【正文】 )一直致力于其“訂單—收款’(Order to Cash，OTC)流程的改進工作。在對多個子流程進行再造之后，公司取得了令人矚目的成果：到2006年，交貨延誤減少了70％以上，逾期應收賬款減少了三分之二，訂單完全履行率也從19％飆升到了70％。但是，公司領導層仍然擔心這樣的成果難以維持．里克馬古恩(Rick Magoun)是高樂氏的物流副總裁，同時也是OTC流程的負責人。他要求4個子流程的負責人評估這些流程的成熟度，并讓物流領導小組(由10名成員組成)評估執(zhí)行OTC流程的相關部門的企業(yè)能力。每個成員獨立評估后，再由整個小組討論評估結果。他們并沒有回避分歧，也沒有采取折衷做法，而是就每個評估結果進行了討論，直到有人——不一定是少數(shù)派一方——重新考慮自己的評估意見。就這樣，他們慢慢達成了共識。事實證明，這種方法非常有效，有助于團隊共同認識到，哪些地方需要變革，以及公司還需如何改進工作．他們的分析帶來了幾個令人意想不到的發(fā)現(xiàn)。首先，OTC流程并不像許多人認為的那樣成熟。這個發(fā)現(xiàn)著實讓人意外，畢竟該流程是大家多年集體創(chuàng)意的產(chǎn)物。但是這件事再次說明了一個問題：存在越久并不意味著越成熟。其次，高樂氏的企業(yè)能力比OTC流程的能動因素更為成熟。這個評估結果表明，公司高管們需要更多地關注執(zhí)行者的技能，知識和行為。另外，流程設計并沒有充分反映客戶的心聲，因此這方面也需要加強投入。第三，OTC流程各項衡量指標的狀況要優(yōu)于其他流程的能動因素狀況，因此領導小組可以先暫緩這方面的改進工作。同時，該小組發(fā)現(xiàn)高樂氏的企業(yè)能力也存在不足之處，包括流程專業(yè)技能的欠缺，以及變革準備的不充分。該領導小組根據(jù)所有這些發(fā)現(xiàn)，制訂了下一年的行動計劃，并把流程改造的情況記錄備案，利用這些記錄，幫助員工做好變革準備。另一方面，他們還讓更多人員參與到流程重組的工作中來，從而擴展了公司的技能基礎．由于企業(yè)能力級別高于流程能動因素的級別，高管們知道企業(yè)已經(jīng)準備好投入時間和資源，解決任何懸而知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總此在黑暗中跌跌撞撞要強得多。生活如此，流程變革亦如此。未決的問題了。應用PEMM框架還給高樂氏帶來了其他利益。例如，公司可以根據(jù)評估分析，而不是猜測臆斷來規(guī)劃變革。要知道，流程變革小組之所以沒有解決某些問題，只是因為他們尚未考慮到這些問題．現(xiàn)在，小組成員則可以借助于PEMM框架來決定把資源投到何處，而不是被迫依靠直覺和瞬間的靈感來做決策了。此外公司對業(yè)務流程的重視會引發(fā)許多員工的興趣，他們也會詢問，自己能為組織做出哪些貢獻。對此，高樂氏的領導者就可以利用PEMM分析來引導他們。最后，如果高績效流程出現(xiàn)問題，企業(yè)也可以利用PEMM分析找出其根源。美國最大的貨運公司之一施奈德物流公司（Schneider National)最近就是這么做的。5年前，為了解決增長趨緩的問題，公司確立了5個核心流程?！矮@取新業(yè)務”流程就是其中之一。它涵蓋了從銷售代表獲悉潛在機會到最終贏得銷售合同為止，這整個過程中的所有工作。衡量該流程績效的一個關鍵指標是，回應客戶邀標書(request for proposal)所需的時間。在流程再造之前，施奈德公司一般需要30到45天的時間完成投標準備。而2003年，公司建立了新的流程后，回應客戶的時間縮短到3天，速度提高了90％。因而施奈德公司的中標率(也即銷售機會轉化為合同的比例)也提高了70％。但在2005年初，公司開始出現(xiàn)問題。重新設計后的流程原本都以“市場負責人”(market owner)為中心，他們都是經(jīng)驗豐富的領導人，負責指導定價，以及與邀標書有關的其他決策。但為了減輕市場負責人的壓力，一些業(yè)務部門開始讓更多的經(jīng)理參與到這些決策中來。其他變通之策也相繼出現(xiàn)。不久，流程績效開始下滑。公司的一個團隊進行PEMM分析后發(fā)現(xiàn)，雖然流程的能動因素在P2和P3級別，但企業(yè)能力滯后。明確地說，治理水平和文化方面存在差距。流程負責人和公司流程委員會——即流程負責人和業(yè)務經(jīng)理交流的平臺，負責解決懸而未決的問題——沒有足夠的權力，無法阻止部門經(jīng)理變更流程。公司也沒有足夠的決心，以結構化的方式來解決問題，而是任由經(jīng)理們各行其是。時任業(yè)務變革副總裁、現(xiàn)任獨家供應服務(Sole Source)業(yè)務部門主管的道格米勒(Doug Mueller)曾指出過上述問題，但并未引起高層關注。PEMM分析則點明了薄弱環(huán)節(jié)，幫助它們贏得了公司高層的重視，同時推動了各種項目的發(fā)展，促使施奈德改進了流程治理體系，強化了重視業(yè)務流程的文化。有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設計出高績效流程，營造有利于流程發(fā)展的環(huán)境。事實上，PEMM分析的結果常常令組織大感意外，因為它們的自我感覺總是優(yōu)于分析結果。然而，知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總比在黑暗中跌跌擅撞要強得多。生活如此，流程變革亦如此。你可以利用這張表，評估業(yè)務流程的成熟度．并確定如何改善流程績效。P1到P4各列中的表述，定義了每個“流程能動因素”的強度級別。對照這些表述，你可以判斷自己所評估的流程中，各能動因素處于哪個級別。如果表述的情況大致正確(至少80％相符)，則把對應方格涂成綠色；如果勉強正確(相符程度介于20％到80％之間)，則涂成黃色：如果不太正確(最多20％符)，則涂成紅色。致力于提升流程績效級別的企業(yè)需要注意，綠色格子表示這些能動因素不會阻礙流程的進展，黃色格子表示企業(yè)在這些方面尚有很大的改進余地，紅色格子則表示這些問題阻礙了流程更趨成熟。右邊的彩色圖表是美國某大公司的流程評估結果。在該案例中，流程設計的背景以及執(zhí)行者的知識是阻礙流程達到P1級別的原因。要確定你們組織是否準備好實施基于流程的變革，你可以評估這張表中的各項表述。它們闡述了企業(yè)在改進業(yè)務流程時所需具備的能力，而這些能力又分為E1到E4四個強度等級．如果表述的情況至少80％相符，則把相應方格涂成綠色；如果相符程度介于20％至80％之間，則涂成黃色；如果最多20％相符，則涂成紅色。企業(yè)必須首先著重處理紅色方格內(nèi)的問題，其次是黃色方格。參照右田中美國某大公司的自我評估結果。比如。該公司通過評估發(fā)現(xiàn)，如果著力開發(fā)流程改進的方法，就可以把企業(yè)能力提升到E1級