【正文】 杜撰一條聽起來很崇高的標(biāo)語，并懸掛在公司大廳。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價值觀。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術(shù)語吧。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一?！　〉@并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產(chǎn)生催人上進的力量。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。首先，在當(dāng)時的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來自于公司上下的流言。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)?！　〈送?，在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計商。 使命感和價值觀(2) 　　這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？　　對我而言，這并不需要太費腦筋。除了最終需要對此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人?！　∵@是真正的挑戰(zhàn)。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。是的，這將是一項棘手的任務(wù)。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多?！　∽寙T工們真正深入地參與進來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法?！　⊙a充一句，價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程。草案出來后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。　　如果你現(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了?！　〉?，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關(guān)價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的?！　”举|(zhì)而具體的規(guī)定　　在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。這些陳詞濫調(diào)聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領(lǐng)提供具體的描述。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工?！　‘?dāng)然，某些行動綱領(lǐng)還需要做進一步的解釋和闡述?！　‰x開GE之后，我才認(rèn)識到，有關(guān)推進企業(yè)價值觀和行動綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠(yuǎn)。戴蒙和比爾為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案?！　±缙渲械囊粭l“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動。在此摘錄如下：　　◎ 絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。建立偉大的客戶關(guān)系需要時間?！　　?不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。 使命感和價值觀(3) 　　另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應(yīng)商?！　　?消除官僚作風(fēng)?！　　?運營應(yīng)當(dāng)快速簡潔?！　　?對基礎(chǔ)設(shè)施大力投資。不需要顧問來告訴我們該怎么做。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達(dá)5頁的關(guān)于價值觀和行動綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時，差點暈倒。　　在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。　　實踐中的貫徹　　價值觀與行動綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念?！　∽詈?，使命感和價值觀之間的聯(lián)系　　為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價值觀也同樣如此。這二者應(yīng)該是相互促進的。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例。　　最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)?！　“策_(dá)信事務(wù)所是在差不多一個世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機構(gòu)的信任。而安達(dá)信也決定進軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務(wù)所，名為安達(dá)信會計師事務(wù)所，另一個則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所?！　∨c會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務(wù)正直誠實的使命對自己的嚴(yán)格要求。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動綱領(lǐng)？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍?！　〗K于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。 使命感和價值觀(4) 　　在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。公司員工都把焦點集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。[Blocked Ads] 　　后來的事情與安達(dá)信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。同樣，其目標(biāo)是為了實現(xiàn)更快的增長。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現(xiàn)自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。在當(dāng)時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領(lǐng)。不幸的是，對于眾多從事原來業(yè)務(wù)的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題?！　「策_(dá)信的結(jié)局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術(shù)語顯得既高深又含糊，導(dǎo)致那樣的結(jié)局仿佛也是自然而然的。我不是說你們的公司必然要像安達(dá)信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子?！　≌\然，我自己也知道，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了?！　≌埜冻鲎约旱臅r間和精力吧。實際上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華?！　∠喾?，假如你做到了坦誠—盡管永遠(yuǎn)不可能做到絕對坦誠—你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運轉(zhuǎn)得更快、更好。他們不愿意直截了當(dāng)?shù)赝憬涣?，或者無所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。　　所有這些都是缺乏坦誠的表現(xiàn)，其影響絕對是毀滅性的?！　≡谇皫啄甑穆眯兄?，我聽到了來自數(shù)百家不同公司的員工們講述的故事。大家談到了官僚作風(fēng)、階層制度、公司政治和虛偽的禮數(shù)，所有這些都是缺乏誠意的產(chǎn)物?！　嶋H上，這樣的提問出現(xiàn)得過于頻繁了，以至于我會經(jīng)常在討論會上進行實地調(diào)查。”　　運氣好的時候，將有20%的人舉手?！　∮腥さ氖?，當(dāng)我再次反問聽眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進行這種坦誠、公正的業(yè)績討論？舉手的人并沒有增加多少?！　√拐\的作用　　讓我們來看看坦誠是怎樣引導(dǎo)企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學(xué)習(xí)。　　◎ 其次，坦誠可以推動速度的加快。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件?！　　?最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個人業(yè)績表現(xiàn)的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之?！　∷?，為什么不坦誠一點呢？　　既然舉出了坦誠帶來的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)绱巳狈μ拐\精神，那又是為什么呢？　　其實，這個問題從人們很小的時候開始就產(chǎn)生了。從兒童時代起，我們每個人就開始學(xué)得世故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結(jié)婚禮物。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當(dāng)?shù)氐男W(xué)里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達(dá)15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人 [Blocked Ads] 的生老病死做出判斷，你應(yīng)該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”　　她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天。　　坦誠會使人感到緊張。但是當(dāng)你探索坦誠的含義時，你實際上是在設(shè)法了解人類的本質(zhì)。　　我有一個很好的朋友，南希當(dāng)我向她請教關(guān)于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數(shù)哲學(xué)家所得出的研究結(jié)論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長而得到的認(rèn)識，并沒有太多的不同。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面—人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等?？档略缇驮坜q地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現(xiàn)，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠(yuǎn)見?？墒?，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法?！薄　∥腋嬖V南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。在20世紀(jì)80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經(jīng)營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。還有，同一個行業(yè)內(nèi)部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競爭。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求?！　∵@是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略或價值觀，所有的決策差不多都是關(guān)起門來搞定的。業(yè)績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經(jīng)濟實力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。這種現(xiàn)狀被大家接受了。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標(biāo)簽，甚至有更糟糕的后果。但是，來自日本的競爭沒有產(chǎn)生這樣的結(jié)果，國際市場上現(xiàn)有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導(dǎo)致變革的發(fā)生?！　√拐\精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。那就是坦誠精神雖然是取勝的關(guān)鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項艱難而費時的工作。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當(dāng)然的事情?！　〉耘f是能夠做到的。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談?wù)撍?。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。實際上，到會議結(jié)束時，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標(biāo)簽。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。你們都點頭同意了會議的決定。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：　　“