【正文】 然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。你就是不能這樣做 坦誠(2) 　　最近，我們在一場鄉(xiāng)村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。數百年來，無數的心理學家和社會學家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學家思考同樣的問題已經有數千年的時間了。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾　　從過去到現在　　實際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個新事務。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的?！　]有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。 坦誠(3) 　　這是能夠做到的　　現在我要說一條真正的壞消息。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄?！薄　〉窃诒砻嫔?，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。但是你深知，這個產業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會。　　真理和后果　　現在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團體的一員。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個制度不可以—也不必—過快地實施。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產組合中的各種具體業(yè)務。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治游說。工廠轉手之后，原來為GE服務的那些雇員發(fā)現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家?！　∪绻褑T工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富?！　∫鞔_的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策。考評政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目?！　^(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“207010”原則的結果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來。 考評(3) 　　幸運的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們?！　】墒?，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害?！　∠喾?，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎是真正有意義的業(yè)績標尺?！　‘斎唬枰嘘爢T的共同努力，球隊才能走向成功。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發(fā)現，自己部門里的工作只有少數幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的?！　^(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務部門推行區(qū)別考評制度?！　∥以岬竭^，許多經理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。而且最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談論觀點、商討工作方法，讓他們相互認識和了解。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣?！　∥疫€想補充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現這些機會的。他們有了一個看得見的目標—進入最好的20%。這個中心就像是設立在提前退休大路上的一個休息站。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。一旦我們引進了區(qū)別考評制度，并且建立了相應的有坦誠精神的業(yè)績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。我猜，那位經理應該相信，全部的獎賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾?！　^(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。因此，區(qū)別考評制度并不會削弱團隊精神，而是會加強它。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發(fā)展方向。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。　　下面有許多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序—在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那么表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。　　因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。接下來—關鍵的問題是—經理們需要采取相應的行動。更糟糕的是，我們占據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發(fā)展?！　嶋H上，對業(yè)務部門和生產線的區(qū)別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則?！　∫龅竭@樣，當然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務”有一個鮮明的定義?！　≤浖芎唵巍褪侵改愕膯T工。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。[Blocked 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　　但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發(fā)展。所以，安達信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。二者都在同一個公司品牌下運轉—安達信全球事業(yè)?！　≡谖铱磥?，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機?！　∵@是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命?！　≈赃@樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋?！　∪绻@種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：　　◎ 虛心學習為上。　　◎ 對待顧客要友善、公平。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米　　到1991年時，我們已經取得了很大的進步。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責?；蛘哒f，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務盡可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什么國度。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務必須迅速補救，甚至放棄。　　總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡?！　∈紫龋P于使命感……　　依照我的經驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？　　你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？　　相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產品質量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”。[Blocked Ads] 　　之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯?！　【拖褚晃缓商m企業(yè)家在2004年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”。后面的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環(huán)境，例如每個人都可能經歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。但是我發(fā)現自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中?！　∪欢ㄟ^本書的各個章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設以及應該避免的失誤。然而，本書最主要的內容還是關于人的思想和把它們付諸實踐的力量。克里斯　　比如百勝餐飲集團（Yum! Brands）的年輕CEO 戴維　　你會在書中看到很多人的故事，有的能讓你看到自己的影子，有的可能讓你感覺似曾相識。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現在還是可預見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現。企業(yè)的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區(qū)學校去當輔導員等。通常，我會和主持人—往往是某位財經記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題?！　≡陔娫捰懻摃校腥艘笪医榻B一下GE的業(yè)績鑒別體系，想知道我們如何把員工的工作劃分為三種業(yè)績類型，并給予相應的獎懲?！　?