【正文】 樣來培訓(xùn)他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標(biāo)語，并懸掛在公司大廳?！　∵@樣做的結(jié)果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質(zhì)量和服務(wù)，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數(shù)的時間花在動情的討論上，只是為了總結(jié)出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結(jié)論卻似乎都是從那些放之四海而皆準(zhǔn)的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質(zhì)量、卓越、服務(wù)以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質(zhì)！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。　　相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進(jìn)，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達(dá)目的地的行動。在這里，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術(shù)語吧?！　∈紫龋P(guān)于使命感……　　依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？　　你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務(wù)，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？　　相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲?！　∈堑模A—這才是關(guān)鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟(jì)效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標(biāo)都將是奢談?！　〉@并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進(jìn)而“提高本地區(qū)、全國和全世界人民的生活質(zhì)量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產(chǎn)生催人上進(jìn)的力量?！　】傊?，有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分?！　≡僖訥E的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標(biāo)是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心?！　∵@樣的使命感以一連串不同的方式進(jìn)入了我們的生活。首先，在當(dāng)時的環(huán)境下，人們還習(xí)慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關(guān)于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)。在某些產(chǎn)業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理?！　〈送猓诠敬蟠笮⌒〉臅h上，我們持續(xù)不斷地重申有關(guān)企業(yè)使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認(rèn)同企業(yè)使命的人（通常，不認(rèn)同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）?！　』剡^頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進(jìn)行了充分的準(zhǔn)備，比方說，事前進(jìn)行了大量的討論，對技術(shù)優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎(chǔ)上，我們決定，自己應(yīng)該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產(chǎn)品設(shè)計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實現(xiàn)全球化，無論它們的市場在什么國度。 使命感和價值觀(2) 　　這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強(qiáng)，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產(chǎn)品設(shè)計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。[Blocked Ads] 　　最后一個相關(guān)的問題與使命的創(chuàng)建有關(guān)。你應(yīng)該怎樣確定自己的使命？　　對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對此負(fù)責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人?！　嶋H上，確立企業(yè)使命是考驗公司領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵時刻?！　∵@是真正的挑戰(zhàn)?！　‖F(xiàn)在來談?wù)剝r值觀　　如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。　　與企業(yè)使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務(wù)。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進(jìn)行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓(xùn)課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達(dá)自己的見解，也可以利用公司內(nèi)部網(wǎng)征求更廣泛的意見。　　讓員工們真正深入地參與進(jìn)來將產(chǎn)生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認(rèn)同。　　補充一句，價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程。公司的領(lǐng)導(dǎo)層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來后，你需要把相關(guān)的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復(fù)多次。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻(xiàn)自己的才華是每個人的責(zé)任?！　∪绻悻F(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進(jìn)價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標(biāo)語所規(guī)定的那樣做事?！　〉牵绻闼诘哪羌夜練g迎員工們參與有關(guān)價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應(yīng)該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中?！　”举|(zhì)而具體的規(guī)定　　在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該“面對現(xiàn)實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調(diào)聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領(lǐng)提供具體的描述?！　〉?991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們?nèi)〉玫某晒窍喈?dāng)具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語言，例如“不拘一格的行動風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來的發(fā)展機(jī)遇”等?！　‘?dāng)然，某些行動綱領(lǐng)還需要做進(jìn)一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現(xiàn)場還是飲水機(jī)旁邊。　　離開GE之后，我才認(rèn)識到，有關(guān)推進(jìn)企業(yè)價值觀和行動綱領(lǐng)的討論還有可能走多遠(yuǎn)。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米戴蒙和比爾哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領(lǐng)。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎(chǔ)文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應(yīng)的行動綱領(lǐng)，其內(nèi)容之詳細(xì)、明確，是我以前從未見過的。　　例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領(lǐng)，使以上的觀念進(jìn)一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：　　◎ 絕不能讓利潤中心產(chǎn)生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！　　?對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關(guān)系需要時間。不要以破壞同客戶的持久關(guān)系為代價去追求短期利益的最大化?！　　?不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行?！　　?每天都要同顧客進(jìn)行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了?！　　?不要忘記說“謝謝你”。 使命感和價值觀(3) 　　另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應(yīng)商?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：　　◎ 虛心學(xué)習(xí)為上?！　　?消除官僚作風(fēng)。[Blocked Ads] 　　◎ 無情地消滅浪費現(xiàn)象?！　　?運營應(yīng)當(dāng)快速簡潔?！　　?珍惜彼此的時間?！　　?對基礎(chǔ)設(shè)施大力投資。　　◎ 我們應(yīng)當(dāng)對自己的業(yè)務(wù)了如指掌。不需要顧問來告訴我們該怎么做?！　∪绻@種細(xì)致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達(dá)5頁的關(guān)于價值觀和行動綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時，差點暈倒。可是在仔細(xì)閱讀以后，我看到了其中蓄積的能量。　　在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關(guān)的行動綱領(lǐng)的時候，多一分具體和細(xì)致是永遠(yuǎn)不為過的。　　實踐中的貫徹　　價值觀與行動綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應(yīng)該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業(yè)的成功?！　≈赃@樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調(diào)查中，員工都反映說，我們的公司正在日復(fù)一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務(wù)業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。　　最后，使命感和價值觀之間的聯(lián)系　　為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應(yīng)該是相互促進(jìn)的。　　這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應(yīng)支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現(xiàn)相互不配合的現(xiàn)象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現(xiàn)的頻率并不低?！　∽钇毡榈那樾问?，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機(jī)。比如，競爭對手進(jìn)入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導(dǎo)致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實現(xiàn)競爭力的使命?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟(jì)低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命?！　∈姑蛢r值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)?！　≡谖铱磥?，著名的安達(dá)信會計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機(jī)?！　“策_(dá)信事務(wù)所是在差不多一個世紀(jì)以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的信任。　　接下來，20世紀(jì)80年代的繁榮時期到來了。而安達(dá)信也決定進(jìn)軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業(yè)的規(guī)律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務(wù)所，名為安達(dá)信會計師事務(wù)所，另一個則是安達(dá)信咨詢事務(wù)所。二者都在同一個公司品牌下運轉(zhuǎn)—安達(dá)信全球事業(yè)。　　與會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達(dá)信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機(jī)會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務(wù)正直誠實的使命對自己的嚴(yán)格要求。　　在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達(dá)信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風(fēng)也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動綱領(lǐng)？”根據(jù)員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達(dá)信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情?！　〗K于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。 使命感和價值