【正文】 總結(jié)出一套所謂的價值觀。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達目的地的行動。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲?！　〉@并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現(xiàn)給全體員工卻帶來了良好的效應(yīng)。我們公開地獎賞那些表現(xiàn)出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人（通常，不認同的情況都表現(xiàn)為對老業(yè)務(wù)模式的懷念）。 使命感和價值觀(2) 　　這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產(chǎn)生類似的效應(yīng)。除了最終需要對此負責(zé)的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現(xiàn)使命的辦法、爭取最終的盈利目標(biāo)的手段。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。　　補充一句，價值觀的形成應(yīng)該是個反復(fù)實踐的過程?！　∪绻悻F(xiàn)在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。　　本質(zhì)而具體的規(guī)定　　在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當(dāng)內(nèi)疚。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論?！　‘?dāng)然，某些行動綱領(lǐng)還需要做進一步的解釋和闡述。戴蒙和比爾　　例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務(wù)”，就顯得非常生動。建立偉大的客戶關(guān)系需要時間。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。　　◎ 消除官僚作風(fēng)。　　◎ 對基礎(chǔ)設(shè)施大力投資。當(dāng)我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關(guān)于價值觀和行動綱領(lǐng)的基礎(chǔ)文件時，差點暈倒。　　實踐中的貫徹　　價值觀與行動綱領(lǐng)的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響?！　∽詈?，使命感和價值觀之間的聯(lián)系　　為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領(lǐng)的價值觀也同樣如此。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例?；蛘哂捎诤暧^經(jīng)濟低迷的沖擊，你削減了廣告預(yù)算，而忘記了自己當(dāng)初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命?！　“策_信事務(wù)所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。而安達信也決定進軍咨詢產(chǎn)業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益?！　∨c會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。　　終于到了2002年，事務(wù)所倒閉了。公司員工都把焦點集中在具體事務(wù)上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。同樣，其目標(biāo)是為了實現(xiàn)更快的增長。在當(dāng)時，這種改變的出現(xiàn)可能是相當(dāng)振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標(biāo)，公司應(yīng)該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領(lǐng)?！　「策_信的結(jié)局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。我不是說你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論?！　≌埜冻鲎约旱臅r間和精力吧。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密?！　∠喾矗偃缒阕龅搅颂拐\—盡管永遠不可能做到絕對坦誠—你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運轉(zhuǎn)得更快、更好。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。　　在前幾年的旅行中，我聽到了來自數(shù)百家不同公司的員工們講述的故事?！　嶋H上，這樣的提問出現(xiàn)得過于頻繁了，以至于我會經(jīng)常在討論會上進行實地調(diào)查?！　∮腥さ氖牵?dāng)我再次反問聽眾，他們是否經(jīng)常與自己的手下進行這種坦誠、公正的業(yè)績討論？舉手的人并沒有增加多少。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來?！　　?其次，坦誠可以推動速度的加快?！　　?最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本?！　∷?，為什么不坦誠一點呢？　　既然舉出了坦誠帶來的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)绱巳狈μ拐\精神，那又是為什么呢？　　其實，這個問題從人們很小的時候開始就產(chǎn)生了。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結(jié)婚禮物。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達15周?。　苯又?，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人 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的生老病死做出判斷，你應(yīng)該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”　　她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天。但是當(dāng)你探索坦誠的含義時，你實際上是在設(shè)法了解人類的本質(zhì)。當(dāng)我向她請教關(guān)于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數(shù)哲學(xué)家所得出的研究結(jié)論，與絕大多數(shù)普通人隨著自己年齡和經(jīng)驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見?！薄　∥腋嬖V南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。還有，同一個行業(yè)內(nèi)部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關(guān)系更像有合作關(guān)系的寡頭，而不是彼此競爭?！　∵@是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。業(yè)績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經(jīng)濟實力十分雄厚，那些表現(xiàn)不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標(biāo)簽，甚至有更糟糕的后果?！　√拐\精神盡管已經(jīng)被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當(dāng)然的事情。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談?wù)撍４蠹叶紘@桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產(chǎn)業(yè)中取得勝利是多么艱難。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：　　“難道在這個產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意嗎？”　　“我們能夠通過并購來推動這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”　　“這個業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦?？”　　那會是多么不同的一個會議?。∷軒砀嗟臉啡?，對每個人都更有好處。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許?！　±蠈嵳f，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：　　“杰西，好樣的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場嗎？”　　這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論?！　∧鞘且淮蚊半U，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應(yīng)該是很自然的。例如，我們曾經(jīng)對某個直接下屬進行業(yè)績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現(xiàn)很不理想。如此循環(huán)往復(fù)地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。　　現(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。所有這些，都是違反人性的。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。　　歸根到底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一?！　∥以贕E的時候，區(qū)別考評制度曾經(jīng)是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個問題搞糊涂了?！　《x　　對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關(guān)，那樣會漏掉另一半的內(nèi)容?！　∮布暻闆r而定。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務(wù)”意味著某項產(chǎn)業(yè)在其市場上占據(jù)第一或第二的位置?！　∑鋵?，我并不喜歡以財務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準，像貼現(xiàn)利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動。在GE，我們制訂了“達到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來四處撒錢的惡行。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。任何級別的經(jīng)理人都必須對自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。我強調(diào)“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上?！　χ虚g的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。如果發(fā)現(xiàn)這個群體當(dāng)中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進他們的經(jīng)驗和知識，并檢驗其蘊藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。當(dāng)你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里。當(dāng)我還是個孩子的時候，我就從操場上學(xué)到了這一切。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。　　在體育競技場中是這樣，在商業(yè)競技場上也同樣如此。請看后面的解釋。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。只不過說，緩慢的自殺對于企業(yè)來說并不是什么好事?！　^(qū)別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在 [Blocked Ads] 外，成為受嘲弄的對象。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會傷人。然后，我再問道：“你們認為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”　　“當(dāng)然不是。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業(yè)沖浪運動員。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。　　然后，當(dāng)經(jīng)濟形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想?！　“堰@個觀點告訴喬如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評體制的話，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1 800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協(xié)會規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。2004年7月，德里克 考評(4) 　　毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎賞的感覺。喬　　在商業(yè)生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。雖然我也希望讓它得以實現(xiàn)，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易地接受它。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評的觀念很難被廣泛接受。　　但大致來說，我認為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之后，都成為它的強烈擁護者。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨。　　可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。 考評(5) 　　“207010”原則的嚴厲推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。例如，對最好的20%的員工而言，一個處在中間70%的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點—總之，每天爭取打一個漂亮仗。從人們很小的時候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。對區(qū)別考評制度的這種批評，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實是我們這個社會的價值