【正文】 員工們的潛能是你永遠(yuǎn)也無法想像的，至于他們能夠?qū)崿F(xiàn)多高的目標(biāo)，任何人包括員工自己事先也無從知道。只有各個(gè)事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)們具備了足夠的自信心，追求卓越目標(biāo)的經(jīng)營戰(zhàn)略才有可能具備實(shí)施的條件。”韋爾奇認(rèn)為，預(yù)算制度最終就是一個(gè)毫無指導(dǎo)意義的妥協(xié)：比如下級匯報(bào)，今年能達(dá)到８%的增長率，而老板說根據(jù)股東的要求，必須達(dá)到18%，然后討價(jià)還價(jià)，最后是12%，大家都高興。第二步，也是最為關(guān)鍵的一步，是設(shè)定更高、盡可能高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，這些目標(biāo)看起來似乎很難實(shí)現(xiàn)，需要付出極大的努力才有達(dá)到的可能?，F(xiàn)在的重點(diǎn)將放在工作流程的改進(jìn)和完善方面，例如在2000年年底，使GE成為一個(gè)全面貫徹六西格瑪質(zhì)量體系的公司。5年實(shí)現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量體系的全面貫徹，絕對是個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，不管成功與否，韋爾奇仍然非常高興，因?yàn)閱T工們已經(jīng)積極努力地為這個(gè)可望而不可及的目標(biāo)付出了“卓越”的奮斗。而且還將發(fā)放豐厚的紅利，并為此舉行盛大的慶祝晚宴……當(dāng)你進(jìn)步到了6的時(shí)候，我們將再次為你舉杯慶?！?。中國企業(yè)存在的問題韋爾奇追求卓越的理念有著特殊的涵義，它既是一種特殊的激勵(lì)方法，又體現(xiàn)了一種積極進(jìn)取的企業(yè)文化。GE公司每年各個(gè)事業(yè)部的年度計(jì)劃都有厚厚的一大本，數(shù)字的精確度往往做到小數(shù)點(diǎn)以后的兩位。改革開放以后，中國市場放松了管理，加上很多企業(yè)冗員越來越多，企業(yè)內(nèi)部也出現(xiàn)了很多不正之風(fēng)，企業(yè)把員工從主人翁地位一下降到了“群盲”——員工什么也不是，他們就想著口袋里那點(diǎn)錢。因此還是能夠繼續(xù)挖潛的。及時(shí)鼓勵(lì)效果是神奇的，如果試一試，你會(huì)得出一個(gè)正確的結(jié)論。他認(rèn)為要付出150%的努力，因此他常常把目標(biāo)定得過高，在一片質(zhì)疑聲中，他獲得了巨大的成功。李博士訪談錄在他看來，管理者這個(gè)詞已經(jīng)被扭曲成制造、增加官樣文章，卻毫無價(jià)值的官僚主義者的形象。這些工作的主要目的便是監(jiān)控日益多元化且分權(quán)化的公司組織。韋爾奇教室（敏銳）這是說在困難的情況下要有決斷力，不能優(yōu)柔寡斷。韋爾奇說，GE不是一個(gè)物質(zhì)性的生產(chǎn)線，不是沒有思想感情的機(jī)械裝置，它必須是一個(gè)活的機(jī)器，而這個(gè)機(jī)器的領(lǐng)導(dǎo)者、操作者必須要有激情，充滿干勁。我們所有的工作，如果我成功的話，是因?yàn)槲夷軌蜃寗e人有更多的活力，幫助他們實(shí)現(xiàn)他們的夢。韋爾奇說：在50、60年代的高增長時(shí)代，企業(yè)需要的只是管理人而已。怎樣才能做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，在韋爾奇看來，只要頭腦清楚，就能夠提出正確的問題，抓住主要矛盾和主要問題。對手做什么了，同時(shí)你做什么了，一比較就能看出優(yōu)劣。韋爾奇的實(shí)踐證明，把決策權(quán)盡量下放給那些做事的人被證明效率最高，因?yàn)樗麄冏盍私庹嫦?。格雷指出，其結(jié)果是：“信息交流的速度簡直快得驚人。在GE，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時(shí)都以生產(chǎn)部門為單位，各小組協(xié)同工作，而不是以拒工人于門外的生產(chǎn)線為單位。你的競爭對手為了爭奪市場份額，為了打敗你，采取了怎樣的舉措，你是否洞悉？【自檢】 你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)可以采取哪些方式？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(1)領(lǐng)導(dǎo)要能為他所在的組織制定一個(gè)愿景規(guī)劃，提出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)(2)領(lǐng)導(dǎo)要能就這個(gè)規(guī)劃跟員工溝通，讓大家接受，形成共識(shí)，變成集體力量(3)領(lǐng)導(dǎo)要做工作，激勵(lì)大家一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。激 勵(lì)韋爾奇強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)，也就是前面４個(gè)Ｅ里面已經(jīng)包括的激勵(lì)。他說：精力是指有非常充沛的工作精力，激勵(lì)是指能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，決斷力是能夠?qū)κ桥c非問題做出堅(jiān)決的回答和處理，實(shí)施力是指能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。（激勵(lì)）領(lǐng)導(dǎo)不光要自己精神足，還要能激發(fā)別人一起做。希望組織里的經(jīng)理人員都是充滿自信、有專業(yè)能力、有決策能力的人，而不單單是管理者，這與德魯克的“知識(shí)專家”相似。德魯克在文中強(qiáng)調(diào)，20世紀(jì)的管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：u第一階段是在世紀(jì)初，私人老板把經(jīng)營管理工作交給了職業(yè)經(jīng)理人。所以韋爾奇說，在這樣一個(gè)企業(yè)里面我們要有更多的領(lǐng)導(dǎo)，更少的管理。領(lǐng)導(dǎo)秘訣5 管得越少越好：領(lǐng)導(dǎo)而不是管理我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)人很不容易，大家都希望得到一些表揚(yáng)，做出了成績，得到了一些承認(rèn)，但因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不茍言笑，好像表揚(yáng)別人自己就掉價(jià)。一開始大家也都說做不到，但只要認(rèn)認(rèn)真真學(xué)邯鋼，真的壓擔(dān)子，嚴(yán)格做，也就做到了。我們應(yīng)該怎么做學(xué)習(xí)韋爾奇“追求卓越”理念的精神實(shí)質(zhì)，至少要從以下四個(gè)方面下功夫：如果他們再次失敗，不妨換個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)試試看。但韋爾奇卻堅(jiān)信，最糟糕的結(jié)果也不過是失敗而已。5年之后的2000年春天，在韋爾奇公開出現(xiàn)的各種場合中，他從來不提六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施情況，輿論界據(jù)此認(rèn)為，GE六西格瑪戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)尚需時(shí)日。而到了90年代末期，韋爾奇的注意力則轉(zhuǎn)移到了工作流程上?？茽柕脑拋碚f，韋爾奇追求卓越的經(jīng)營戰(zhàn)略似乎有悖傳統(tǒng)的管理哲學(xué)思想，因?yàn)橐话闳硕颊J(rèn)為，如果把目標(biāo)定得過高，最后的結(jié)果將會(huì)比把目標(biāo)定得稍低時(shí)還要令人失望。 對于做不到的企業(yè)，韋爾奇通常要認(rèn)真分析，如果他確實(shí)努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎(jiǎng)。這些小數(shù)點(diǎn)后的數(shù)字絲毫不能激發(fā)人們的激情，也談不上任何的挑戰(zhàn)，更不能挖掘人們的想像力和創(chuàng)造性……現(xiàn)在，我們開始獎(jiǎng)勵(lì)他們在遠(yuǎn)大的目標(biāo)下所取得的進(jìn)步，而不是每次壓迫式地增加一星半點(diǎn)的指標(biāo)和任務(wù)。韋爾奇接手GE的初期，對于大多數(shù)事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人員來說，卓越的目標(biāo)太過奢侈。韋爾奇變革的理念都是為追求卓越，這里說的追求卓越是指追求卓越的目標(biāo)?！拘牡皿w會(huì)】________________________________________________________領(lǐng)導(dǎo)秘訣4 追求卓越:準(zhǔn)備挑戰(zhàn)極限【自檢】找出你日常工作中、生活中一些不切實(shí)際的想法或做法，把它們寫下來，作為今后的借鑒，以培養(yǎng)“面對現(xiàn)實(shí)”的理念。這種做法對企業(yè)沒有一點(diǎn)好處。中國企業(yè)存在的問題現(xiàn)在，世界500強(qiáng)越來越引人注目，中國企業(yè)也紛紛提出進(jìn)入500強(qiáng)的口號。我們必須堅(jiān)決貫徹這一戰(zhàn)略，而不能夠抱有任何“試試”的想法，所有分散我們注意力或麻痹我們實(shí)施“積極進(jìn)攻”互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的借口，都要堅(jiān)決杜絕，例如“渠道沖突”、“銷售人員和市場人員還沒充分準(zhǔn)備”、“客戶還未做好接受互聯(lián)網(wǎng)的準(zhǔn)備”等等。韋爾奇為了收購霍尼維爾，要推遲退休，為此輿論界有人寫文章攻擊他，而韋爾奇反駁說：要面對現(xiàn)實(shí)，收購霍尼維爾非常重要，為了不出現(xiàn)太大波折，晚退休半年是必要的，但我可以先把我的接班人公布出來。然而，隨著時(shí)間的推移，互聯(lián)網(wǎng)迅速顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的優(yōu)勢，在現(xiàn)實(shí)面前，韋爾奇迅速采取行動(dòng)，號召在全公司內(nèi)掀起一場新的、以互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用為核心內(nèi)容的變革。從此GE上下務(wù)必保證，所有的資源和精力都投向利益最優(yōu)化的配置中，也就是那些經(jīng)過再造之后，所剩下的最有生命力的事業(yè)部。”“不管你是什么長相，什么個(gè)性，你都可以成為GE的英雄。按照韋爾奇的思路，核業(yè)務(wù)部門的技術(shù)服務(wù)開展得非常成功，這正符合韋爾奇服務(wù)業(yè)在GE未來的發(fā)展中將扮演重要角色的構(gòu)想。他們預(yù)計(jì)每年得到3個(gè)核反應(yīng)堆的新訂單，而全然不顧已經(jīng)兩年未接到一份訂單、1980年虧損130萬美元以及1981年虧損2700萬美元的現(xiàn)實(shí)。面對現(xiàn)實(shí)整頓GE業(yè)務(wù)20世紀(jì)80年代初，韋爾奇一上任就提出了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，決定面對現(xiàn)實(shí)，整頓那些做不到“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)。在一個(gè)權(quán)力分散的組織中，別人看見了美德，他卻看見了混亂；在公司的官僚機(jī)構(gòu)中，別人看見了秩序，他卻看見了僵化；別人相信那種一層又一層的管理結(jié)構(gòu)形成了最完善的指揮控制系統(tǒng)，他從中發(fā)現(xiàn)的卻是領(lǐng)導(dǎo)人員白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，勞而無功，看不清自己的基本目的。韋爾奇一上任就提出“面對現(xiàn)實(shí)”的理念？答：一上任時(shí)，韋爾奇并沒有說馬上要變革，馬上要“數(shù)一數(shù)二”，而是首先提出要面對現(xiàn)實(shí)，思考一切問題。韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年，堅(jiān)持最久、最堅(jiān)決的一個(gè)理念。【本講總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。關(guān)心長遠(yuǎn)性、全局性發(fā)展問題就是戰(zhàn)略意識(shí)。沒有獨(dú)特的東西，就站不住腳，這是市場新的規(guī)則。行動(dòng)上適應(yīng)的前提就是思想上的洞察力。、切中要害的戰(zhàn)略愿景我們很多企業(yè)不能像GE公司那樣提出一個(gè)鮮明的目標(biāo)，有些企業(yè)只是說：我們要在20年內(nèi)，產(chǎn)量達(dá)到多少，產(chǎn)值達(dá)到多少，有較高的國際競爭力等等。李博士建議這時(shí)這個(gè)事業(yè)部就會(huì)想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。1995年下半年，韋爾奇會(huì)見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。隨著時(shí)間的推移，GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個(gè)市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。GE將不會(huì)再有對一個(gè)業(yè)務(wù)、一個(gè)員工的畢生承諾。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠被精簡為4座。【案例】發(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運(yùn)對GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊憽?982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。而當(dāng)時(shí)美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營的企業(yè)在市場上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長期競爭力的問題。對GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個(gè)藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個(gè)人能共同實(shí)現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要自己在進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發(fā)人深省。韋爾奇教室但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)?！拘牡皿w會(huì)】領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉韋爾奇在通用電氣公司主持了20多年的工作，這20多年他采取了一系列變革的舉措：關(guān)閉了一些企業(yè)，購買了一些企業(yè)，還有其它很多做法。要清楚第一步做什么，第二步做什么。中國企業(yè)的差距韋爾奇的率先變革學(xué)完了，跟我們目前的企業(yè)實(shí)踐對照，如果要找差距，中國企業(yè)現(xiàn)在至少在下面三個(gè)方面或多或少有差距，甚至某些方面有很大差距。電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。過去GE公司總部的墻上寫“General Electrics”，現(xiàn)在簡化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡單的“GE”表示。_在軟環(huán)境方面，提出了“無邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。他說領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營目標(biāo)。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們對一?xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過是時(shí)間早晚的問題。韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想像力的事情。當(dāng)有人問GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)說：不要問我這個(gè)，無可奉告。韋爾奇說：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競爭不會(huì)像潮來潮去那樣，日本企業(yè)的競爭力只會(huì)更加提高。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。韋爾奇提出GE要通過貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來、升華出來的。通用電氣的成功是因?yàn)榻芸? ，每個(gè)人的想法都有用武之地，每個(gè)人都有尊嚴(yán) 、對峙、實(shí)施、落實(shí) 【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇韋爾奇關(guān)于變革的理念◇韋爾奇和GE的變革實(shí)踐李博士建議通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國的第十大公司，應(yīng)該說也不錯(cuò)，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號企業(yè)。所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時(shí)看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會(huì)跳舞的大象”。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。你認(rèn)為你召開過的會(huì)議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報(bào)