【正文】 ，當(dāng)過一段時間市場好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。今天的經(jīng)營理念還適不適應(yīng)市場要求，今天的市場地位到底怎樣，當(dāng)你想清楚要變革的時候，往往思路也差不多出來了。解決表面問題后，再解決深層次的問題。這個說起來似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來，你就應(yīng)該有這種精神。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說：“變革才剛剛開始！” 韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議——杰克這位19世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項(xiàng)看似天衣無縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。接任GE的CEO之后，通過雷吉在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。在這種環(huán)境下，勝敗立見。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。他說：“并不存在針對像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場的企業(yè)的簡單而完善的計(jì)劃。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會被淘汰出局。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場第一與第二之后的企業(yè)。如果說數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動了一次又一次的行動，雖然規(guī)模都不大。當(dāng)時IBM就有這么個說法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會變，但人不會變，我承諾終身雇傭。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門相比——它的市場占有率只有10%，完全無法掌握自己的命運(yùn)。這樁交易，對GE，對特蘭尼都是一個雙贏局面。韋爾奇知道要使GE強(qiáng)大起來，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。韋爾奇必須決定這個深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動標(biāo)志著GE的一個重要的轉(zhuǎn)變。”韋爾奇平生第一次收到了來自員工的憤怒信件。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外?！傲η笞铐敿獾奈蛔印本褪琼f爾奇想說的?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。過去，當(dāng)韋爾奇裁員的時候，媒體給韋爾奇送了一個綽號，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒倒沒塌，但里邊的人都死了。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。采取狹窄視角看待一個市場，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。韋爾奇對此建議很感興趣，并覺得這個建議頗有價值，于是便于次年對“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！景咐恳员錇槔绻诟邫n冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營思路馬上就擴(kuò)展開了。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。他認(rèn)為通過更積極和更努力的工作完全可以在新市場中占領(lǐng)更大的份額。中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。很多企業(yè)認(rèn)為在國內(nèi)市場上能排上前五名就已經(jīng)很不錯了，在韋爾奇看來，這根本保證不了企業(yè)的長期競爭力。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點(diǎn)上。生物界通行的法則是適者生存。洞察力不是深不可測的。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。所以，對于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向?！久浴课覀儽仨氃谡麄€公司提倡和灌輸一種觀念，營造一種氣氛，以鼓勵公司的每一位成員都能夠以面對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待問題，并以面對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問題，堅(jiān)決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問題的態(tài)度和方式。說起來很簡單，“面對現(xiàn)實(shí)”就是在思考一切經(jīng)營問題的時候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場的實(shí)際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來考慮、研究問題并進(jìn)行決策。想想看，有多少次，我們是在自欺欺人，幻想著萬事皆如自己所愿。因?yàn)楫?dāng)時的情況比較特別：在20世紀(jì)80年代初，整個美國經(jīng)濟(jì)疲軟、滑坡，而根本原因是來自于日本、歐洲企業(yè)的競爭越來越激烈。GE在20世紀(jì)50年代實(shí)行權(quán)力分散，權(quán)力分散便成了后來的改革浪潮；GE在60年代和70年代又建立起了龐大的官僚機(jī)構(gòu)，這也成了商界效法的楷模。他說：“……不要玩數(shù)字游戲，只強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在處境的現(xiàn)實(shí)?！彼?，韋爾奇以面對現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，提出和實(shí)施了一系列戰(zhàn)略。該項(xiàng)目位于圣何塞市，那里集中了那個時代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒有影響他們的信心。盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。韋爾奇基于對以上事實(shí)的判斷，要求核電業(yè)務(wù)部門必須按照全部依靠核燃料和技術(shù)服務(wù)來制定新計(jì)劃，而不再發(fā)展新的核反應(yīng)堆。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個核能部門的凈收入從1981的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。只要有機(jī)會他就把這個故事向每個GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個GE。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對現(xiàn)實(shí)并開始行動。面對現(xiàn)實(shí)發(fā)起戰(zhàn)略行動縱觀杰克80年代末期，韋爾奇意識到，GE需要員工的積極參與，只有公司的每一位成員都奉獻(xiàn)出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)熱潮一浪高過一浪，韋爾奇再次面臨新的挑戰(zhàn)。我在位17年了，想想看，如果我能夠在4年、3年甚至是1年的時間內(nèi)完成這17年我在GE所做的一切，那該多好啊！遺憾的是我沒有早一點(diǎn)意識到自己的不足，也沒有能夠盡早地把我的各種戰(zhàn)略決策整合到一起。2000年4月，在GE的年度股東大會上，韋爾奇發(fā)表演說，其中便提到“面對現(xiàn)實(shí)”這一點(diǎn)，尤其提到實(shí)事求是地面對互聯(lián)網(wǎng)革命所帶來的新形勢：首先，讓我們回顧一下GE一貫提倡的現(xiàn)實(shí)主義原則——實(shí)事求是地看待問題，而不是主觀地、自以為是地看待問題?，F(xiàn)實(shí)地看待問題，對于當(dāng)今的新形勢而言，便是接受這樣一個現(xiàn)實(shí)：電子商務(wù)已經(jīng)滲透到我們的生活中。積極、快速反應(yīng)的戰(zhàn)略不免總會引起各種刺痛，比如說由于不夠明確、也不夠及時的解決方案所造成的混亂等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國有300家企業(yè)先后提出要在5到20年不等的時間內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)。，寄希望于未來我們一些企業(yè)看到了困難和問題，但卻采取回避的態(tài)度，不愿意面對現(xiàn)實(shí)，或不敢面對現(xiàn)實(shí)。我們應(yīng)該怎么做結(jié)合韋爾奇“面對現(xiàn)實(shí)”的理念，我們應(yīng)該在這些方面下一點(diǎn)功夫：、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營理念面對現(xiàn)實(shí)不是一個臨時理念，應(yīng)該把它滲透到企業(yè)文化中去。雖然有很多困難，但重要的是你能不能在現(xiàn)實(shí)的夾縫中找出一條路。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韋爾奇一上任就提出“面對現(xiàn)實(shí)”的理念，他面對GE的現(xiàn)實(shí)整頓了GE的業(yè)務(wù)，發(fā)起了一項(xiàng)又一項(xiàng)的戰(zhàn)略行動，更為可貴的是，面對現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來沒有滿足過?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇讓每個人都付出150%的努力◇追求過程的卓越◇對成績及時鼓勵李博士建議問：聽說韋爾奇有這樣一個習(xí)慣，就是當(dāng)下屬向他提出下一年度工作指標(biāo)的時候，他會二話不說就告訴對方，把你的目標(biāo)乘以２然后去做吧。問：杰克在追求卓越的過程中，作為事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠(yuǎn)是所有工作的重中之重。所以必須延緩追求卓越目標(biāo)戰(zhàn)略的推出時間。讓每個人都付出150%的努力過去，通用電氣公司和我們現(xiàn)在很多大企業(yè)一樣，每年也要做預(yù)算——“%，%”。設(shè)定目標(biāo)、超越目標(biāo)，似乎己經(jīng)成為日常發(fā)生的事情……在無邊界和壁壘的組織中，在速度的驅(qū)動下，在遠(yuǎn)大目標(biāo)的感召下，人們似乎具有了某種無窮的力量不斷完善每一件事情。這種做法實(shí)際很不容易貫徹，一開始下屬都討價還價，韋爾奇認(rèn)為討價還價沒有意義——你就試著做，做不成再說。韋爾奇認(rèn)為：最大限度發(fā)揮員工潛能的關(guān)鍵就在于制定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，因此，“追求卓越”經(jīng)營戰(zhàn)略的第一步，便是在公司的能力范圍之內(nèi)，計(jì)算出可達(dá)到的、合理的業(yè)績目標(biāo)。韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。然而，韋爾奇追求卓越的計(jì)劃卻取得了世人矚目的成績。例如，為了實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)，下屬會萌發(fā)一些冒險的念頭，比如冒險收購一家公司，把產(chǎn)品的價格降低到不可思議的水平等等。“如果沒有良好的工作流程，我們將無法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時則是大張旗鼓地向所有人宣告新的高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。然而，在韋爾奇看來。即使他們最終沒有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們也會在這一超越自我的追求過程中學(xué)到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結(jié)果。但是，在超越自我的過程中，在追求高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績目標(biāo)的道路上，GE所得到的，將比在低水準(zhǔn)的要求下所獲得的要多得多。作為一名部門領(lǐng)導(dǎo)，任何時候都要想清楚“是否有必要要求你的員工必須完成那些很高的業(yè)績目標(biāo)，還是只要盡力就達(dá)到目的了”。但無論如何，你都不可以因?yàn)椴荒軌驅(qū)崿F(xiàn)這些高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而懲罰任何人……假如目標(biāo)是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當(dāng)你取得4的成績的時候，我們也會為你舉杯慶賀。其中許多是當(dāng)他聽說某個員工取得一項(xiàng)突出成績時，隨即寫下幾句表揚(yáng)的話，然后用傳真?zhèn)鬟^去?！咀詸z】回想一下，對那些完美地完成任務(wù)或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對比韋爾奇的做法，你覺得可以有什么改進(jìn)？李博士建議他們往往想：沒辦法，下屬就這個本事，只能一步一步慢慢走吧。，實(shí)為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過于追求細(xì)枝末節(jié)。韋爾奇追求卓越的理念就是直指官僚主義、敷衍了事的做法。、員工有多大潛力過去，很多企業(yè)說員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。而前提是要承認(rèn)、看到他的潛力?，F(xiàn)在看來，很多企業(yè)粗放競爭、粗放管理，里面的水分很多。但不管制定什么，你都要提出一個追求卓越的目標(biāo)，提出一個讓大家為之一振的目標(biāo)，提出一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓大家覺得似乎實(shí)現(xiàn)不了，但是蹦一蹦可能還夠得著。而韋爾奇為表揚(yáng)別人寫了一萬多張便條，后來有了電子商務(wù)平臺，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵別人的事，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部要造成一種生動活潑，大家都追求更高目標(biāo)的氣氛，也就是追求卓越的文化?！颈局v總結(jié)】韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用?，F(xiàn)在中國不少企業(yè)、企業(yè)家過于現(xiàn)實(shí)，缺少激情，這不利于今后的競爭?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵◇抓主要矛盾◇授權(quán)李博士建議——杰克韋爾奇說過：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時間浪費(fèi)在瑣事和匯報上；緊盯住他們，無法使他們產(chǎn)生自信。也就是說要多給員工提供目標(biāo)，多給他們提供激勵，讓他們有更多的自主權(quán)，更積極地向一個目標(biāo)努力，而不是說對他們進(jìn)行各種各樣的約束，各種各樣的控制。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計(jì)劃工作。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速決策。（精力）領(lǐng)導(dǎo)者首先要有充沛的精力。 (實(shí)施力)領(lǐng)導(dǎo)要能把一個計(jì)劃或設(shè)想貫徹下去。韋爾奇認(rèn)為４個Ｅ都要靠1個Ｐ（passion，激情）引領(lǐng)。GE公司為了保證卓越，它的人員考評實(shí)行末位淘汰，每年考評中的最后10%的人必須走人；如果一個經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因?yàn)樗悄┪坏慕?jīng)理。先看一看韋爾奇自己的一段自白：我認(rèn)為一個管理人員的主要任務(wù)是給別人更多的精神，要鼓勵人，這需要很大的努力。不管是什么公司都有同樣的經(jīng)驗(yàn)，我們的任務(wù)是隨時到所有的地方去找你所需要的知識，然后讓你隊(duì)伍有充分的精力，充分的自信，充分的活力。由于能夠充分授權(quán)，GE許多下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠像經(jīng)營一個小企業(yè)一樣經(jīng)營自己的部門，為他們成長為真正的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造了廣闊的天地。抓主要矛盾過去毛主席說要學(xué)會彈鋼琴，學(xué)會綜合平衡，學(xué)會抓主要矛盾。這五個問題是：韋爾奇認(rèn)為戰(zhàn)略并不復(fù)雜，根本沒必要考慮機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、弱點(diǎn)等一大堆東西。授 權(quán)韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，但也并不是盲目地把應(yīng)該自己掌握的權(quán)力給別人，而是說應(yīng)該把決策權(quán)盡可能下放給那些做事的人。韋爾奇問廠長，能不能向工人授權(quán)？工廠的廠長認(rèn)為絕對不可能，這時韋爾奇提出一個設(shè)想，說給每個工人的操作臺設(shè)計(jì)一個按鈕，他想歇的時候就摁停，有精神的時候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當(dāng)然流程就要稍稍有一定變化。負(fù)責(zé)維修勞斯萊斯牌發(fā)動機(jī)、說話無所顧忌的馬