【正文】 高達(dá)18%。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。最為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。對(duì)于外界環(huán)境的變化，韋爾奇要求GE管理人員不僅要接受變化，而且要利用隨時(shí)而來(lái)的變革時(shí)機(jī)。【自檢】作為一名管理者，您是否分析過(guò)您所在的企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，您的企業(yè)是否能跟上市場(chǎng)變化的速度，試著寫(xiě)出制約您的企業(yè)前進(jìn)的阻力和您將采取的方法。他說(shuō)：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)方面。這對(duì)于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度極為重要。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：_管得越少越好韋爾奇倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，貶抑管理，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是提出愿景并激勵(lì)他人為此奮斗。_領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。所以韋爾奇對(duì)GE的組織做了一系列非常深刻的變革，主要有四個(gè)方面：_在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國(guó)，從國(guó)王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過(guò)16層。_電子商務(wù)戰(zhàn)略今天看來(lái)，這好像不是什么新思想，但關(guān)鍵是GE公司的起步之晚、行動(dòng)之敏捷、做法之獨(dú)特,非常值得傳統(tǒng)的制造型企業(yè)借鑒。變革的理念應(yīng)該深深扎根在我們頭腦中。我們應(yīng)該怎么做對(duì)照GE公司，我們最少要在下面幾個(gè)方面琢磨、做透：韋爾奇“把每一天視為剛剛到任的第一天”特別值得我們借鑒。GE公司在上世紀(jì)80年代至90年代20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革：對(duì)經(jīng)營(yíng)理念的變革、重新定義現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)GE公司的組織變革、實(shí)施了一系列新的戰(zhàn)略。李博士訪談錄所以韋爾奇說(shuō)：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來(lái)似乎會(huì)呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開(kāi)放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。在德魯克一系列嚴(yán)峻問(wèn)題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會(huì)被淘汰出局。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。如果說(shuō)數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯(cuò)，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)說(shuō)法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。這樁交易，對(duì)GE，對(duì)特蘭尼都是一個(gè)雙贏局面。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來(lái)最大也是最賺錢(qián)的事業(yè)。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動(dòng)標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外。“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。這樣GE就能夠更廣闊地開(kāi)展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場(chǎng)的10%或者更少?！景咐恳员錇槔?，如果它在高檔冰箱市場(chǎng)上占有50%，數(shù)第一。經(jīng)過(guò)修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場(chǎng)時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過(guò)放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)?！?在商界，生存的法則依然是對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來(lái)源于他對(duì)于20世紀(jì)80年代以來(lái)國(guó)際市場(chǎng)的深刻體察。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。洞察力不是深不可測(cè)的。生物界通行的法則是適者生存。很多企業(yè)認(rèn)為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上能排上前五名就已經(jīng)很不錯(cuò)了，在韋爾奇看來(lái)，這根本保證不了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力?！北热缬械氖聵I(yè)部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)品占50%，但在產(chǎn)品的售后服務(wù)市場(chǎng)上，可能才占10%?！坝上露稀碑a(chǎn)生的這一修正思想規(guī)定：各事業(yè)部將其總的市場(chǎng)額限定在某一細(xì)分市場(chǎng)的10%范圍內(nèi)。因而，也就不生產(chǎn)那些領(lǐng)域的產(chǎn)品，因?yàn)樗航?jīng)劃定了自己的市場(chǎng)。盡管“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略在20世紀(jì)80年代的GE起過(guò)很大作用，但到了90年代中期，GE管理層在實(shí)施這一戰(zhàn)略的同時(shí)，也開(kāi)始審視它的有效性。在韋爾奇執(zhí)政的最初幾年，他出售了大批沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，到了90年代的時(shí)候，他的舉措的效果就顯出來(lái)了，通用電氣變成了一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)——原來(lái)只有三個(gè)事業(yè)部是數(shù)一數(shù)二的。并不能因?yàn)槟鞘沁^(guò)去的行為方式它就將永遠(yuǎn)繼續(xù)下去。但韋爾奇決定要保留這個(gè)事業(yè)，只是要做一番徹底的改革。結(jié)果，用戶把安裝中出現(xiàn)的問(wèn)題以及對(duì)安裝服務(wù)的不滿，全都傾倒在GE的賬上。這些行動(dòng)所涉及的資金雖不算多，卻給GE帶來(lái)了莫大的精神和文化方面的影響?！皵?shù)一數(shù)二”的口號(hào)非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“我怎樣做才能使某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中占優(yōu)勢(shì)地位？”然后他們必須做出決定，說(shuō)明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。”1981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。GE作為一個(gè)多元化的企業(yè)，很難適用一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)他的核心思想是想取點(diǎn)經(jīng)：像GE這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問(wèn)道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”言外之意，GE雖大，無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國(guó)排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來(lái)自全球，特別是日本的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)已經(jīng)開(kāi)始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。第二講領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉【本講總結(jié)】杰克這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)間的推敲。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。4. 很多企業(yè)還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說(shuō)加入WTO “我知道狼來(lái)了，我要變革”。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。_對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。_面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。這是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話?！倍f爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視