【正文】 多，卻給GE帶來了莫大的精神和文化方面的影響?！景咐恐醒肟照{(diào)業(yè)務(wù)部門韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE員工帶來莫大的心理地震。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問題以及對(duì)安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在GE的賬上。這位經(jīng)理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺好極了，已經(jīng)完全沒了GE旗下時(shí)那種“孤兒”的感覺。然而，1973年年末的石油危機(jī)，使得美國國內(nèi)的公用事業(yè)市場崩潰。但韋爾奇決定要保留這個(gè)事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。并不能因?yàn)槟鞘沁^去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。有人竊笑，說他發(fā)瘋了，認(rèn)為他急功近利，事實(shí)上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認(rèn)為他不過是想否定GE的過去罷了。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒有競爭力的企業(yè)，到了90年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競爭力的企業(yè)——原來只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代的GE起過很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時(shí)，也開始審視它的有效性?！睂?duì)于GE來說，市場定義得越廣泛越好。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個(gè)冰箱市場中可能排第五，但它匯報(bào)業(yè)績時(shí)，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯(cuò)?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場額限定在某一細(xì)分市場的10%范圍內(nèi)。韋爾奇說這還不夠，還要擴(kuò)，在整個(gè)家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進(jìn)去，這時(shí)可能就只有３%了。比如有的事業(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場上，可能才占10%。但市場是不斷變化的，重新定義市場會(huì)不會(huì)使GE實(shí)現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)更難了？杰克”中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場競爭法則的深刻把握。很多企業(yè)認(rèn)為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯(cuò)了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點(diǎn)上。生物界通行的法則是適者生存。洞察力不是深不可測(cè)的。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對(duì)將來的市場變化有一個(gè)深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。對(duì)照ＧＥ公司，本講針對(duì)我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如某企業(yè)提出要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里處于前三名的地位。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。電子商務(wù)如果大家認(rèn)真研究一下電子商務(wù)對(duì)未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個(gè)新的平臺(tái)上運(yùn)作，那成本就會(huì)以十個(gè)百分點(diǎn)，甚至二十個(gè)百分點(diǎn)的速率大幅度下降。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對(duì)于20世紀(jì)80年代以來國際市場的深刻體察?！?在商界，生存的法則依然是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴(kuò)展開了。【案例】以冰箱為例，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。韋爾奇對(duì)此建議很感興趣，并覺得這個(gè)建議頗有價(jià)值，于是便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。采取狹窄視角看待一個(gè)市場，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。過去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候，媒體給韋爾奇送了一個(gè)綽號(hào)，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒倒沒塌，但里邊的人都死了?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE?！傲η笞铐敿獾奈蛔印本褪琼f爾奇想說的。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外?！表f爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動(dòng)標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。韋爾奇必須決定這個(gè)深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。韋爾奇知道要使GE強(qiáng)大起來，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。這樁交易，對(duì)GE，對(duì)特蘭尼都是一個(gè)雙贏局面。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門相比——它的市場占有率只有10%，完全無法掌握自己的命運(yùn)。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)說法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了一次又一次的行動(dòng)，雖然規(guī)模都不大。如果說數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯(cuò)，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場第一與第二之后的企業(yè)。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會(huì)被淘汰出局。他說：“并不存在針對(duì)像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場的企業(yè)的簡單而完善的計(jì)劃。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。在這種環(huán)境下，勝敗立見。在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。接任GE的CEO之后，通過雷吉韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇李博士訪談錄【心得體會(huì)】GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。要清楚第一步做什么，第二步做什么。我們應(yīng)該怎么做對(duì)照GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透：變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。中國企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對(duì)照，如