組織的阻力包括結(jié)構(gòu)慣性；有限的變革點(diǎn)；群體慣性；對已有的權(quán)利關(guān)系、資源分配的威脅。排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（為了保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先沿街并采取相應(yīng)的措施）： 讓員工參加組織改革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識改革的必要性和增強(qiáng)改革的責(zé)任感； 大力推進(jìn)與組織變革相適應(yīng)的人員計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位； 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織解除阻力。企業(yè)問題診斷表共分五個部分： 組織結(jié)構(gòu)面；組織程序面；咨詢與控制態(tài)度和士氣；其他問題組織干預(yù)技術(shù)：以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)；以行動為中心的組織發(fā)展技術(shù)；以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù)。 以資料為基礎(chǔ)的組織發(fā)展技術(shù)：調(diào)查反饋法；職位期望技術(shù)；立場分析。以行動為中心的組織發(fā)展技術(shù)：敏感性訓(xùn)練；團(tuán)隊建設(shè)；以整體系統(tǒng)為對象的組織發(fā)展技術(shù)：管理方格；矩陣式組織。從管理的角度歸納危機(jī)內(nèi)涵的四個因素：一是危機(jī)反應(yīng)時間有限；二是必須馬上做出決策；三是信息不可靠或不完備；四是應(yīng)對危機(jī)所需的人力、設(shè)備可能超過實際可得。危機(jī)的特點(diǎn)：具備突發(fā)性、意外性、單向溝通型、由事件驅(qū)動反應(yīng)的以及組織能控制力下降/壓力增大等特征。危機(jī)管理：就是如何面對威脅，意識到潛在的威脅并努力去阻止其發(fā)生以及發(fā)生時采取迅速和有效的應(yīng)對。危機(jī)事件的生命周期管理包括：預(yù)防危機(jī)、識別危機(jī)、管理危機(jī)、總結(jié)危機(jī)。社會應(yīng)對機(jī)制是微機(jī)管理在空間軸上管理機(jī)制，包括社會網(wǎng)絡(luò)、法律體系、協(xié)調(diào)機(jī)制和觀眾溝通。組織建立危機(jī)反應(yīng)能力的必要性：減少人員方面的責(zé)任；將負(fù)面的反應(yīng)最小化；保護(hù)公司的財產(chǎn)；將經(jīng)濟(jì)損失最小化；組織危機(jī)管理的原則：最早、迅速和真實地通告危機(jī)；讓受尊重的第三方出面來通告危機(jī)；對這場危機(jī)中的所有受害人表示真摯的同情；與所有受影響人的人們溝通，尤其要注意與職員溝通。技能題：1 、組織變革的過程？任何組織變革的過程都包括解凍、改革、再解凍三個過程。首先，是目前的狀態(tài)解凍；其次，推動它前移；然后，在一個新的位置上，把它穩(wěn)固起來。這是一種邏輯、線形的變革管理程序。詳看P188189。2 組織結(jié)構(gòu)的變革？為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，必須隨著企業(yè)內(nèi)部條件的變化而相應(yīng)的變革，才能順利地成長和發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革往往是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題。 組織結(jié)構(gòu)變革的程序和步驟，可歸納為一個大致的模型。組織變革程序圖：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目的組織變革組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇組織評價確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案重要表格：第57頁 表35 不同權(quán)重系數(shù)綜合評分表第62頁 圖41 培訓(xùn)基本過程說明圖第64頁 圖42 影響訓(xùn)練效果的因素第65頁 圖43 培訓(xùn)文化成熟期的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)第65頁 圖44 培訓(xùn)模式之一第66頁 圖46 培訓(xùn)模式之三第71頁 圖48 實驗設(shè)計、準(zhǔn)實驗設(shè)計和非實驗設(shè)計之間的關(guān)系第74頁 圖414 理想化的實驗設(shè)計第77頁 表41 戴爾通和湯普生職業(yè)生涯發(fā)展階段第80頁 表42 職業(yè)生涯發(fā)展管理工作中員工、主管和人力資源管理部門的角色第81頁 圖416 職業(yè)生涯管理中的個人與組織的關(guān)系圖第89頁 表43 不同階段職業(yè)生涯管理的任務(wù)表