【正文】 從左到右分別是每項(xiàng)職責(zé)的職責(zé)范圍、負(fù)責(zé)程度以及衡量指標(biāo)（ KPI）。 圖 52 傳統(tǒng)的職位說明書示范圖 【圖解】 傳統(tǒng)的職位說明書應(yīng)按照國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)特點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)改進(jìn)，為企業(yè)開展職位評(píng)估、薪酬管理、績(jī)效管理打下基礎(chǔ)。這樣做出來的職位說明書只能是鎖在人力資源部的抽屜里，沒有發(fā)揮實(shí)際作用。所以兩個(gè)部門之間的接口如果不處理好，很容易引起部門之間的矛盾。這么多的涉及工程口的職位之間的接口，必須要妥善解決， BPI就能 夠有效地解決接口流暢方面的問題。 ? BPI的重點(diǎn) 這里要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，對(duì)房地產(chǎn)公司來說最重要的是部門之間的接口?？墒钱?dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)公司的特點(diǎn)是本土化、區(qū)域化，講究實(shí)戰(zhàn)性，很多房地產(chǎn)公司以前都取得了輝煌的成就，其基本流程存在合理性，不需要完全再造，所以這時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化更恰當(dāng)。 （ BPI） ? BPI的定義 大家對(duì) BPI不是很熟悉，但是都熟悉 BPR，兩者的定義如下： ① BPR（ Business Process Reengineering）是指企業(yè)流程再造； ② BPI（ Business Process Improvement）的意思是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。周期比較長(zhǎng)的好處是我們?cè)谧鲆荒甑墓ぷ饔?jì)劃當(dāng)中會(huì)有向前看的感覺，知道自己今年結(jié)束之后明年接下來要做什么，所以建議先制定長(zhǎng) 遠(yuǎn)規(guī)劃再制定短期規(guī)劃。在這兩條線都得到充分拓展、充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，最后再建立公司的工資平臺(tái)、獎(jiǎng)金平臺(tái)以及其它平臺(tái)。 如何建立房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺(tái) 這里給出房地產(chǎn)企業(yè)建立核心管理平臺(tái)流程圖，圖 51是本講的重點(diǎn)，它詳細(xì)地說明了房地產(chǎn)企業(yè)如何建立核心管理平臺(tái)，公司所有的業(yè)務(wù)流程都應(yīng)該按照這個(gè)圖來運(yùn)作。 我們認(rèn)為，核心管理平臺(tái)的提升應(yīng)該是公司全體員工共同參與的結(jié)果。 國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)核心管理平臺(tái)提升的最佳途徑有兩條，分別是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（ BPI）和全員全過程人力資源管理（ ASWP HRM），下面將詳細(xì)講解。我們反復(fù)提到基礎(chǔ)管理，企業(yè)在建立核心平臺(tái)的時(shí)候首先要注重基礎(chǔ)管理平臺(tái)的提升；第二個(gè)前提是業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)企業(yè)就沒有利潤(rùn)。 第五講 房 地產(chǎn)業(yè)管理制度的誤區(qū)（下） 房地產(chǎn)公司在運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度之前需要兩個(gè)前提，第一個(gè)前提是公司的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)是房地產(chǎn)公司任何工作開展的前提。 （ 6）項(xiàng)目公司也應(yīng)該有一套行之有效的管理制度。 （ 4）管理創(chuàng)新是目前的流行趨勢(shì)，所有的公司都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行管理創(chuàng)新。 （ 2）現(xiàn)代企業(yè)管理制度將會(huì)幫助企業(yè)降低成本，提高工作效率。 【 自檢 41】 判斷下面的說法是否正確。 總之，房地產(chǎn)公司引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度將會(huì)幫助企業(yè)降低成本，提高工作效率。 【案例】 有一家房地產(chǎn)公司在業(yè)內(nèi)和客戶當(dāng)中都享有盛名，其中一個(gè)重要的原因就是這家公司從小事出發(fā)，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件 事。 【案例】 我 們以設(shè)置客戶服務(wù)中心為例來說明應(yīng)該怎樣做實(shí)事，一般來說公司設(shè)置客戶服務(wù)中心有三種方式：第一種是放在物業(yè)公司，第二種是放在銷售部的后臺(tái)支持，即售后，第三種是專門成立一個(gè)客戶服務(wù)部門，與公司其他部門并列。如果在基礎(chǔ)管理工作還沒做好的情況下就要進(jìn)行管理創(chuàng)新，這種理念對(duì)房地產(chǎn)公司來說是致命的傷害。 【案例分析】 OA 系統(tǒng)是一種先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，但是是否要引進(jìn) OA 系統(tǒng)要看公司的實(shí)際情況來決定，否則可能花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢而沒有效果。這樣一來員工們看到老板都是如此執(zhí)行，自然也就應(yīng)付了事了。 【案例二】 一家公司決定引進(jìn) OA系統(tǒng)，公司的老總不懂電腦，為了做 OA特意買了一部電腦放在辦公桌上。也就是說雖然公司制定了各種制度，但是員工們并沒有執(zhí)行，還是按照原有 慣例工作。我們要向國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，把口頭命令、工作事項(xiàng)等盡量用文字的形式記載下來并傳遞下去，并且最好有相關(guān)人員的簽字。 房地產(chǎn)公司的文件傳遞以及資料保管非常重要，文件的齊全是保護(hù)自己合法權(quán)益的一個(gè)有效方法。這個(gè)項(xiàng)目中的任何改動(dòng)都留有書面資料，當(dāng)項(xiàng)目完成之后，留下了大量的書面材料。 【案例】 20 世紀(jì) 90 年代我國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)在建設(shè)大型商場(chǎng)和管理方面都沒有什么經(jīng)驗(yàn)，所以一家外資的發(fā)展商負(fù)責(zé)建設(shè)一座大型商場(chǎng)，外資發(fā)展商把這個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)成立了一個(gè)項(xiàng)目公司，這個(gè)項(xiàng)目公司的許多做法都與當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司不同，具體來說有： ①人員設(shè)置非常簡(jiǎn)練，不像國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)管理人員就有上百人。 前面講過房地產(chǎn)公司的一個(gè)特征是項(xiàng)目組負(fù)責(zé)制，有人認(rèn)為項(xiàng)目公司比較小就不需要專門建立管理制度了。這就是前面所談到的為什么有一些房地產(chǎn)企業(yè)的老總對(duì)管理這兩個(gè)字非常不感興趣，他們寧愿去跑關(guān)系，用吃飯、喝酒、應(yīng)酬來替代管理。可以想象，這個(gè)公司的成本管理非常高，此外，因?yàn)樨?fù)責(zé)的人太多，不僅影響工作效率，而且每個(gè)人都有意或無意地覺得自己的責(zé)任輕了，沒必要太認(rèn)真，所以也影響工作效果。這還沒有完，總經(jīng)理辦公室專門有一個(gè)學(xué)造價(jià)的副總工程師最后把關(guān)。但是在這家公司，還需要造價(jià)部經(jīng)理簽字，簽完字之后不能直接交給老總或副總。 【舉例】 一家房地產(chǎn)公司使用“人盯人”的戰(zhàn)術(shù)達(dá)到了頂峰，公司的造價(jià)管理體系尤其突出，一個(gè)報(bào)告在公司老總最后簽字之前，至少還有六七個(gè)人要簽字。這種 “人盯人 ”戰(zhàn)術(shù)的依據(jù)歸根結(jié)底就是 “不放心 ”，因?yàn)閷?duì)員工不放心， 所以需要人來監(jiān)督。 綜合來說，目前在房地產(chǎn)公司建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問題 ： “人盯人 ”的戰(zhàn)術(shù) 有的公司組織結(jié)構(gòu)很不合理，老總每設(shè)置一個(gè)部門或者每招一個(gè)人都要再多設(shè)一個(gè)部門或者一個(gè)人來做監(jiān)督。 建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度應(yīng)注意的問題 現(xiàn)在很多公司都有管理制度，而且制度非常詳細(xì) ，但是這些制度往往流于形式，沒有發(fā)揮實(shí)際作用。正所謂 “得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂 ”。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，原來由于公司計(jì)劃管理做得不好，整個(gè)公司在運(yùn)作的過程中留給材料部購(gòu)買 材料的時(shí)間非常少，所以材料部每次購(gòu)買材料時(shí)要進(jìn)行詢價(jià)、找廠家非常倉促，這樣買到材料時(shí)價(jià)格難免會(huì)達(dá)不到最佳值。但是如果高薪再加上制度，那么效果就會(huì)更好。 房地產(chǎn)公司應(yīng)提倡“制度養(yǎng)廉” 目前在房地產(chǎn)公司里面廉潔問題是一個(gè)敏感話題，很多企業(yè)都存在這個(gè)問題，但是又不知道如何才能有效的解決。在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)需要建立一個(gè)有效的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏。 ? 老員工創(chuàng)新意識(shí)比較弱。實(shí)行有效授權(quán)的方案之后，部門經(jīng)理都覺得自己的責(zé)任更重了，落筆簽字也都更慎重了。 【案例】 一個(gè)公司設(shè)計(jì)了有效授權(quán)的方案，即大膽授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。 所以說，當(dāng)公司開始進(jìn)入管理規(guī)范程序之后，事必躬親是管理者的一個(gè)大忌。 【案例】 某房地產(chǎn)公司的老板是做工程出身的，于是他只要一有時(shí)間就會(huì)到工地轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，又因?yàn)樗膶I(yè)，所以可以看到很多問題。 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏 當(dāng)前我國(guó)的房地產(chǎn)公司主要存在以下幾個(gè)問題： ? 事必躬親，不授權(quán) 管理有個(gè)新名詞叫做 “顯微管理 ”，房地產(chǎn)公司的員工們一般都有一個(gè)感覺，那就是老總出身在哪個(gè)行當(dāng)，那個(gè)部門的員工和經(jīng)理就非常頭疼。這句話乍看起來有些道理，但是從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來看就值得商榷，甚至可以說這種觀點(diǎn)正是房地產(chǎn)公司管理不規(guī)范的根源。 答案 31 全面成本管理的特征：（ 1）、（ 3）、（ 6）； 傳統(tǒng)成本管理的特征：（ 2）、（ 4）、（ 5）。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更為重要，因?yàn)槭虑昂褪轮械某杀究刂瓶梢詭椭竟?jié)約更多的成本，而且是看不見的成本?！? 同樣的道理可以用于房地產(chǎn)公司的全員全過程管理?！眹?guó)王問：“那為什么大家都只稱贊你的醫(yī)術(shù)高明呢？”扁鵲回答：“我大哥看病是在人們的病情還沒發(fā)作之前就進(jìn)行預(yù)防，幫助人們不生病，所以他的水平最高；我二哥 看病是在病人的病情還很輕微的時(shí)候就把他治好了；而我一般是當(dāng)病人的病情非常嚴(yán)重了，才給他開刀、服藥，所以大家都看到了我的治病效果，而沒有看到我大哥和二哥的功勞。具體效果見下面的修 改前后經(jīng)濟(jì)效益對(duì)比表。因?yàn)樵O(shè)計(jì)院是單純從設(shè)計(jì)考慮，為了便于使用，負(fù)三層的設(shè)計(jì)非常合理。 2.【案例二】 一個(gè)小區(qū)由一棟 17層、兩棟 17層以及兩棟 30層高樓所組成。通過全面成本管理，指導(dǎo)項(xiàng)目的策劃與定位，確定最佳的建設(shè)方案，獲得最佳經(jīng)濟(jì)效果。 表 34 小區(qū)項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比表 序號(hào) 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 1 總建筑面積 153622m2 134790 m2 減少 18832 m2 2 地下建筑面積 41430 m2 22509 m2 減少 18921 m2 序號(hào) 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 3 地上建筑面 112192m2 112192m2 不變 4 容積率 5 綠化率 下降 7% 6 總戶數(shù) 30% 37% 7 停車數(shù)量 819 406 減少 413車位 【案例分析】 這個(gè)案例告訴我們，全面成本管理決定經(jīng)濟(jì)效果。由于造價(jià)部的及時(shí)介入，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，把車位的配比率由 1： 改為 1： ，經(jīng)過這樣的修改之后，工程修改以后不僅 避免了車庫積壓，而且減少成本如下：土方、樁基、地下室、支護(hù)等，共節(jié)約了工程費(fèi)用 4256 萬元。 表 33 全面成本管理與傳統(tǒng)造價(jià)管理效果分析表 成本 管理 設(shè)計(jì) 預(yù)算 施工圖 概 算 竣工 結(jié)算 經(jīng)濟(jì) 效果 抗風(fēng)險(xiǎn) 能 力 全面造價(jià) 管理 有 有 達(dá)到預(yù)期 經(jīng)濟(jì)效果 強(qiáng) 傳統(tǒng)造價(jià) 管理 無 有 無法預(yù)測(cè) 經(jīng)濟(jì)效果 弱 全面成本管理的作用 —— 案例分析 總之，全面成本管理具有無窮的魅力，它能夠幫助企業(yè)降低成本，獲取比同行同類產(chǎn)品相對(duì)較低的成本，從而取得成本優(yōu)勢(shì)。 表 32 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的造價(jià)控制力度對(duì)比表 全面成本管理 傳統(tǒng)成本管理 購(gòu)買土地 35%100% 0 策劃與產(chǎn)品定位 75%95% 0 設(shè)計(jì)階段 35%75% 0 施工階段 5%35% 5%35% 竣工階段 05% 05% 評(píng)估 主動(dòng) 被動(dòng) 案例總結(jié) 減少成本 10%以上 0 傳統(tǒng)成本管理常常會(huì)出現(xiàn) “三超 ”現(xiàn)象，即概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算，而全面成本管理能夠有效地避免這種情況發(fā)生 。 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的另一個(gè)重要區(qū)別表現(xiàn)在對(duì)造價(jià)的控制力度方面。”老總說：“你這么想是不對(duì)的，你的工作屬于傳統(tǒng)造價(jià)管理的事后部分，你的職責(zé)就是把高出預(yù)算的部分減到預(yù)算之內(nèi)，這是你的工作，如果你沒有控制到這個(gè)水平那就是失職。 表 31 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理對(duì)比表 全面成本管理 傳統(tǒng)成本管理 全過程 局部 動(dòng)態(tài) 靜態(tài) 事前 事后 有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力 無抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力 復(fù)合型人才 普通專業(yè)人才 【案例】 一個(gè)房地產(chǎn)公司一位造價(jià)工程師要退休了，臨走前他去找公司老總，說：“老總，我覺得公司給我的退休補(bǔ)償金太少了。 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的綜合對(duì)比 1. 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理區(qū)別 全面成本管理是全動(dòng)態(tài)的、全過程的、事前的、有抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力的、使用復(fù)合型人才的管理模式。以設(shè)計(jì)階段為例，它幾乎占成本控制 80%的比例。可以說目前國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)施工階段以及竣工交付階段的成本管理關(guān)注得比較多，對(duì)于其他階段則沒有重視，這種管理方法屬于 “事后控制 ”。 圖 31 房地產(chǎn)企業(yè)樓盤項(xiàng)目的運(yùn)行操作流程圖 大多 數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)工程造價(jià)的管理僅僅停留在竣工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算和竣工結(jié)算上。所以房地產(chǎn)企業(yè)導(dǎo)入全員全過程成本管理具有非常重要的意義。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己是比較困難的，能夠達(dá)到這種高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。德魯克說過一句非常經(jīng)典的話， “在企業(yè)內(nèi)部，我只看到成本！ ” 對(duì)房地產(chǎn)公司來說，最大的成本是土地費(fèi)用和建安成本，此外還有一些直接和間接費(fèi)用。 答案 21 支持 A 的意見，節(jié)流是企業(yè)管理者通過嚴(yán)格的內(nèi)部管理就可以控制的，它與開源一樣重要。 【自檢 21】 關(guān)于公司成本和利潤(rùn)的問題，下面有兩種截然不同的意見，哪個(gè)對(duì)？ A：成本要嚴(yán)格控制，能省則省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能獲得 更多的利潤(rùn)。這個(gè)項(xiàng)目為了節(jié)約削減了承諾的建設(shè)資金，導(dǎo)致業(yè)主不滿、項(xiàng)目和公司的聲譽(yù)受損，最后公司削減的資金還是要花出去。很多人看重了小區(qū)的景觀和整體環(huán)境，因?yàn)?A 區(qū)別墅太貴，于是就選擇了 C 區(qū)公寓，這樣同樣也可以享受小區(qū)的美景。事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)該向優(yōu)秀培訓(xùn)和咨詢管理顧問要利潤(rùn)，他們不僅能提高公司的整體水平，而且通過培訓(xùn)還能夠幫助公司員工提高實(shí)戰(zhàn)水平，培訓(xùn)的效果不僅僅在當(dāng)時(shí)，更體現(xiàn)在長(zhǎng) 遠(yuǎn)的影響，作為企業(yè)的老總不僅要看到眼前的利潤(rùn)，還要看到長(zhǎng)遠(yuǎn)的利潤(rùn)，不僅要做一個(gè) “小氣 ”的管理者，還要做一個(gè) “大氣 ”的管理者， “該花的就應(yīng)該花 ”。 【案例】 著名的房地產(chǎn)大腕潘石屹說過這么一句話，“我們能做到簡(jiǎn)單就做簡(jiǎn)單，能少用人就少用人