【導讀】業(yè)家占的比例最大，百富榜上超過60%的企業(yè)家都是從事房地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)的。因為土地革命戰(zhàn)爭時期有一個非常重要的階段，即紅軍建立了革命根據(jù)地，但是因。下面是《解放軍報》上刊登的紅軍長征時走過的草地和雪山，可以看出當時紅軍的條件。完善的過程，后一階段不斷地克服前一階段的弱勢，逐步趨于完善。2020年政府頒布了“831”限制令；2020年3月5日，溫家寶總理在政府工作報告中提出，國家要抑制房價；2020年3月16日，央行實行降息；2020年3月26日國八條出臺；2020年5月發(fā)布了四部委文件；上海的一個樓盤，一期開盤的時候單價是一萬七千元每平米，原本設想二期開盤時把價格定為二萬五，上海的另一個樓盤為了促銷，舉辦了一個“買別墅送。由賣方市場進入買方市場。從市場情況來看，重壓之下的中國房地產(chǎn)業(yè)必須首先進行管理革命，解決好自身的問題。適用于中國房地產(chǎn)界。

　　

【正文】 計劃達成的影響，把各個因素列出來，節(jié)選前面的十個重要指標，給以加權(quán)值，最后得出各項因素對計劃達成的影響程度。 一般來說，我們在做總結(jié)的時候總是說 “是我的不對 ”， “我的工作沒做好 ”，可是到底錯在什么地方卻沒有明確。這個表格的一個好處就是把原來臺面下講的事擺到臺面上來，便于明確責任。比如說預售許可條件尚未具備，按照一般 的總結(jié)，會說營銷部的工作沒做好，可是具體哪里沒做好卻沒有說，這樣顯得很含糊，對于后面的改進工作沒有任何意義。如果使用分析表格，就可以看出各個部門的具體責任所在，從而方便各個部門及時改進工作。 表 62 甲公司 2020 年各部門執(zhí)行因素分析表 事件：預售許可條件尚未具備 部門 責任分析 總經(jīng)理辦公室 計劃性定的不好 營銷部 主要責任 外聯(lián)部 沒有拿下批文 設計部 圖紙不清楚 人力資源部 —— 工程部 —— …… —— 通過總結(jié)可以得出綜述，到底是因為什么原因使得計劃沒有完成，并找出具體 的責任部門，這樣才能有效地為制定下一個年度的計劃提供參考。 總結(jié)的最終目的是為了更好地制定計劃，甲公司雖然是制定 2020 年的目標，但是首先要制定一個三年目標，而不要馬上進入一年目標的制定。各個公司具體制定目標的方法可能都不一樣，在這里建議可以使用平衡計分卡的方式來制定目標。 平衡計分法是一個比較適用于房地產(chǎn)公司的模式，前面講過，房地產(chǎn)公司既要強調(diào)利潤指標，也要強調(diào)非利潤指標。所謂非利潤指標，包括客戶滿意度、核心競爭力、學習能力、內(nèi)部管理等等。比如說甲公司的市場目標是三年內(nèi)品牌要達 到某個程度、客戶滿意度要達到某個程度、核心能力要達到某個程度、要儲備一定量的高質(zhì)量土地等等。定完三年目標之后就要制定具體的年度目標，比如說甲公司 2020年的目標包括：市場目標是什么、品牌目標是什么、收益率是多少、費用目標是多少、質(zhì)量目標是什么等等。通過這樣從大到小的方法可以制定出符合企業(yè)發(fā)展需要、切實可行的目標。 目標分解工作就是將公司的總目標逐級分解到集團公司各分支機構(gòu)、各部門直至每個崗位員工，甲公司銷售部門的目標分解如表 63所示。 表 63 甲公司銷售部門 2020 年銷 售進度支持表 銷售樓盤：分林州 B B2尾盤，分林州 B3，落產(chǎn)灣 A A A3 部門 部門工作目標 營銷部 —— 外聯(lián)部 提供竣工驗收報告書 設計部 —— 審計核算部 提前兩周提供 B1區(qū)面積終測報告等 工程部 提前 45天各項工程完工，并通過政府驗收，公司要組織驗收，施工單位要實施整改 研發(fā)部 提前四周，提供兩書所需設計數(shù)據(jù) 房地產(chǎn)公司的目標只有一個，但是每個部門的目標一定是先從自己部門的利益出發(fā)，然后才會考慮到其他部門和公司的利益，這樣會嚴重影響公司總目標的執(zhí)行，如果把總目標進行分解，具體落實到每個部門的目標，規(guī)定在某個階段每個部門必須完成什么工作，這樣各個部門配合起來就會有條不紊、高效有序。 制定計劃的最后一個流程是各部門根據(jù)分解目標，制定具體的執(zhí)行計劃，這一過程包括： ? 各部門根據(jù)進度目標制定費用（成本）目標和質(zhì)量目標； ? 逐級審核各部門和每個員工年度目標契約； ? 建立計劃目標管理制 度、流程、工作標準； ? 舉辦目標契約簽約儀式，簽署財年目標契約； ? 開展績效管理系統(tǒng)設計，以保障計劃目標管理系統(tǒng)的成功實施。 實施計劃目標管理應注意的問題 總的來說，實施計劃目標管理能夠有效地解決當前國內(nèi)各房地產(chǎn)公司在管理上存在的弊端，使各部門、各員工目標明確，職責分明，各業(yè)務流程明晰；采用先進的激勵機制，獎懲分明，能使得員工具有危機感和緊迫感。 但是，在具體實施計劃目標管理的過程中，還存在以下幾個問題，需要特別注意： ? 計劃年年做，年年做不好 很多公司都存在這個疑惑，為什么計劃年年做，可是年 年做不好呢？這是因為計劃本身制定的不合理，一個不可行的計劃當然無法實現(xiàn)。只有首先做好總結(jié)，認真制定出實實在在的目標計劃，才能把計劃做好。 ? “臺面 ”和 “臺下 ”的問題 關(guān)于 “臺面 ”和 “臺下 ”問題也是很多企業(yè)要面對的難題，似乎大家都喜歡私底下聚在一起嘰嘰喳喳，討論公司的問題。而不愿意坐在一起商談怎樣解決問題，對此只有改變管理制度，比如像甲公司那樣用表格來幫助確定責任，才能強制把 “臺下 ”搬到 “臺面 ”上來。 ? 怎樣才能更好地分工合作 關(guān)于分工問題，這里有三個建議： ① 以計劃管理為主線，兼容其他如質(zhì)量、預算、成 本等管理內(nèi)容； ② 老板負責計劃外的事，職業(yè)經(jīng)理人負責計劃內(nèi)的事； ③ 設立專門的計劃管理部門或人員。 【案例】 一個項目在定計劃的時候，突然發(fā)現(xiàn)有一條高壓線路經(jīng)過這個項目小區(qū)，根據(jù)目標要求外聯(lián)部必須在20天內(nèi)完成拆遷任務，但是外聯(lián)部認為 20 天不可能，最少要 30 天。這就是計劃外的事件，這時這個任務應當由老板來批準，而不是經(jīng)理。外聯(lián)部應該給老板呈上兩個方案，第一個方案是 30 天完成，由此可能會給公司怎樣的損失；第二個方案是通過公司的各種資源幫助外聯(lián)部工作。這樣老板對于公司的事務就會提前知曉，并且直接指揮重要 決定。 第七講 團隊建設與績效考核的誤區(qū)（上） 對目前房地產(chǎn)行業(yè)的人才狀況分析 有的房地產(chǎn)公司過分強調(diào)個別專業(yè)人員的重要性，而忽略了公司整體專業(yè)人才的優(yōu)勢組合和團隊建設。有些房地產(chǎn)老總經(jīng)常說的一句話就是 “我們不缺錢，只缺人 ”。這句話反映出房地產(chǎn)企業(yè)對人才的迫切要求。 房地產(chǎn)行業(yè)的特點是利潤高，同時風險大、工作強度大，所以給人一種又愛又恨的感覺，非常容易吸引人才加盟，但是人才的流動也很頻繁?？偟膩碚f房地產(chǎn)行業(yè)目前人才狀況的特點主要有兩點： ? 年輕化趨勢越來越明顯 在 20世紀 90年代初，中國房地產(chǎn)行業(yè)剛剛起步的時候，從事房地產(chǎn)業(yè)的主要是一些有經(jīng)驗的、實戰(zhàn)性的、中年以上的專業(yè)人才?，F(xiàn)在年輕人已經(jīng)逐漸成為房地產(chǎn)行業(yè)的主力軍，每年都有來自不同地區(qū)、不同專業(yè)的年輕人加入到房地產(chǎn)業(yè)，給房地產(chǎn)業(yè)帶來了新的生命力，同時也加劇了房地產(chǎn)業(yè)的競爭。 ? 人員跳槽頻繁 目前房地產(chǎn)專業(yè)的人才正在向復合型方面發(fā)展，很多優(yōu)秀的人才受到各種因素的影響，離開了房地產(chǎn)業(yè)，或者加入到其他的競爭對手公司，使得原公司措手不及，并給原公司造成一定的損失。 一說到最優(yōu)秀的人才，有人 馬上會想到名牌大學畢業(yè)的博士生、碩士生，或者是留學歸來的 “海歸 ”，但是對房地產(chǎn)企業(yè)來說，最優(yōu)秀的人才應該是最適合公司發(fā)展思路的人才以及具有團隊精神的人才。假設一個人具有海歸的背景，又有名牌大學的背景，但是他與其他人、與公司團隊無法融合在一塊，那么對公司而言他是一個非常危險的人物，并且越優(yōu)秀越危險。 【案例】 一個著名的房地產(chǎn)公司要選拔一個人才擔任西南分公司的 CEO。負責此事的副總通過很多途徑終于找到一個認為合適的人選，這個人選是一個非常優(yōu)秀的營銷人員，他要求年薪 300 萬。 300 萬雖然不是一筆小數(shù)目，但是 副總覺得從公司的銷售量來看，還算值得。于是副總一邊與這個人選商談，一邊向公司老板匯報。老板聽了匯報之后，說了一句話： “你先想清楚，我們是要把整個公司做成操盤手，還是讓一個人當操盤手？ ”因為這個人選實力非常強，他提出了一個條件，那就是如果要他擔任西南分公司的 CEO，他就要全權(quán)統(tǒng)管，由他來負責整個區(qū)的運作，總公司不能隨便插手。副總不太明白，老板接著說： “公司發(fā)展到現(xiàn)在，具有當前的規(guī)模，都是通過整個團隊協(xié)作完成的，我們強調(diào)的就是團隊合作，而你找的這個人，他的觀念與公司的觀念正好相反，如果我把分公司的命脈依托于一個 人，那么就會有很大的危險。 ”后來經(jīng)過董事會的討論，認為這個高級人才確實值 300 萬，但是他的管理理念不符合公司的經(jīng)營管理模式，所有不能讓他擔任西南分公司的 CEO。 我們在招聘人才的時候，一定要先弄清楚公司是以哪種方式作為操盤手。實際上這兩種方式都有各自的優(yōu)點和缺點，只有根據(jù)公司的需要，符合公司發(fā)展思路的人才才是我們最需要的人才。 房地產(chǎn)公司團隊建設的重要性 團隊建設對所有的公司來說都是非常重要的事情，但是房地產(chǎn)公司團隊建設的重要性遠遠大于其他類型的公司。原因是： ? 房地產(chǎn)行業(yè)沒有參考物 其他行業(yè)都可 以把行業(yè)內(nèi)先進企業(yè)作為參照，可是我國的房地產(chǎn)業(yè)起步晚，并且情況特殊，比如國外的房地產(chǎn)公司很少會遇到大規(guī)模的拆遷。此外房地產(chǎn)公司的人員都是很專業(yè)的人員，包括造價、設計、工程銷售、人力資源等組成了房地產(chǎn)公司的團隊，這個團隊要運作的項目是幾億甚至幾十億、上百億的項目，所以團隊建設非常重要。 ? 房地產(chǎn)公司的員工都是非常優(yōu)秀的人才 到房地產(chǎn)公司工作的人都是很優(yōu)秀的人才，有的從設計院過來，有的從監(jiān)理單位過來，有的從建筑單位過來，還有的是下海，他們來到公司之后帶來了原來單位的文化，已經(jīng)具有一定的思想模式和做事模式，所以 各個員工之間的配合具有一定的難度。根據(jù)生理學原理，人的面部有四十四塊肌肉，人的每一個微小動作需要這四十四塊肌肉的合作，房地產(chǎn)公司做產(chǎn)品就好像是在向客戶展示一個漂亮的微笑，需要所有的部門、所有員工的團結(jié)協(xié)作。 【自檢 71】 判斷下面的說法是否正確。 （ 1）房地產(chǎn)行業(yè)團隊建設的重要性遠遠大于其他類型的公司。 （ 2）房地產(chǎn)公司最需要具有工作經(jīng)驗的人才。 （ 3）當前房地產(chǎn)行業(yè)中年輕人已經(jīng)成為一支新的生力軍。 （ 4）房地產(chǎn)公司的人員流動相對其他行業(yè)來說還算比較穩(wěn)定。 （ 5）房地產(chǎn)公司做產(chǎn)品需要所有的部門、所有員 工的團結(jié)協(xié)作。 （ 6）人員流動在房地產(chǎn)業(yè)是很平常的事情，對公司不會有任何損失。 答案 71 （ 1）、（ 3）、（ 5）正確；（ 2）、（ 4）、（ 6）錯誤。 實現(xiàn)團隊有效溝通和良好合作的途徑 公司的運作需要團結(jié)協(xié)作，實現(xiàn)團隊有效的溝通和良好合作的途徑主要有下面兩條： 首先要有一個好的人力資源管理制度和氛圍，如果一個公司沒有很好的人際氛圍，沒有很好的人力資源管理體系，那么在吸引人才方面就會遇到很多困難。福建、廣東等地有很多民營企業(yè)，實行家族化管理，對于外來的人才要 么排擠、要么不予以重任，所以這些家族企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后就不能再進一步發(fā)展了，其中一個非常重要的原因就是缺乏人才，不能留住人才。 企業(yè)制定制度就像是訂立一個競賽規(guī)則，并且提供一個競賽的平臺，所有的人才在這個平臺上公平的競爭，企業(yè)的老板擔任裁判員的角色。一個好的管理制度可以做到筑巢引鳥，有什么樣的巢，就會吸引來什么樣的鳥。 一個公司發(fā)展到一定程度就必須凡事都要按照制度去做，而不能按照領(lǐng)導的個人喜好辦事，也就是說要創(chuàng)建一個規(guī)范化的管理平臺和科學的管理制度。 人力資源部在團隊建設中的作用 很多人力資源部經(jīng)理都會抱怨說老板根本不重視人力資源部。之所以會存在這樣的問題，是因為目前普遍存在一個誤解，認為人力資源部就負責招人，對公司的其他業(yè)務沒有任何幫助。事實上，人力資源工作是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作，如果發(fā)揮得當，可以對企業(yè)做出很大貢獻。下面從四個方面來理解人力資源部的功能。 人力資源部的首要功能當然是負責招聘，但不是簡單的根據(jù)其他部門的要求招人，而是要把好關(guān)，招聘最合適的人才。 【案例】 某公司年底準備擴招員工，每個部門都上報了 自己需要的人員數(shù)目，工程部報了 5 個，設計部報了 3個，造價部報了 6 個 ……，如果人力資源部只是根據(jù)各部門的上報情況招聘，比如給工程部招 5 個，給設計部招 3 個，那么這位人力資源部經(jīng)理就不是一位合格的人力資源部經(jīng)理。正確的做法應該是，在各個部門上報要求人員之后，人力資源部經(jīng)理根據(jù)公司的計劃目標管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進行核實，根據(jù)各個部門的明年工作計劃確定到底需要多少員工，可能工程部的人員數(shù)報少了，按照明年的工作量，至少需要 10 名新員工，而造價部可能只需要 3 名新員工就可以了，所以說這時人力資源部經(jīng)理要把好關(guān)。 房地產(chǎn)公司人力資 源部要想把好關(guān)，首先應該熟悉公司每項業(yè)務的相關(guān)知識，只有這樣才能根據(jù)各部門的工作量確定其所需要的人員數(shù)目。所以，人力資源部經(jīng)理不僅要具備專業(yè)的人力資源知識，還要努力學習公司其他的業(yè)務知識。 人力資源部不是只做內(nèi)務管理的事情，完全可以參與公司的很多工作，包括業(yè)務性的工作，比如體現(xiàn)公司的管理形象等。 【案例】 某公司參加一個大型招聘會，人力資源部經(jīng)理給老板報出的預算是 4 萬元，老板嚇了一跳，說： “招聘會每個攤位的租場費是 500 元，公司租四個攤位才 2020 元，加上人員的吃飯坐車費用， 3000 元就足夠了，你居然要 4 萬元？ ”人力資源部經(jīng)理說： “老板，你聽我細說，這次我們的招聘策略有所變化，因為這次招聘會的人流非常大，參加招聘會的人員可能來自全國各個地，估計人流會達到 11萬人，這些人將來絕對是公司潛在的客戶，所以我打算花 8000 元在招聘會的入口處租一個位置，再花 1 萬元豎一個非常高、非常顯眼、非常漂亮的標語牌，然后用一排帥哥美女去負責招聘，我要用這個排場讓這些未來的潛在客戶知道，我們公司是一個非常規(guī)范的大公司。 ”老板批準了人力資源部經(jīng)理的要求，批了 6 萬元的預算。 6 萬元只相當于在報紙做一個版面的廣 告，但是這次招聘活動卻取得了更大的效應。公司在招聘會之