韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與ge成功之道-預(yù)覽頁
【正文】 他不愿意被視為一個喜歡對競爭對手評頭論足的人。他主張通過把每一天都視為到任的第一天，以嶄新的視角審視自己的工作，進行一切必要的、有力的變革。u韋爾奇認為要率先變革，因為市場的變化永遠比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。韋爾奇上任伊始，就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景?！表f爾奇認為GE的各項業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。怎樣當好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾奇面對的重要課題，他用他特有的創(chuàng)新精神，重新定義了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇用他的獨特而嚴厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團隊”。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項目和帶頭做等方式，推動積極進取的價值觀的形成。但韋爾奇就拿事業(yè)部制開刀，他說對于這么一個嚴整的組織，大家都只看到了它的好處，但在他看來，這個公司官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。也就是說一系列高層會議和高層行為、行動，不再是官僚們在一塊聚會、討論，而是把這一系列的行動作為一個傳播好思想的系統(tǒng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個很重要的貢獻。GE公司的六西格瑪戰(zhàn)略風行全世界，大家都在學(xué)?！睋Q句話說，管理是關(guān)于變化、變革的學(xué)問。李博士建議可在企業(yè)的產(chǎn)品還能賣出去、還有盈利的時候，大多數(shù)企業(yè)家想的是：“錢，能摟趕緊摟！”為什么中國企業(yè)往往是一批一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做到產(chǎn)值一千萬、兩千萬的坎上就上不去了？就是因為在企業(yè)需要上臺階、上檔次的時候，企業(yè)家不想變革，而只考慮眼前的利益。所以企業(yè)就好比是在大風大浪的海上行船，業(yè)績不穩(wěn)。不一定要求多么完整，但它可以變成改革方案。韋爾奇在變革理念方面有一些旗幟鮮明的思路，主要包括：員工要居安思危、要忘記過去的輝煌、把每一天都視為你到任的第一天等三方面?！颈局v重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議——杰克這位19世紀的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰(zhàn)略計劃毀于一旦。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇教室德魯克的管理著作。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發(fā)人深省。但是，可以預(yù)見，隨著技術(shù)的加速進步，市場的急劇變化，競爭將更加激烈。把目標鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。1981年9月，在GE的一份內(nèi)部刊物上，韋爾奇第一次向GE員工透露了他的“數(shù)一數(shù)二”的理念。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要自己在進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。這使得韋爾奇感到十分無奈，他說：“我與華爾街的第一次接觸可以說是個無奈的失敗，但是在此之后的20年里，盡管步履蹣跚，甚至是進兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著當時我勾畫出的那個遠景目標邁進。對GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個藍圖，并確信和自己手下的每個人能共同實現(xiàn)這一藍圖目標?！盀槭裁次覀円欢ㄒ龅谝换蚴堑诙?？”“當?shù)谌虻谒挠钟惺裁床缓茫俊薄叭f一我們剔除了一個現(xiàn)今不賺錢的事業(yè)，而之后這個事業(yè)卻變得炙手可熱，那該怎幺辦？”韋爾奇告訴這些善于懷疑的人，GE別無選擇，無論多么痛苦，公司都必須重新塑造形象。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營的企業(yè)在市場上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長期競爭力的問題。 【自檢】你的公司目前在劃定的市場上是多少份額？競爭力如何？在精干、高效、成本控制、全球化經(jīng)營等方面是怎樣的地位？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________而當時美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。中央空調(diào)業(yè)務(wù)部門規(guī)模不大，只有3個工廠和2300名員工，而且盈利能力也十分有限。1982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。這位經(jīng)理的話更加堅定了韋爾奇推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的決心?！景咐堪l(fā)電機事業(yè)發(fā)電機事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運對GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊憽?973年GE共賣出10臺渦輪機，而第二年僅賣出1臺。20世紀80年代，發(fā)電機事業(yè)的9座工廠被精簡為4座?！景咐苛钊穗y以置信的危機在出售GE的家用電器部門時，引發(fā)了一場“令人難以置信的危機。GE將不會再有對一個業(yè)務(wù)、一個員工的畢生承諾。對于這些攻擊，韋爾奇絲毫不放在心上。20世紀80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在整個80年代，起到了神奇作用。隨著時間的推移，GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。但許多人為了保證數(shù)一數(shù)二，故意把市場界定得相當狹小，在這種情況下，“數(shù)一數(shù)二”已經(jīng)流于形式，起不到它最初的作用了。1995年下半年，韋爾奇會見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。所以如果市場定義得非常窄，這個“數(shù)一數(shù)二”就潛伏著危機。在這種情況下，怎樣把３%%、%？所以這時GE事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，就不得不想辦法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗——不光要學(xué)電冰箱制造企業(yè)的經(jīng)驗，也要學(xué)電視機廠的銷售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠的售后服務(wù)。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴大服務(wù)。韋爾奇對GE繼續(xù)保持領(lǐng)先地位充滿信心。如果企業(yè)實力較弱，那也應(yīng)該在一個比較小的細分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。他認為必須要做到拔尖，至少在某一個方面數(shù)一數(shù)二，否則就沒有出路。所以我們不能用一個簡明的目標，把員工團結(jié)起來，這就是差距。達爾文說：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化做出快速反應(yīng)的。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認識能力。韋爾奇沒有讀過MBA，也沒有受過系統(tǒng)的工商管理訓(xùn)練，但他洞察到了企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，并身體力行，結(jié)果他成功了。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。企業(yè)的目標就是旗幟，旗幟越鮮明，口號越簡練，內(nèi)容越深刻，它越容易被大家接受，越容易變成整個企業(yè)真正的競爭力量。30 /
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