【正文】 上。但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立情勢(shì)升高的惡性競(jìng)爭(zhēng)；只要有一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)，一段時(shí)間之后，這又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動(dòng)的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動(dòng)，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過(guò)任何一方都不想要的程度。 　　早期警訊： 　　“要是我們的對(duì)手慢下來(lái)，那么我們就能停止打這場(chǎng)仗，去做其他事情?！?　　管理方針： 　　尋求一個(gè)雙贏政策，將對(duì)方的目標(biāo)也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極采取和平行動(dòng)，會(huì)使對(duì)方感覺(jué)威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對(duì)立局勢(shì)升高的情勢(shì)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司開發(fā)出一款設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便而易于攜帶，能夠同時(shí)載三個(gè)嬰兒。產(chǎn)品推出后，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時(shí)另一家公司也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家公司因想擊敗對(duì)方的市場(chǎng)占有率而降價(jià)20％。過(guò)了一段時(shí)間，第二家公司發(fā)現(xiàn)銷售下降，也降低價(jià)格。第一家公司接著跟進(jìn)，更進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家公司的利潤(rùn)即使已經(jīng)開始受到不利的影響，但一段時(shí)間之后，終于又采取相同的降價(jià)行動(dòng)。幾年過(guò)后，兩家公司都只是勉強(qiáng)維持損益平衡，這種設(shè)計(jì)頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競(jìng)爭(zhēng)而從市場(chǎng)消失。 　　其他例子： 　　●廣告戰(zhàn)。 　　●愈來(lái)愈依賴律師來(lái)訴訟。 　　●幫派火拼。 　　●婚姻破裂。 　　●預(yù)算膨脹。此因有些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其他單位發(fā)現(xiàn)了，為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學(xué)樣，造成所有的人都在大肆灌水預(yù)算。 　　●美蘇軍備競(jìng)賽。 　　六、富者愈富 　　 　　狀況描述： 　　兩個(gè)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行，表現(xiàn)成績(jī)相近，但為有限的資源而競(jìng)爭(zhēng)。開始時(shí)，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)取更多的資源，無(wú)意中產(chǎn)生了一個(gè)“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來(lái)愈好；而使另一方陷入資源愈來(lái)愈少，表現(xiàn)也愈來(lái)愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。 　　早期警訊： 　　兩個(gè)使用同一資源的活動(dòng)同時(shí)展開，其中一個(gè)活動(dòng)、群體或個(gè)人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個(gè)則陷于掙扎求生的狀態(tài)。 　　管理方針： 　　在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績(jī)表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是一些無(wú)意中造成的不良競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　某位管理者有兩位不錯(cuò)的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請(qǐng)假一個(gè)星期，此主管因此給另一位較多的機(jī)會(huì)。當(dāng)?shù)诙徊繉倩貋?lái)上班以后，這位管理者覺(jué)得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺(jué)得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會(huì)。第二位部屬，覺(jué)得沒(méi)有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會(huì)更少。雖然兩個(gè)人起初能力不分上下。最后，第二位部屬離開了這家公司。 　　其他例子： 　　●家庭生活與工作之間的沖突。家庭問(wèn)題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關(guān)系惡化，使回家愈來(lái)愈成為一件痛苦的事情，而更疏于關(guān)切家庭生活。 　　●一家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競(jìng)爭(zhēng)。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項(xiàng)產(chǎn)品可用的資源愈來(lái)愈少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始作用，而使得第一項(xiàng)產(chǎn)品愈來(lái)愈成功，而第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷于困境。 　　●一個(gè)害羞的學(xué)生在學(xué)校一開始成績(jī)就不好（可能是因?yàn)榍榫w問(wèn)題或一個(gè)未被發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)障礙），而被貼上“學(xué)習(xí)緩慢”的標(biāo)簽，與外向的同學(xué)比較起來(lái)，他得到的鼓勵(lì)與注意愈來(lái)愈少，成績(jī)也就愈來(lái)愈差。如果父母也只是注重孩子的“表現(xiàn)”，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發(fā)展，也常陷入類似的困境。 　　七、共同悲劇 　　 　　狀況描述： 　　許多個(gè)體基于個(gè)別需求，共同使用一項(xiàng)很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項(xiàng)資源逐漸擴(kuò)展，并產(chǎn)生“增強(qiáng)環(huán)路”而使成長(zhǎng)愈來(lái)愈快，但后來(lái)他們的收益開始遞減，且愈努力，成長(zhǎng)愈慢。最后資源顯著減少或告罄。 　　早期警訊： 　　“過(guò)去充裕的情況如今已轉(zhuǎn)趨困難。我必須更加努力以獲取利益。” 　　管理方針： 　　透過(guò)教育、自我管制以及同濟(jì)的壓力，或透過(guò)一個(gè)最好是由參與者共同設(shè)計(jì)的正式調(diào)節(jié)機(jī)制，以管理共同的資源。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司負(fù)責(zé)不同轄區(qū)的幾個(gè)部門，同意共用銷售人員。如此統(tǒng)合運(yùn)用，成效不錯(cuò)。每一個(gè)部門都由于有更大的銷售力在必要時(shí)大力支援促銷，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)于銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負(fù)擔(dān)過(guò)高、績(jī)效下降，以及流動(dòng)率上升。沒(méi)多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個(gè)部門都陷入銷售力大減的困境。 　　其他例子： 　　●在客戶必須聽來(lái)自同一家企業(yè)、六個(gè)不同部門的銷售人員，為互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品促銷之后，對(duì)該企業(yè)的形象大打折扣。（“共有的資源”是該企業(yè)良好的形象。） 　　●許多制造商爭(zhēng)相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計(jì)劃，起初成效不錯(cuò)，但是后來(lái)零售連鎖商店被愈來(lái)愈多的合約問(wèn)題與促銷工作忙得喘不過(guò)氣來(lái)，最后不是放棄跟某些制造商聯(lián)合促銷，便是在訂定聯(lián)營(yíng)事業(yè)的條件中，只留給制造商很小的利潤(rùn)。 　　●某些天然資源在各公司競(jìng)相開采的情形下急速耗竭，譬如許多礦產(chǎn)和魚產(chǎn)。 　　●各類的污染問(wèn)題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應(yīng)。 　　八、飲鳩止渴 　　 　　狀況描述： 　　一個(gè)對(duì)策在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言，會(huì)產(chǎn)生愈來(lái)愈嚴(yán)重的后遺癥，使問(wèn)題更加惡化，可能會(huì)益發(fā)依賴此短期對(duì)策，難以自拔。 　　早期警訊： 　　“這在以前似乎總是有效；為什么它現(xiàn)在不靈了？” 　　管理方針： 　　眼光凝聚在長(zhǎng)期焦點(diǎn)。如果可能的話，完全屏除那種短期對(duì)策。除非短期對(duì)策只是用來(lái)?yè)Q取時(shí)間，以尋求更妥善的長(zhǎng)期解決方案。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報(bào)酬率最大化的動(dòng)機(jī)驅(qū)使下，他將訂購(gòu)昂貴新型生產(chǎn)機(jī)器的時(shí)間延后，投資報(bào)酬率立刻提高。但是制造的品質(zhì)日漸滑落，造成低品質(zhì)的不良聲譽(yù)。后來(lái)連續(xù)幾年，客戶對(duì)此項(xiàng)產(chǎn)品的需求大幅下滑，報(bào)酬率縮水，使總裁更不愿投資在新的生產(chǎn)設(shè)備上，而陷入惡性循環(huán)。 　　其他例子： 　　●以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息。 　　●減低維修預(yù)算以降低成本，終而導(dǎo)致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。 　　●任何逐漸上癮且有嚴(yán)重后遺癥的“解”。 　　九、成長(zhǎng)與投資不足 　　 　　狀況描述： 　　如果公司或個(gè)人的成長(zhǎng)接近上限時(shí)，可以投資在“產(chǎn)能”的擴(kuò)充上，以突破成長(zhǎng)的上限，再創(chuàng)未來(lái)。但是這種投資必須積極，且必須在成長(zhǎng)降低之前，不然將永遠(yuǎn)無(wú)法做到。然而大部分的做法是將目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)降低，來(lái)使投資不足“合理化”。如此一來(lái)，“慢郎中”的產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)度勢(shì)將難以應(yīng)付“急驚風(fēng)”的需求快速成長(zhǎng)，而使績(jī)效愈來(lái)愈差，最后可能使成長(zhǎng)逆轉(zhuǎn)而使需求大幅下滑。（在第七章中我們將舉神奇科技公司的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明）。 　　早期警訊： 　　“我們過(guò)去一直都是最好的，我們將來(lái)還會(huì)更好，但是我們現(xiàn)在必須儲(chǔ)備資源，不要過(guò)度投資。” 　　管理方針： 　　如果確實(shí)有成長(zhǎng)的潛能，應(yīng)在需求之前盡速擴(kuò)充產(chǎn)能，作為創(chuàng)造未來(lái)需要的一個(gè)策略。堅(jiān)持遠(yuǎn)景，特別是關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量，和仔細(xì)評(píng)估產(chǎn)能是否足夠支持未來(lái)潛在的需求。如果成長(zhǎng)已經(jīng)開始減緩，此時(shí)切忌再努力推動(dòng)成長(zhǎng)環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充產(chǎn)能并減緩成長(zhǎng)的速度。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發(fā)現(xiàn)自己不能建立趕上急速增加需求的服務(wù)能量，然而并沒(méi)有及早投入更多的資源在訓(xùn)練上或減緩成長(zhǎng)的速度。結(jié)果是服務(wù)品質(zhì)惡化、外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)升高而士氣低落。為了要不被持續(xù)的壓力打垮，公司愈來(lái)愈依賴暫時(shí)的解決方案，最后連人民航空原本忠實(shí)的旅客，也不再樂(lè)意搭乘了。 　　其他例子： 　　●有些公司成長(zhǎng)到了上限，服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)正日漸低落，卻只指責(zé)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，或自己的銷售管理階層維持銷售業(yè)績(jī)的努力不夠，而不知應(yīng)努力投資于產(chǎn)能之?dāng)U充。 　　●僅有壯觀的愿景，卻從不實(shí)際地評(píng)量達(dá)成愿景所需要的時(shí)間與努力。 　　●當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)時(shí)，如果不及早投資擴(kuò)充運(yùn)輸、水利、電力、通訊等設(shè)施、儲(chǔ)備充裕人力、修訂法令制度等等需時(shí)頗長(zhǎng)的“產(chǎn)能”，反而努力推動(dòng)成長(zhǎng)，往往使成長(zhǎng)愈來(lái)愈困難，甚或逆轉(zhuǎn)而快速下滑。 　　●個(gè)人事業(yè)快速成長(zhǎng)，然而身體健康或家庭和樂(lè)卻長(zhǎng)期投資不足，以致到后來(lái)無(wú)法繼續(xù)支持甚至妨害事業(yè)的發(fā)展。