【正文】 變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來了、油價(jià)大幅度攀升、美國(guó)汽車工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。他很少談?wù)撨^去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)頭論足的人。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進(jìn)行一切必要的、有力的變革。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌?chǎng)的變化永遠(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場(chǎng)采取變革性的行動(dòng)。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭(zhēng)在市場(chǎng)占有率、在競(jìng)爭(zhēng)力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們?cè)敢獠⒏矣趪L試新事物。怎樣當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對(duì)的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對(duì)于這么一個(gè)嚴(yán)整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個(gè)公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。也就是說一系列高層會(huì)議和高層行為、行動(dòng)，不再是官僚們?cè)谝粔K聚會(huì)、討論，而是把這一系列的行動(dòng)作為一個(gè)傳播好思想的系統(tǒng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)行全世界，大家都在學(xué)?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問。李博士建議可在企業(yè)的產(chǎn)品還能賣出去、還有盈利的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國(guó)企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬(wàn)、兩千萬(wàn)的坎上就上不去了？就是因?yàn)樵谄髽I(yè)需要上臺(tái)階、上檔次的時(shí)候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。所以企業(yè)就好比是在大風(fēng)大浪的海上行船，業(yè)績(jī)不穩(wěn)。不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：?jiǎn)T工要居安思危、要忘記過去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面。【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄李博士建議——杰克這位19世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可控制等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇教室德魯克的管理著作。德魯克接著問道：“那你打算對(duì)這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡(jiǎn)單，但非常深刻，發(fā)人深省。但是，可以預(yù)見，隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場(chǎng)的急劇變化，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡(jiǎn)單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。1981年9月，在GE的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二。這使得韋爾奇感到十分無(wú)奈，他說：“我與華爾街的第一次接觸可以說是個(gè)無(wú)奈的失敗，但是在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進(jìn)兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當(dāng)時(shí)我勾畫出的那個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)邁進(jìn)。對(duì)GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)?！盀槭裁次覀円欢ㄒ龅谝换蚴堑诙俊薄爱?dāng)?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓茫俊薄叭f(wàn)一我們剔除了一個(gè)現(xiàn)今不賺錢的事業(yè)，而之后這個(gè)事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE別無(wú)選擇，無(wú)論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在市場(chǎng)上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的問題。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場(chǎng)上是多少份額？競(jìng)爭(zhēng)力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面是怎樣的地位？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而當(dāng)時(shí)美國(guó)很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有3個(gè)工廠和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。1982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位。這位經(jīng)理的話更加堅(jiān)定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心?！景咐堪l(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對(duì)GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊憽?973年GE共賣出10臺(tái)渦輪機(jī)，而第二年僅賣出1臺(tái)。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠被精簡(jiǎn)為4座?！景咐苛钊穗y以置信的危機(jī)在出售GE的家用電器部門時(shí)，引發(fā)了一場(chǎng)“令人難以置信的危機(jī)。GE將不會(huì)再有對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾。對(duì)于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國(guó)，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個(gè)80年代，起到了神奇作用。隨著時(shí)間的推移，GE的經(jīng)理們?cè)絹碓节呄蛴谙薅ㄒ粋€(gè)市場(chǎng)，讓市場(chǎng)來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場(chǎng)界定得相當(dāng)狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。1995年下半年，韋爾奇會(huì)見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場(chǎng)。所以如果市場(chǎng)定義得非常窄，這個(gè)“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機(jī)。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時(shí)GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，也要學(xué)電視機(jī)廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。這時(shí)這個(gè)事業(yè)部就會(huì)想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。韋爾奇對(duì)GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場(chǎng)上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動(dòng)權(quán)。他認(rèn)為必須要做到拔尖，至少在某一個(gè)方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。所以我們不能用一個(gè)簡(jiǎn)明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。達(dá)爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對(duì)變化做出快速反應(yīng)的。洞察力就是對(duì)事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢(shì)的透徹的認(rèn)識(shí)能力。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。企業(yè)的目標(biāo)就是旗幟，旗幟越鮮明，口號(hào)越簡(jiǎn)練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個(gè)企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力量。18 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