【正文】 上。但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立情勢(shì)升高的惡性競(jìng)爭(zhēng)；只要有一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)，一段時(shí)間之后，這又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動(dòng)的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動(dòng)，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過任何一方都不想要的程度。 　　早期警訊： 　　“要是我們的對(duì)手慢下來，那么我們就能停止打這場(chǎng)仗，去做其他事情?！?　　管理方針： 　　尋求一個(gè)雙贏政策，將對(duì)方的目標(biāo)也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極采取和平行動(dòng)，會(huì)使對(duì)方感覺威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對(duì)立局勢(shì)升高的情勢(shì)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司開發(fā)出一款設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便而易于攜帶，能夠同時(shí)載三個(gè)嬰兒。產(chǎn)品推出后，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時(shí)另一家公司也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家公司因想擊敗對(duì)方的市場(chǎng)占有率而降價(jià)20％。過了一段時(shí)間，第二家公司發(fā)現(xiàn)銷售下降，也降低價(jià)格。第一家公司接著跟進(jìn)，更進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家公司的利潤(rùn)即使已經(jīng)開始受到不利的影響，但一段時(shí)間之后，終于又采取相同的降價(jià)行動(dòng)。幾年過后，兩家公司都只是勉強(qiáng)維持損益平衡，這種設(shè)計(jì)頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競(jìng)爭(zhēng)而從市場(chǎng)消失。 　　其他例子： 　　●廣告戰(zhàn)。 　　●愈來愈依賴律師來訴訟。 　　●幫派火拼。 　　●婚姻破裂。 　　●預(yù)算膨脹。此因有些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其他單位發(fā)現(xiàn)了，為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學(xué)樣，造成所有的人都在大肆灌水預(yù)算。 　　●美蘇軍備競(jìng)賽。 　　六、富者愈富 　　 　　狀況描述： 　　兩個(gè)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行，表現(xiàn)成績(jī)相近，但為有限的資源而競(jìng)爭(zhēng)。開始時(shí)，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個(gè)“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來愈好；而使另一方陷入資源愈來愈少，表現(xiàn)也愈來愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。 　　早期警訊： 　　兩個(gè)使用同一資源的活動(dòng)同時(shí)展開，其中一個(gè)活動(dòng)、群體或個(gè)人開始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個(gè)則陷于掙扎求生的狀態(tài)。 　　管理方針： 　　在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績(jī)表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是一些無意中造成的不良競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　某位管理者有兩位不錯(cuò)的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請(qǐng)假一個(gè)星期，此主管因此給另一位較多的機(jī)會(huì)。當(dāng)?shù)诙徊繉倩貋砩习嘁院螅@位管理者覺得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會(huì)。第二位部屬，覺得沒有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會(huì)更少。雖然兩個(gè)人起初能力不分上下。最后，第二位部屬離開了這家公司。 　　其他例子： 　　●家庭生活與工作之間的沖突。家庭問題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關(guān)系惡化，使回家愈來愈成為一件痛苦的事情，而更疏于關(guān)切家庭生活。 　　●一家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競(jìng)爭(zhēng)。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上收到立竿見影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項(xiàng)產(chǎn)品可用的資源愈來愈少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始作用，而使得第一項(xiàng)產(chǎn)品愈來愈成功，而第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷于困境。 　　●一個(gè)害羞的學(xué)生在學(xué)校一開始成績(jī)就不好（可能是因?yàn)榍榫w問題或一個(gè)未被發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)障礙），而被貼上“學(xué)習(xí)緩慢”的標(biāo)簽，與外向的同學(xué)比較起來，他得到的鼓勵(lì)與注意愈來愈少，成績(jī)也就愈來愈差。如果父母也只是注重孩子的“表現(xiàn)”，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發(fā)展，也常陷入類似的困境。 　　七、共同悲劇 　　 　　狀況描述： 　　許多個(gè)體基于個(gè)別需求，共同使用一項(xiàng)很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項(xiàng)資源逐漸擴(kuò)展，并產(chǎn)生“增強(qiáng)環(huán)路”而使成長(zhǎng)愈來愈快，但后來他們的收益開始遞減，且愈努力，成長(zhǎng)愈慢。最后資源顯著減少或告罄。 　　早期警訊： 　　“過去充裕的情況如今已轉(zhuǎn)趨困難。我必須更加努力以獲取利益?！?　　管理方針： 　　透過教育、自我管制以及同濟(jì)的壓力，或透過一個(gè)最好是由參與者共同設(shè)計(jì)的正式調(diào)節(jié)機(jī)制，以管理共同的資源。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司負(fù)責(zé)不同轄區(qū)的幾個(gè)部門，同意共用銷售人員。如此統(tǒng)合運(yùn)用，成效不錯(cuò)。每一個(gè)部門都由于有更大的銷售力在必要時(shí)大力支援促銷，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)于銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負(fù)擔(dān)過高、績(jī)效下降，以及流動(dòng)率上升。沒多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個(gè)部門都陷入銷售力大減的困境。 　　其他例子： 　　●在客戶必須聽來自同一家企業(yè)、六個(gè)不同部門的銷售人員，為互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品促銷之后，對(duì)該企業(yè)的形象大打折扣。（“共有的資源”是該企業(yè)良好的形象。） 　　●許多制造商爭(zhēng)相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計(jì)劃，起初成效不錯(cuò)，但是后來零售連鎖商店被愈來愈多的合約問題與促銷工作忙得喘不過氣來，最后不是放棄跟某些制造商聯(lián)合促銷，便是在訂定聯(lián)營(yíng)事業(yè)的條件中，只留給制造商很小的利潤(rùn)。 　　●某些天然資源在各公司競(jìng)相開采的情形下急速耗竭，譬如許多礦產(chǎn)和魚產(chǎn)。 　　●各類的污染問題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應(yīng)。 　　八、飲鳩止渴 　　 　　狀況描述： 　　一個(gè)對(duì)策在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言，會(huì)產(chǎn)生愈來愈嚴(yán)重的后遺癥，使問題更加惡化，可能會(huì)益發(fā)依賴此短期對(duì)策，難以自拔。 　　早期警訊： 　　“這在以前似乎總是有效；為什么它現(xiàn)在不靈了？” 　　管理方針： 　　眼光凝聚在長(zhǎng)期焦點(diǎn)。如果可能的話，完全屏除那種短期對(duì)策。除非短期對(duì)策只是用來?yè)Q取時(shí)間，以尋求更妥善的長(zhǎng)期解決方案。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　一家公司推出一組新的高性能零件，一開始非常成功。然而，總裁在想要使投資報(bào)酬率最大化的動(dòng)機(jī)驅(qū)使下，他將訂購(gòu)昂貴新型生產(chǎn)機(jī)器的時(shí)間延后，投資報(bào)酬率立刻提高。但是制造的品質(zhì)日漸滑落，造成低品質(zhì)的不良聲譽(yù)。后來連續(xù)幾年，客戶對(duì)此項(xiàng)產(chǎn)品的需求大幅下滑，報(bào)酬率縮水，使總裁更不愿投資在新的生產(chǎn)設(shè)備上，而陷入惡性循環(huán)。 　　其他例子： 　　●以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息。 　　●減低維修預(yù)算以降低成本，終而導(dǎo)致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。 　　●任何逐漸上癮且有嚴(yán)重后遺癥的“解”。 　　九、成長(zhǎng)與投資不足 　　 　　狀況描述： 　　如果公司或個(gè)人的成長(zhǎng)接近上限時(shí)，可以投資在“產(chǎn)能”的擴(kuò)充上，以突破成長(zhǎng)的上限，再創(chuàng)未來。但是這種投資必須積極，且必須在成長(zhǎng)降低之前，不然將永遠(yuǎn)無法做到。然而大部分的做法是將目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)降低，來使投資不足“合理化”。如此一來，“慢郎中”的產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)度勢(shì)將難以應(yīng)付“急驚風(fēng)”的需求快速成長(zhǎng)，而使績(jī)效愈來愈差，最后可能使成長(zhǎng)逆轉(zhuǎn)而使需求大幅下滑。（在第七章中我們將舉神奇科技公司的結(jié)構(gòu)來說明）。 　　早期警訊： 　　“我們過去一直都是最好的，我們將來還會(huì)更好，但是我們現(xiàn)在必須儲(chǔ)備資源，不要過度投資?！?　　管理方針： 　　如果確實(shí)有成長(zhǎng)的潛能，應(yīng)在需求之前盡速擴(kuò)充產(chǎn)能，作為創(chuàng)造未來需要的一個(gè)策略。堅(jiān)持遠(yuǎn)景，特別是關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量，和仔細(xì)評(píng)估產(chǎn)能是否足夠支持未來潛在的需求。如果成長(zhǎng)已經(jīng)開始減緩，此時(shí)切忌再努力推動(dòng)成長(zhǎng)環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充產(chǎn)能并減緩成長(zhǎng)的速度。 　　企業(yè)實(shí)例： 　　如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發(fā)現(xiàn)自己不能建立趕上急速增加需求的服務(wù)能量，然而并沒有及早投入更多的資源在訓(xùn)練上或減緩成長(zhǎng)的速度。結(jié)果是服務(wù)品質(zhì)惡化、外來的競(jìng)爭(zhēng)升高而士氣低落。為了要不被持續(xù)的壓力打垮，公司愈來愈依賴暫時(shí)的解決方案，最后連人民航空原本忠實(shí)的旅客，也不再樂意搭乘了。 　　其他例子： 　　●有些公司成長(zhǎng)到了上限，服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)正日漸低落，卻只指責(zé)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，或自己的銷售管理階層維持銷售業(yè)績(jī)的努力不夠，而不知應(yīng)努力投資于產(chǎn)能之?dāng)U充。 　　●僅有壯觀的愿景，卻從不實(shí)際地評(píng)量達(dá)成愿景所需要的時(shí)間與努力。 　　●當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)時(shí)，如果不及早投資擴(kuò)充運(yùn)輸、水利、電力、通訊等設(shè)施、儲(chǔ)備充裕人力、修訂法令制度等等需時(shí)頗長(zhǎng)的“產(chǎn)能”，反而努力推動(dòng)成長(zhǎng)，往往使成長(zhǎng)愈來愈困難，甚或逆轉(zhuǎn)而快速下滑。 　　●個(gè)人事業(yè)快速成長(zhǎng)，然而身體健康或家庭和樂卻長(zhǎng)期投資不足，以致到后來無法繼續(xù)支持甚至妨害事業(yè)的發(fā)展。