【正文】 者右外場，而運(yùn)動(dòng)天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項(xiàng)，前進(jìn)一步，有時(shí)候他們做到了，并且提高了整個(gè)球隊(duì)的水平。而那些不能入選的孩子通常會(huì)轉(zhuǎn)移到其他的運(yùn)動(dòng)、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項(xiàng)目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個(gè)偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計(jì)算機(jī)程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個(gè)人都有自己所擅長的方面，而我也堅(jiān)信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時(shí)，將是最快樂、最滿足的?！　≡隗w育競技場中是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此?！　≡骱抟约安辉骱拊撝贫鹊脑颉　∥铱梢栽谙旅鎺醉撝性敿?xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個(gè)制度提出的最常見的批評。在這里，我會(huì)把對“硬件”因素的區(qū)別考評放到一邊，因?yàn)槿藗冏钪饕墓魧ο笫侨藛T考評方面的“207010”原則?！　∠旅嬗性S多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看后面的解釋?！　^(qū)別考評制度是不公平的，因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：“207010”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛奉承的人區(qū)別開來?！　『翢o疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點(diǎn)頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，它證明領(lǐng)導(dǎo)層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之?！　τ谶@種絲毫不重視基本價(jià)值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會(huì)走上自行毀滅的道路。它會(huì)因?yàn)椴豢爸刎?fù)而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對于企業(yè)來說并不是什么好事。 考評(3) 　　幸運(yùn)的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評價(jià)程序。實(shí)際上，只有當(dāng)這樣的一個(gè)體制到位以后，區(qū)別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個(gè)體制做更細(xì)致的討論?！　^(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在 [Blocked Ads] 外，成為受嘲弄的對象?！　∵@樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因?yàn)閰^(qū)別考評制度最顯著的一個(gè)優(yōu)勢就是它的善良和公平—對每一個(gè)人都是如此！　　當(dāng)區(qū)別考評制度發(fā)揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機(jī)會(huì)面前，自己有很大的成功機(jī)會(huì)，或者自己需要到公司內(nèi)部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會(huì)傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會(huì)發(fā)揮自己的力量—實(shí)際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？　　有趣的是，當(dāng)人們在演講會(huì)上向我提出這一批評時(shí)，我通常會(huì)反問他們一個(gè)問題。我問大家，他們在上學(xué)的時(shí)候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然后，我再問道：“你們認(rèn)為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”　　“當(dāng)然不是?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。有時(shí)候，評分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗(yàn)中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運(yùn)動(dòng)員。實(shí)際上，考評引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們?！　∧敲?，為什么我們應(yīng)該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！　　推論：我為人太好了，沒有辦法推行“207010”制度?！　⊥ǔ＃瑢^(qū)別考評制度持這種批評態(tài)度的人們會(huì)斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價(jià)值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會(huì)長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因?yàn)檫@些人的性格都很友善?！　∥彝耆斫膺@種心情—人們難以下狠心解雇那些好人?！　〉聦?shí)是，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻(xiàn)，卻把每個(gè)人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠?！　】墒?，最糟糕的事情還是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工反而會(huì)使他們自己受到傷害。在很長的時(shí)間里，他們都會(huì)被別人“另眼相看”。每當(dāng)做評議的時(shí)候，他們都會(huì)被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯(cuò)”，大家會(huì)感謝他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)?！　∪缓?，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個(gè)要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因?yàn)樵诖酥?，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實(shí)表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟冢?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個(gè)從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無準(zhǔn)備或計(jì)劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。　　相反，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因?yàn)樗鼘?shí)行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說自己無法推行“207010”原則時(shí)，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了?！　^(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團(tuán)隊(duì)精神?！　“堰@個(gè)觀點(diǎn)告訴喬托爾 ① 會(huì)怎么樣呢？　　紐約的揚(yáng)基隊(duì)在這一點(diǎn)上做得非常好，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認(rèn)，對于像我這樣的波士頓紅襪隊(duì)的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評體制的話，那么該隊(duì)另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊(duì)員可以拿到1 800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊(duì)員只能拿全美棒球協(xié)會(huì)規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。　　當(dāng)然，需要所有隊(duì)員的共同努力，球隊(duì)才能走向成功。亞歷克斯羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個(gè)痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚(yáng)基隊(duì)能夠取得勝利，他會(huì)感到更加高興。2004年7月，德里克杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時(shí)之間，他成了紐約各大報(bào)紙的風(fēng)云人物。然而，當(dāng)揚(yáng)基隊(duì)歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時(shí)，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。 考評(4) 　　毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎(jiǎng)賞的感覺。但是你可以打賭，當(dāng)球隊(duì)獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會(huì)更多?！　∷麄兊膱F(tuán)隊(duì)表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明?！　〉谝皇墙艹龅念I(lǐng)導(dǎo)能力。喬托爾顯然善于駕馭對球隊(duì)進(jìn)行區(qū)別考評。[Blocked Ads] 　　第二，揚(yáng)基隊(duì)以及其他許多運(yùn)動(dòng)隊(duì)所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績評價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)罰基礎(chǔ)上的開放而誠實(shí)的管理體制可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來積極影響。因此，區(qū)別考評制度并不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，而是會(huì)加強(qiáng)它。　　在商業(yè)生活中，如果某個(gè)公司要公布所有員工的薪水，那可能會(huì)引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個(gè)人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們一定會(huì)憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實(shí)—在團(tuán)隊(duì)里，并不是每一個(gè)成員都是生而平等的。　　區(qū)別考評制度只獎(jiǎng)賞那些值得受到獎(jiǎng)勵(lì)的團(tuán)隊(duì)成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對其他的任何人來說，這個(gè)制度都是公平合理的。一個(gè)公平的環(huán)境能夠提升團(tuán)隊(duì)精神。更好的一點(diǎn)是，它可以激發(fā)人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的?！　^(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易地接受它?！　^(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們的一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為，“207010”原則不可能在日本順利落實(shí)，因?yàn)樵谒麄兊奈幕瘋鹘y(tǒng)里，相互客氣要比坦誠以待更有價(jià)值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價(jià)值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會(huì)議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應(yīng)該相信，全部的獎(jiǎng)賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時(shí)間才能被大家普遍接受，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會(huì)受到各種因素的干擾?！　〉笾聛碚f，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時(shí)候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評制度。首先，我們堅(jiān)信區(qū)別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會(huì)使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對那些在世界各地流動(dòng)工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決?！　〗又?，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區(qū)別考評制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠精神的業(yè)績評價(jià)體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實(shí)際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個(gè)制度的誠實(shí)、公平，以及透明之后，都成為它的強(qiáng)烈擁護(hù)者。　　我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３！凹俣ā弊约旱膯T工會(huì)產(chǎn)生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力?！　^(qū)別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦?。但是，這種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。　　可以說，這種抱怨里也包含了某些真實(shí)的成分，中間的70%的人確實(shí)是考評體制下最難管理的一個(gè)類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因?yàn)樗麄冎?，同最好?0%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個(gè)“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評制度會(huì)產(chǎn)生消極的影響—有時(shí)候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會(huì)因此離開公司?！　∫幚磉@種棘手的問題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓(xùn)中心。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來。這個(gè)中心就像是設(shè)立在提前退休大路上的一個(gè)休息站。 考評(5) 　　“207010”原則的嚴(yán)厲推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。我們把克羅頓維爾變成了一個(gè)交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談?wù)撚^點(diǎn)、商討工作方法，讓他們相互認(rèn)識和了解。來自公司最高管理團(tuán)隊(duì)的人士也要在每個(gè)培訓(xùn)班上做幾個(gè)小時(shí)的交流，這給了我們一個(gè)大致的概念：區(qū)別考評制度在下面的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域里是否正得到嚴(yán)格的實(shí)行。[Blocked Ads] 　　另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來說，卻增加了前進(jìn)的后勁。例如，對最好的20%的員工而言，一個(gè)處在中間70%的龐大人群的真實(shí)存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情??！終究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長?！　χ虚g70%的許多人來說，做得更好也是種激勵(lì)。他們有了一個(gè)看得見的目標(biāo)—進(jìn)入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點(diǎn)—總之，每天爭取打一個(gè)漂亮仗。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣?！　^(qū)別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能?！　∥也恢肋@是件好事還是壞事，但一般來說，這個(gè)世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時(shí)候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。無論是在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會(huì)不斷得到加強(qiáng)。到你參加工作的時(shí)候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)的。對區(qū)別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實(shí)是我們這個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀?！　∥疫€想補(bǔ)充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區(qū)別考評的時(shí)候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等?！　　觥　?