【正文】 。退一步說，即使不能在市場占有率上占有優(yōu)勢，也應(yīng)該做出自己的特色，在產(chǎn)品差別化或服務(wù)特色等方面數(shù)一數(shù)二。電子商務(wù)如果大家認真研究一下電子商務(wù)對未來的市場競爭，特別是市場競爭規(guī)則帶來哪些影響的時候，就會發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)將深刻改變企業(yè)的競爭規(guī)則，如果你能在這個新的平臺上運作，那成本就會以十個百分點，甚至二十個百分點的速率大幅度下降。例如某企業(yè)提出要在自己進入的每一個行業(yè)里處于前三名的地位?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。所以，對于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點上。中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。但市場是不斷變化的，重新定義市場會不會使GE實現(xiàn)市場中“數(shù)一數(shù)二”的目標更難了？杰克韋爾奇說這還不夠，還要擴，在整個家電市場上的占有率是多少？這就要把彩電、空調(diào)等等都算進去，這時可能就只有３%了。例如電冰箱事業(yè)部，它在整個冰箱市場中可能排第五，但它匯報業(yè)績時，可以說排第一，在高檔冰箱市場上排第一，這也沒錯?！睂τ贕E來說，市場定義得越廣泛越好。有人竊笑，說他發(fā)瘋了，認為他急功近利，事實上公司根本不需要他的改造；有人則懷疑他的品格，認為他不過是想否定GE的過去罷了。然而，1973年年末的石油危機，使得美國國內(nèi)的公用事業(yè)市場崩潰。這位經(jīng)理非常愉快地告訴韋爾奇，他現(xiàn)在感覺好極了，已經(jīng)完全沒了GE旗下時那種“孤兒”的感覺?！景咐恐醒肟照{(diào)業(yè)務(wù)部門韋爾奇出售中央空調(diào)業(yè)務(wù)的舉措，給GE員工帶來莫大的心理地震。在這樣一個多元化的公司，要實現(xiàn)的目標很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達。韋爾奇的策略并沒有取得GE執(zhí)行官們的共識，他們認為沒有必要僅僅由于一項業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄。他們希望能得到詳盡、全面的財務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進他們的模子，預(yù)測GE各個業(yè)務(wù)部的盈利狀況。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運。20世紀80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟的增長速度放慢。提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念20世紀70年代后期，韋爾奇開始閱讀彼得問：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個戰(zhàn)略目標，對嗎？答：對，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來的，這個戰(zhàn)略說起來很簡單——GE的各個產(chǎn)業(yè)都要在它的市場范圍內(nèi)做到市場占有率和競爭力數(shù)一數(shù)二。只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運。同時，本講還針對我們目前企業(yè)實踐的差距提出了一些相應(yīng)對策。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時時有這根弦。領(lǐng)導(dǎo)人體會到不變不行，但到底怎么變？他有點眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場機會也那么多，對于抓什么他沒有一個系統(tǒng)化的辦法。電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因為“General Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準確表達GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“GE”表示。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個切實可行的模式。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點相近，這是特指GE公司下面的各個企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，如果我們對一項業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。韋爾奇和GE的變革實踐GE公司在上世紀80初年代至90年代末20年時間里，實施了四個部分的變革。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。當有人問GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時，他會說：不要問我這個，無可奉告。韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險關(guān)頭，因為日本企業(yè)的競爭不會像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會更加提高。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟再好轉(zhuǎn)一點，GE就會像以往一樣一帆風(fēng)順。4. 他告誡GE公司的員工要居安思危韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨特的價值觀進行一系列變革，使它比小公司更加生機勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來下結(jié)論吧。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進行了一系列卓有成效的變革。李博士訪談錄韋爾奇問：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個熱門話題，李博士，您能不能用一句話為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話來說，一般來說，這樣一個成功的企業(yè)當然值得學(xué)習(xí)。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強大的競爭壓力。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個好公司。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。你認為你召開過的會議都是必要的嗎？□是 □否你認為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標準；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠了。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式，以達到運用全體員工的智慧改進GE工作的目的這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。但到了上個世紀末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。他說：“