【正文】 ，當(dāng)過(guò)一段時(shí)間市場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。今天的經(jīng)營(yíng)理念還適不適應(yīng)市場(chǎng)要求，今天的市場(chǎng)地位到底怎樣，當(dāng)你想清楚要變革的時(shí)候，往往思路也差不多出來(lái)了。解決表面問(wèn)題后，再解決深層次的問(wèn)題。這個(gè)說(shuō)起來(lái)似乎有點(diǎn)苛刻，但在韋爾奇看來(lái)，你就應(yīng)該有這種精神。人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說(shuō)：“變革才剛剛開始！” 韋爾奇的這些變革理念和實(shí)踐構(gòu)成了本課程的主要輪廓?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場(chǎng)過(guò)于狹窄李博士建議——杰克這位19世紀(jì)的普魯士將軍說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對(duì)手行動(dòng)的不可控制等因素都會(huì)使一項(xiàng)看似天衣無(wú)縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦。它指引了通用電氣差不多20年的發(fā)展。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號(hào)也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。接任GE的CEO之后，通過(guò)雷吉在德魯克一系列嚴(yán)峻問(wèn)題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。在這種環(huán)境下，勝敗立見。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。他說(shuō)：“并不存在針對(duì)像GE這樣的擁有如此眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的企業(yè)的簡(jiǎn)單而完善的計(jì)劃。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會(huì)被淘汰出局。我們不僅要實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的硬目標(biāo)，還以近乎瘋狂的執(zhí)著要在公司內(nèi)部獲得那種軟感覺(jué)。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。因?yàn)樵谏虡I(yè)周期性的循環(huán)中，在經(jīng)濟(jì)衰退期受挫的永遠(yuǎn)是居市場(chǎng)第一與第二之后的企業(yè)。如果說(shuō)數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯(cuò)，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略明晰以后，在上任最初的兩年里，韋爾奇發(fā)動(dòng)了一次又一次的行動(dòng)，雖然規(guī)模都不大。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)說(shuō)法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會(huì)變，但人不會(huì)變，我承諾終身雇傭。盡管該業(yè)務(wù)部門設(shè)在GE的中心地帶，但它實(shí)在不能跟GE的其它業(yè)務(wù)部門相比——它的市場(chǎng)占有率只有10%，完全無(wú)法掌握自己的命運(yùn)。這樁交易，對(duì)GE，對(duì)特蘭尼都是一個(gè)雙贏局面。韋爾奇知道要使GE強(qiáng)大起來(lái)，需要能夠獨(dú)自生存的強(qiáng)大業(yè)務(wù)。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來(lái)最大也是最賺錢的事業(yè)。韋爾奇必須決定這個(gè)深受經(jīng)濟(jì)循環(huán)影響的核心事業(yè)的未來(lái)。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動(dòng)標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變?！表f爾奇平生第一次收到了來(lái)自員工的憤怒信件。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰(shuí)也不能例外。“力求最頂尖的位子”就是韋爾奇想說(shuō)的?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。過(guò)去，當(dāng)韋爾奇裁員的時(shí)候，媒體給韋爾奇送了一個(gè)綽號(hào)，叫做“中子彈韋爾奇”，即中子彈打建筑物，樓沒(méi)倒沒(méi)塌，但里邊的人都死了。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性。采取狹窄視角看待一個(gè)市場(chǎng)，有助于標(biāo)榜自己數(shù)一數(shù)二的地位。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場(chǎng)的10%或者更少。韋爾奇對(duì)此建議很感興趣，并覺(jué)得這個(gè)建議頗有價(jià)值，于是便于次年對(duì)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略思想做出了修正?！景咐恳员錇槔绻诟邫n冰箱市場(chǎng)上占有50%，數(shù)第一。當(dāng)韋爾奇把“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略擴(kuò)展了之后，GE的經(jīng)營(yíng)思路馬上就擴(kuò)展開了。經(jīng)過(guò)修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場(chǎng)時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過(guò)放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)。他認(rèn)為通過(guò)更積極和更努力的工作完全可以在新市場(chǎng)中占領(lǐng)更大的份額。中國(guó)企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則的深刻把握。很多企業(yè)認(rèn)為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上能排上前五名就已經(jīng)很不錯(cuò)了，在韋爾奇看來(lái)，這根本保證不了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒(méi)說(shuō)到點(diǎn)上。生物界通行的法則是適者生存。洞察力不是深不可測(cè)的。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站得住腳，就應(yīng)該對(duì)將來(lái)的市場(chǎng)變化有一個(gè)深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。洞察力很難教給某人，但企業(yè)家必須要磨練洞察力。所以，對(duì)于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。對(duì)照ＧＥ公司，本講針對(duì)我國(guó)目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向?！久浴课覀儽仨氃谡麄€(gè)公司提倡和灌輸一種觀念，營(yíng)造一種氣氛，以鼓勵(lì)公司的每一位成員都能夠以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度看待問(wèn)題，并以面對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問(wèn)題，堅(jiān)決避免那種自以為是、主觀專橫的處理問(wèn)題的態(tài)度和方式。說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”就是在思考一切經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的時(shí)候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場(chǎng)的實(shí)際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來(lái)考慮、研究問(wèn)題并進(jìn)行決策。想想看，有多少次，我們是在自欺欺人，幻想著萬(wàn)事皆如自己所愿。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況比較特別：在20世紀(jì)80年代初，整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟、滑坡，而根本原因是來(lái)自于日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。GE在20世紀(jì)50年代實(shí)行權(quán)力分散，權(quán)力分散便成了后來(lái)的改革浪潮；GE在60年代和70年代又建立起了龐大的官僚機(jī)構(gòu)，這也成了商界效法的楷模。他說(shuō)：“……不要玩數(shù)字游戲，只強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在處境的現(xiàn)實(shí)?！彼?，韋爾奇以面對(duì)現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)，提出和實(shí)施了一系列戰(zhàn)略。該項(xiàng)目位于圣何塞市，那里集中了那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒(méi)有影響他們的信心。盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。韋爾奇基于對(duì)以上事實(shí)的判斷，要求核電業(yè)務(wù)部門必須按照全部依靠核燃料和技術(shù)服務(wù)來(lái)制定新計(jì)劃，而不再發(fā)展新的核反應(yīng)堆。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個(gè)核能部門的凈收入從1981的1400萬(wàn)美元增加到1982年的7800萬(wàn)美元，1983年則增長(zhǎng)到1億1600萬(wàn)美元。只要有機(jī)會(huì)他就把這個(gè)故事向每個(gè)GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個(gè)GE。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開始行動(dòng)。面對(duì)現(xiàn)實(shí)發(fā)起戰(zhàn)略行動(dòng)縱觀杰克80年代末期，韋爾奇意識(shí)到，GE需要員工的積極參與，只有公司的每一位成員都奉獻(xiàn)出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。90年代末期，互聯(lián)網(wǎng)熱潮一浪高過(guò)一浪，韋爾奇再次面臨新的挑戰(zhàn)。我在位17年了，想想看，如果我能夠在4年、3年甚至是1年的時(shí)間內(nèi)完成這17年我在GE所做的一切，那該多好??！遺憾的是我沒(méi)有早一點(diǎn)意識(shí)到自己的不足，也沒(méi)有能夠盡早地把我的各種戰(zhàn)略決策整合到一起。2000年4月，在GE的年度股東大會(huì)上，韋爾奇發(fā)表演說(shuō)，其中便提到“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”這一點(diǎn)，尤其提到實(shí)事求是地面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)革命所帶來(lái)的新形勢(shì)：首先，讓我們回顧一下GE一貫提倡的現(xiàn)實(shí)主義原則——實(shí)事求是地看待問(wèn)題，而不是主觀地、自以為是地看待問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)地看待問(wèn)題，對(duì)于當(dāng)今的新形勢(shì)而言，便是接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：電子商務(wù)已經(jīng)滲透到我們的生活中。積極、快速反應(yīng)的戰(zhàn)略不免總會(huì)引起各種刺痛，比如說(shuō)由于不夠明確、也不夠及時(shí)的解決方案所造成的混亂等等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)有300家企業(yè)先后提出要在5到20年不等的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)。，寄希望于未來(lái)我們一些企業(yè)看到了困難和問(wèn)題，但卻采取回避的態(tài)度，不愿意面對(duì)現(xiàn)實(shí)，或不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我們應(yīng)該怎么做結(jié)合韋爾奇“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念，我們應(yīng)該在這些方面下一點(diǎn)功夫：、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營(yíng)理念面對(duì)現(xiàn)實(shí)不是一個(gè)臨時(shí)理念，應(yīng)該把它滲透到企業(yè)文化中去。雖然有很多困難，但重要的是你能不能在現(xiàn)實(shí)的夾縫中找出一條路。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________韋爾奇一上任就提出“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”的理念，他面對(duì)GE的現(xiàn)實(shí)整頓了GE的業(yè)務(wù)，發(fā)起了一項(xiàng)又一項(xiàng)的戰(zhàn)略行動(dòng)，更為可貴的是，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來(lái)沒(méi)有滿足過(guò)?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇讓每個(gè)人都付出150%的努力◇追求過(guò)程的卓越◇對(duì)成績(jī)及時(shí)鼓勵(lì)李博士建議問(wèn)：聽說(shuō)韋爾奇有這樣一個(gè)習(xí)慣，就是當(dāng)下屬向他提出下一年度工作指標(biāo)的時(shí)候，他會(huì)二話不說(shuō)就告訴對(duì)方，把你的目標(biāo)乘以２然后去做吧。問(wèn)：杰克在追求卓越的過(guò)程中，作為事業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，挖掘員工的潛力，永遠(yuǎn)是所有工作的重中之重。所以必須延緩追求卓越目標(biāo)戰(zhàn)略的推出時(shí)間。讓每個(gè)人都付出150%的努力過(guò)去，通用電氣公司和我們現(xiàn)在很多大企業(yè)一樣，每年也要做預(yù)算——“%，%”。設(shè)定目標(biāo)、超越目標(biāo)，似乎己經(jīng)成為日常發(fā)生的事情……在無(wú)邊界和壁壘的組織中，在速度的驅(qū)動(dòng)下，在遠(yuǎn)大目標(biāo)的感召下，人們似乎具有了某種無(wú)窮的力量不斷完善每一件事情。這種做法實(shí)際很不容易貫徹，一開始下屬都討價(jià)還價(jià)，韋爾奇認(rèn)為討價(jià)還價(jià)沒(méi)有意義——你就試著做，做不成再說(shuō)。韋爾奇認(rèn)為：最大限度發(fā)揮員工潛能的關(guān)鍵就在于制定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此，“追求卓越”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的第一步，便是在公司的能力范圍之內(nèi)，計(jì)算出可達(dá)到的、合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)。韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過(guò)程中起著很重要的作用。然而，韋爾奇追求卓越的計(jì)劃卻取得了世人矚目的成績(jī)。例如，為了實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)，下屬會(huì)萌發(fā)一些冒險(xiǎn)的念頭，比如冒險(xiǎn)收購(gòu)一家公司，把產(chǎn)品的價(jià)格降低到不可思議的水平等等。“如果沒(méi)有良好的工作流程，我們將無(wú)法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有時(shí)則是大張旗鼓地向所有人宣告新的高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。然而，在韋爾奇看來(lái)。即使他們最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他們也會(huì)在這一超越自我的追求過(guò)程中學(xué)到足夠多的東西，從而得到甚至超乎自己想象的結(jié)果。但是，在超越自我的過(guò)程中，在追求高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的道路上，GE所得到的，將比在低水準(zhǔn)的要求下所獲得的要多得多。作為一名部門領(lǐng)導(dǎo)，任何時(shí)候都要想清楚“是否有必要要求你的員工必須完成那些很高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，還是只要盡力就達(dá)到目的了”。但無(wú)論如何，你都不可以因?yàn)椴荒軌驅(qū)崿F(xiàn)這些高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而懲罰任何人……假如目標(biāo)是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當(dāng)你取得4的成績(jī)的時(shí)候，我們也會(huì)為你舉杯慶賀。其中許多是當(dāng)他聽說(shuō)某個(gè)員工取得一項(xiàng)突出成績(jī)時(shí)，隨即寫下幾句表?yè)P(yáng)的話，然后用傳真?zhèn)鬟^(guò)去?！咀詸z】回想一下，對(duì)那些完美地完成任務(wù)或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對(duì)比韋爾奇的做法，你覺(jué)得可以有什么改進(jìn)？李博士建議他們往往想：沒(méi)辦法，下屬就這個(gè)本事，只能一步一步慢慢走吧。，實(shí)為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過(guò)于追求細(xì)枝末節(jié)。韋爾奇追求卓越的理念就是直指官僚主義、敷衍了事的做法。、員工有多大潛力過(guò)去，很多企業(yè)說(shuō)員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。而前提是要承認(rèn)、看到他的潛力?，F(xiàn)在看來(lái)，很多企業(yè)粗放競(jìng)爭(zhēng)、粗放管理，里面的水分很多。但不管制定什么，你都要提出一個(gè)追求卓越的目標(biāo)，提出一個(gè)讓大家為之一振的目標(biāo)，提出一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓大家覺(jué)得似乎實(shí)現(xiàn)不了，但是蹦一蹦可能還夠得著。而韋爾奇為表?yè)P(yáng)別人寫了一萬(wàn)多張便條，后來(lái)有了電子商務(wù)平臺(tái)，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵(lì)別人的事，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部要造成一種生動(dòng)活潑，大家都追求更高目標(biāo)的氣氛，也就是追求卓越的文化?！颈局v總結(jié)】韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過(guò)程中起著很重要的作用?，F(xiàn)在中國(guó)不少企業(yè)、企業(yè)家過(guò)于現(xiàn)實(shí)，缺少激情，這不利于今后的競(jìng)爭(zhēng)?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵(lì)◇抓主要矛盾◇授權(quán)李博士建議——杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上；緊盯住他們，無(wú)法使他們產(chǎn)生自信。也就是說(shuō)要多給員工提供目標(biāo)，多給他們提供激勵(lì)，讓他們有更多的自主權(quán)，更積極地向一個(gè)目標(biāo)努力，而不是說(shuō)對(duì)他們進(jìn)行各種各樣的約束，各種各樣的控制。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計(jì)劃工作。這種組織的特性是讓信息以最有效的方式流通，有力地保證了快速?zèng)Q策。（精力）領(lǐng)導(dǎo)者首先要有充沛的精力。 (實(shí)施力)領(lǐng)導(dǎo)要能把一個(gè)計(jì)劃或設(shè)想貫徹下去。韋爾奇認(rèn)為４個(gè)Ｅ都要靠1個(gè)Ｐ（passion，激情）引領(lǐng)。GE公司為了保證卓越，它的人員考評(píng)實(shí)行末位淘汰，每年考評(píng)中的最后10%的人必須走人；如果一個(gè)經(jīng)理找不出最末位的10%，他就要走人，因?yàn)樗悄┪坏慕?jīng)理。先看一看韋爾奇自己的一段自白：我認(rèn)為一個(gè)管理人員的主要任務(wù)是給別人更多的精神，要鼓勵(lì)人，這需要很大的努力。不管是什么公司都有同樣的經(jīng)驗(yàn)，我們的任務(wù)是隨時(shí)到所有的地方去找你所需要的知識(shí)，然后讓你隊(duì)伍有充分的精力，充分的自信，充分的活力。由于能夠充分授權(quán)，GE許多下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠像經(jīng)營(yíng)一個(gè)小企業(yè)一樣經(jīng)營(yíng)自己的部門，為他們成長(zhǎng)為真正的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造了廣闊的天地。抓主要矛盾過(guò)去毛主席說(shuō)要學(xué)會(huì)彈鋼琴，學(xué)會(huì)綜合平衡，學(xué)會(huì)抓主要矛盾。這五個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇認(rèn)為戰(zhàn)略并不復(fù)雜，根本沒(méi)必要考慮機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)等一大堆東西。授 權(quán)韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，但也并不是盲目地把應(yīng)該自己掌握的權(quán)力給別人，而是說(shuō)應(yīng)該把決策權(quán)盡可能下放給那些做事的人。韋爾奇問(wèn)廠長(zhǎng)，能不能向工人授權(quán)？工廠的廠長(zhǎng)認(rèn)為絕對(duì)不可能，這時(shí)韋爾奇提出一個(gè)設(shè)想，說(shuō)給每個(gè)工人的操作臺(tái)設(shè)計(jì)一個(gè)按鈕，他想歇的時(shí)候就摁停，有精神的時(shí)候就可以一直干，甚至可以讓傳送帶的速度更快，當(dāng)然流程就要稍稍有一定變化。負(fù)責(zé)維修勞斯萊斯牌發(fā)動(dòng)機(jī)、說(shuō)話無(wú)所顧忌的馬