【正文】 具體表現(xiàn)在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發(fā)展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經營發(fā)展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。　　綜上所述，國有商業(yè)銀行經營效率低下是粗放型經營管理模式的必然結果，如果不在經營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。　　三、商業(yè)銀行經營轉型的內在含義、主要內容和實施策略　　(一)商業(yè)銀行經營轉型的內在含義與主要內容　　當前在金融界討論的經營轉型與經濟轉型在概念是根本不同的。所謂經濟轉型，是指由計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，金融界討論的經營轉型，是經營模式和增長方式的轉變。從經濟學的角度看，經營模式和增長方式是指推動經濟組織產出和價值增長的各種生產要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現(xiàn)產出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發(fā)展觀的要求，經營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經營模式轉變。經營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經營績效和效率的全面提高，經營管理結構的動態(tài)優(yōu)化，資產組合和業(yè)務組合的精巧協(xié)調，人才的合理匹配。轉變經營模式和增長方式涉及經營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業(yè)務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業(yè)務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優(yōu)化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業(yè)務結構、產品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題?？刂骑L險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行[] 所以，商業(yè)銀行經營轉型應包括： 　　，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務結構轉向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務結構。業(yè)務結構由公司業(yè)務主導轉向公司業(yè)務與零售業(yè)務、中間業(yè)務并重，其中零售業(yè)務逐步由存款為主的被動型負債業(yè)務轉向負債業(yè)務、增值型個人理財、效益型個人信貸業(yè)務并重，培育核心業(yè)務，打造核心優(yōu)勢業(yè)務，增強持續(xù)發(fā)展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業(yè)，個人客戶，重視發(fā)展個人中高端客戶。在資產結構上，應該以經濟資本為導向配置風險資產。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(中國工商銀行，2005)。　　，實現(xiàn)內部管理成本的最小化和經營效用的最大化。在服務渠道方面，以現(xiàn)代科技為支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務分銷方式，如網上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業(yè)務領域上，明確國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內尋找客戶和業(yè)務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務流程和組織架構，加強網點布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網點資源配置，提高經營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業(yè)務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經營費用?！　。瑢崿F(xiàn)銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業(yè)務品種、經營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產、交易資產、投資資產以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經營效益。銀行業(yè)經營轉型面臨6大挑戰(zhàn) 來源：《證券時報》 2010年08月26日04:46我來說兩句(0)復制鏈接打印大中小大中小大中小　　從2003年至今，中國銀行業(yè)通過對大型國有銀行的股份制改造和其他銀行業(yè)金融機構的全方位重組改革，取得了長足進步；目前面臨國內信貸資產質量問題、房地產行業(yè)貸款風險隱患上升等6大挑戰(zhàn)；需要從各方面著手，增強全面風險管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力?！　〗涍^亞洲金融危機的洗禮，中國銀行業(yè)在包括風險管理在內的諸多領域取得了長足的進步，成功地抵御了此次全球金融危機的沖擊。從2003年至今，中國銀行業(yè)通過對大型國有銀行的股份制改造和其他銀行業(yè)金融機構的全方位重組改革，公司治理狀況明顯改善，風險管控能力顯著提高，抵御風險的能力大為增強，主要體現(xiàn)在4個方面?！　∫皇峭ㄟ^財務重組和加強監(jiān)管，保持了不良貸款余額和比率的持續(xù)下降，資產質量顯著改善。截至2009年末，%，%。二是資本充足水平顯著提高。截至2009年末，在貸款大幅增加、資本質量要求明顯提高的情況下，%，超過國際平均水平；239家商業(yè)銀行資本充足率全部達到銀監(jiān)會的監(jiān)管標準，%大幅提升至100%。三是中國銀行業(yè)的貸款損失準備金余額大幅增加，推動撥備覆蓋率在不良貸款銳減的情況下實現(xiàn)了大幅提升，風險抵補能力進一步提高。截至2009年末，，撥備覆蓋率大幅提升至155%，遠高于2003年末的25%。四是盈利水平穩(wěn)步提升。2003年，?！　‘斍懊媾R6大挑戰(zhàn)　　目前，歐洲主權債務危機和貿易保護主義加劇將可能對全球經濟復蘇造成較大負面影響，而外需增長放緩及結構性矛盾凸顯亦會使中國經濟的持續(xù)高增長面臨一定壓力。面對經濟發(fā)展中的諸多不確定因素，中國銀行業(yè)將面臨以下新挑戰(zhàn)：　　第一，歐洲主權債務危機將可能加大中國銀行業(yè)歐洲資產質量下降的風險。根據國際清算銀行（BIS）的數(shù)據，截至2009年底，，%，來自“歐豬五國”，%。雖然中國銀行業(yè)在歐洲的債務頭寸相對較小，但是債務危機可能會影響其歐洲分支機構的業(yè)務發(fā)展和資產質量，從而加大中國銀行業(yè)海外資產風險?！　〉诙?，國內信貸資產質量問題不容忽視。2009年，%，創(chuàng)近10年來新高，同時貸款期限結構以中長期為主，投向也比較集中。隨著整體經濟運行環(huán)境常態(tài)化以及結構調整步伐的加快，部分信貸資金在今后形成實質性風險和損失的可能性要高度重視。　　第三，房地產行業(yè)貸款風險隱患上升。截至2009年末，%。隨著房地產市場不確定性逐步增加，房地產開發(fā)貸款的風險鏈條效應或將重現(xiàn)?！　〉谒?，重點領域信貸風險值得重視。隨著國內產業(yè)結構進一步調整，產能過剩、重復建設問題以及“兩高一資”行業(yè)所隱藏的信貸風險暴露可能加快?！　〉谖?，流動性風險壓力增大。盡管當前中國銀行體系流動性總體充裕，但來自國際國內的多項因素也對銀行業(yè)流動性管理形成了考驗，如跨境資本過度流動、歐洲主權債務危機引發(fā)的國際銀行業(yè)信貸再度收緊以及存貸款資產負債期限的合理搭配需求上升等?！　〉诹?，金融創(chuàng)新風險值得高度關注。創(chuàng)新是銀行業(yè)發(fā)展的動力和源泉，在國際金融競爭日益激烈的環(huán)境下，中國銀行業(yè)只有通過創(chuàng)新才能保持可持續(xù)發(fā)展，但包括資產證券化和資產表外化在內的金融創(chuàng)新本身蘊藏著較大的衍生風險，值得保持高度關注和密切監(jiān)控。　　可能采取的應對措施　　筆者認為，中國銀行業(yè)在未來應從以下幾方面著手，增強全面風險管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力。其一，應堅持信貸投放的“有保有控”，確保信貸資金進入實體經濟，滿足有效需求，繼續(xù)支持小企業(yè)發(fā)展，加大對涉農信貸的投入，積極支持擴大內需；嚴格控制“兩高一?！毙袠I(yè)貸款，在促進經濟結構調整中優(yōu)化信貸結構；著力加強對重點領域和薄弱環(huán)節(jié)的支持。其二，積極推動商業(yè)銀行綜合化經營進程。銀行綜合化經營的本質是構造多元化的業(yè)務體系，滿足客戶多元化金融服務需求，以及通過發(fā)展與傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務具有不同收益與風險特性的業(yè)務，使得商業(yè)銀行資產負債組合中實現(xiàn)收益與風險的優(yōu)化配置，有助于商業(yè)銀行防范經營風險。其三，應逐步完善全面風險管理體系和戰(zhàn)略框架，實施更高層次的本外幣一體化的流動性風險管理，積極推進新資本協(xié)議規(guī)劃實施；適時采取多種方式補充銀行資本，提高風險抵補能力；進一步完善經濟資本計量和配置體系；完善信用風險限額體系，加快健全信貸產品定價的形成機制，進一步提高貸款定價水平。其四，應繼續(xù)完善公司治理架構，明晰各治理主體職責，強化發(fā)展戰(zhàn)略管理，轉變業(yè)務發(fā)展模式和盈利模式；科學設計薪酬制度，完善激勵約束機制；進一步規(guī)范關聯(lián)交易，加強信息披露。其五，應對資金來源與運用進行實時監(jiān)測，加強資產負債業(yè)務期限結構管理，逐步建立本外幣資金集中管理機制，主動把握和及時揭示流動性風險，拓展資金運用渠道，優(yōu)化資產期限結構，提高流動性管理效率?！　。ㄗ髡呦抵袊ど蹄y行城市金融研究所宏觀分析師）商業(yè)銀行經營轉型與體制創(chuàng)新 牛錫明 貫徹落實科學發(fā)展觀，推進經濟增長方式轉變是我國經濟、社會實現(xiàn)全面協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。作為國民經濟重要組成部分的商業(yè)銀行，其自身的股份制改革與機制體制創(chuàng)新對整個國民經濟有重大的影響。一、中國商業(yè)銀行實行經營轉型是歷史發(fā)展的必然選擇中國的銀行業(yè)經歷了由計劃經濟到市場經濟的歷史性轉變。1995年《商業(yè)銀行法》頒布后，工、農、中、建四大專業(yè)銀行開始轉型為國有商業(yè)銀行，但由于當時國有企業(yè)正處在改革的關鍵期，兼并破產、下崗分流造成新的不穩(wěn)定因素，需要四大銀行作為最后的承擔者承擔社會責任，因此還存在較強烈的行政干預，四大銀行轉型艱難，不良貸款大幅度增加。1997年的亞洲金融危機給中國政府敲起了警鐘，1997年11月召開了中央金融工作會議，做出政府不再干預金融的重大決策，為商業(yè)銀行自主發(fā)放貸款創(chuàng)造了條件，新增貸款的質量有了明顯提高。從2005年10月起，建設銀行、中國銀行和工商銀行先后在一年內成功地在香港和上海兩地上市，成為國際化的上市大銀行。筆者認為，中國的商業(yè)銀行要真正成為世界級的大銀行，不僅僅表現(xiàn)在市值上，更重要的是在經營方式上要有重大改變。商業(yè)銀行必須進行經營轉型，合理地布局資產、負債和收入結構，大力發(fā)展中間收費業(yè)務，才能防止金融風險的累積。實行商業(yè)銀行的經營轉型應做到以下幾點：要由一個信貸型銀行轉型為金融服務型銀行；要依托于傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢做好經營轉型工作；要把發(fā)展戰(zhàn)略與提高執(zhí)行力很好地結合起來；混業(yè)經營是商業(yè)銀行經營轉型的重要內容，不實行混業(yè)經營，難以實現(xiàn)商業(yè)銀行的根本性轉型。二、必須建立完善的商業(yè)銀行內部考核機制目前商業(yè)銀行內部的考核機制有三個層面：即“塊塊考核”、“條條考核”及客戶經理考核，構成了商業(yè)銀行的考核體系?！皦K塊考核”考核各級行長，在目前行長負責制的情況下，“塊塊考核”很有成效。“條條考核”考核部門總經理，是打破大鍋飯的有效措施?？蛻艚浝淼目己耸亲罨镜目己耍瑢嶋H上由客戶通過對客戶經理的評價來評估銀行服務的好差，因此，客戶經理的考核實際上是在考核銀行的服務水平。目前存在問題比較多的是客戶經理的考核，核心問題是客戶經理當成了產品經理考核，造成了客戶經理只知道營銷產品，不知道營銷客戶；只重視產品任務的完成，而不重視客戶關系的維護。在這種考核體系下，客戶經理的經營理念是“由產品到客戶”，只顧推銷產品，而忽視了認知客戶，造成客戶只感受到營銷產品，感受不到銀行的服務。必須改變以產品為核心的考核體系，建立以客戶為核心的客戶經理考核體系。其要點是：（1）要使客戶經理按照“從客戶到產品”的思路去工作；（2）客戶經理與客戶一一對應；（3）客戶維護是客戶經理的主要職責；（4）客戶維護的標準要具體化；（5）客戶經理所負責的客戶，相應在銀行辦理的所有業(yè)務都應成為客戶經理的考核內容；（6）要在95588中監(jiān)測客戶經理的服務質量。三、垂直的風險控制體制與分層級營銷機制必須同時建立當前商業(yè)銀行所面臨的主要風險還是信用風險，貸款質量決定著商業(yè)銀行的生存與發(fā)展。當前防范和控制信貸風險要做好三項工作：（一）要進行貸款的壓力測試。所謂貸款壓力測試，是利用數(shù)學模型，通過對經驗數(shù)據的分析，找出GDP與不良貸款率之間的相關性，從而確定當GDP的增長率下降時，不良貸款率有可能上升多少個百分點。（二）要通過行業(yè)信貸政策合理布局信貸資產。行業(yè)信貸政策是銀行進行信貸結構調整的主要手段和工具。有些商業(yè)銀行已經發(fā)布了幾十個行業(yè)信貸政策，相應規(guī)定了行業(yè)信貸額度和企業(yè)的進入退出政策，對合理布局信貸資產，防止信貸過于集中，防范潛在信貸風險起到很好的作用。（三）建立垂直的風險控制體系。垂直獨立的風險控制體系有以下要點：（1）要在一級分行設立信用風險官或信貸審批官。（2）一級分行的授信審批部門和信貸管理部門在二級分行要設授信審批分部和信貸管理分中心，或實行派出制。（3）要設立專家型信貸審查委員會。分層級的營銷體制就是按客戶大小優(yōu)劣分成不同的層級，由不同層級的分支機構直接營銷。經營范圍和分支機構遍布全國的大型優(yōu)質客戶要由總行直接營銷并建立客戶經理營銷體系；省內跨地區(qū)的優(yōu)質客戶要由一級分行直接營銷并建立客戶經理營銷體系；各地市的中小型客戶由二級分行營銷，微型客戶和個人客戶由支行營銷。每一層級的客戶都實行一次營銷、一站式審批?？傂泻鸵患壏中幸晒芾硇娃D變?yōu)榻洜I管理型，對大型優(yōu)質客戶要由牽頭營銷變?yōu)橹苯訝I銷。直接營銷是指總行和一級分行公司業(yè)務部的客戶經理要直接與客戶接觸，掌握客戶需求，制定客戶服務方案，起草貸款調查報告，承擔貸后管理責任，肩負大型優(yōu)質客戶的第一客戶經理職責。對大客戶應制訂個性化的“客戶服務方案”。個性化服務方案的內容應包括：客戶概述、客戶特征及貢獻度、客戶需求、客戶投資決策程序和風險控制程序評價、可為客戶提供的產品與服務、客戶服務網絡；總行、分行、支行、客戶需求報告路線圖、行動目標與考核等等。商業(yè)銀行的管理應是分層次的，小客戶應是批量管理，服務應規(guī)范化、標準化、流程化。中客戶應以批量管理為主，個性化服務為輔。而大客戶應以個性化服務為主。制定個性化服務方案的過程是銀行對客戶評估的過程，是整合操作流程的過程。方案一旦制定，將會提高銀行的整體服務功能和效率。制定大客戶個性化服務方案要由公司部門啟動，必須得到全行的認可和支持。比較現(xiàn)實的做法是：個性化服務方案提交信貸審查委員會審議后，提交有權審批人審批。并作為信貸文件歸檔。在建立垂直獨立的風險控制體制和分級營銷體制時還要注意解決以下幾個問題：貸后管理問題。法人客戶和個人客戶的客戶性質和所辦理業(yè)務有較大差異，在貸后管理方面應區(qū)別對待。法人客戶貸后管理要堅持“誰的客戶誰管理”的原則，客戶經理要負責所維護客戶的貸后管理。信貸管理部門貸后管理職責主要有三項：一是貸款監(jiān)測和分析；二是貸款檔案管理；三是潛在風險大