【正文】 負(fù)責(zé)維修勞斯萊斯牌發(fā)動機(jī)、說話無所顧忌的馬修授 權(quán)韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)授權(quán)，但也并不是盲目地把應(yīng)該自己掌握的權(quán)力給別人，而是說應(yīng)該把決策權(quán)盡可能下放給那些做事的人。韋爾奇認(rèn)為戰(zhàn)略并不復(fù)雜，根本沒必要考慮機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、弱點(diǎn)等一大堆東西。抓主要矛盾過去毛主席說要學(xué)會彈鋼琴，學(xué)會綜合平衡，學(xué)會抓主要矛盾。先看一看韋爾奇自己的一段自白：我認(rèn)為一個(gè)管理人員的主要任務(wù)是給別人更多的精神，要鼓勵人，這需要很大的努力。韋爾奇認(rèn)為４個(gè)Ｅ都要靠1個(gè)Ｐ（passion，激情）引領(lǐng)。u第二階段在杜邦和通用汽車的帶領(lǐng)下，公司組織被調(diào)整為“指揮及控制”的組織，這種組織中，納入大量的幕僚人員及計(jì)劃工作。韋爾奇說過：我不喜歡管理所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中；將他們的時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上；緊盯住他們，無法使他們產(chǎn)生自信?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇激情◇激勵◇抓主要矛盾◇授權(quán)李博士建議【本講總結(jié)】韋爾奇認(rèn)為，勇于嘗試和不斷追求卓越的心態(tài)在人們做事情的過程中起著很重要的作用。而韋爾奇為表揚(yáng)別人寫了一萬多張便條，后來有了電子商務(wù)平臺，就發(fā)電子郵件，他非常勤于做鼓勵別人的事，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)。現(xiàn)在看來，很多企業(yè)粗放競爭、粗放管理，里面的水分很多。、員工有多大潛力過去，很多企業(yè)說員工是主人翁，有極大的創(chuàng)造力。，實(shí)為形式主義現(xiàn)在很多的企業(yè)還像通用電氣公司以前那樣，過于追求細(xì)枝末節(jié)?！咀詸z】回想一下，對那些完美地完成任務(wù)或雖未完成但已盡力的員工，你都采取了什么樣的態(tài)度，對比韋爾奇的做法，你覺得可以有什么改進(jìn)？李博士建議但無論如何，你都不可以因?yàn)椴荒軌驅(qū)崿F(xiàn)這些高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而懲罰任何人……假如目標(biāo)是10，而現(xiàn)在的狀態(tài)只是2，那么當(dāng)你取得4的成績的時(shí)候，我們也會為你舉杯慶賀。但是，在超越自我的過程中，在追求高標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績目標(biāo)的道路上，GE所得到的，將比在低水準(zhǔn)的要求下所獲得的要多得多。然而，在韋爾奇看來?！叭绻麤]有良好的工作流程，我們將無法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，韋爾奇追求卓越的計(jì)劃卻取得了世人矚目的成績。韋爾奇認(rèn)為：最大限度發(fā)揮員工潛能的關(guān)鍵就在于制定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，因此，“追求卓越”經(jīng)營戰(zhàn)略的第一步，便是在公司的能力范圍之內(nèi)，計(jì)算出可達(dá)到的、合理的業(yè)績目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)、超越目標(biāo)，似乎己經(jīng)成為日常發(fā)生的事情……在無邊界和壁壘的組織中，在速度的驅(qū)動下，在遠(yuǎn)大目標(biāo)的感召下，人們似乎具有了某種無窮的力量不斷完善每一件事情。所以必須延緩追求卓越目標(biāo)戰(zhàn)略的推出時(shí)間。問：杰克【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇讓每個(gè)人都付出150%的努力◇追求過程的卓越◇對成績及時(shí)鼓勵李博士建議________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________、實(shí)事求是作為我們重要的經(jīng)營理念面對現(xiàn)實(shí)不是一個(gè)臨時(shí)理念，應(yīng)該把它滲透到企業(yè)文化中去。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國有300家企業(yè)先后提出要在5到20年不等的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)。積極、快速反應(yīng)的戰(zhàn)略不免總會引起各種刺痛，比如說由于不夠明確、也不夠及時(shí)的解決方案所造成的混亂等等。2000年4月，在GE的年度股東大會上，韋爾奇發(fā)表演說，其中便提到“面對現(xiàn)實(shí)”這一點(diǎn)，尤其提到實(shí)事求是地面對互聯(lián)網(wǎng)革命所帶來的新形勢：首先，讓我們回顧一下GE一貫提倡的現(xiàn)實(shí)主義原則——實(shí)事求是地看待問題，而不是主觀地、自以為是地看待問題。80年代末期，韋爾奇意識到，GE需要員工的積極參與，只有公司的每一位成員都奉獻(xiàn)出力量和智慧、群策群力才能治理好公司。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對現(xiàn)實(shí)并開始行動。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，整個(gè)核能部門的凈收入從1981的1400萬美元增加到1982年的7800萬美元，1983年則增長到1億1600萬美元。盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。他說：“……不要玩數(shù)字游戲，只強(qiáng)調(diào)現(xiàn)在處境的現(xiàn)實(shí)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的情況比較特別：在20世紀(jì)80年代初，整個(gè)美國經(jīng)濟(jì)疲軟、滑坡，而根本原因是來自于日本、歐洲企業(yè)的競爭越來越激烈。說起來很簡單，“面對現(xiàn)實(shí)”就是在思考一切經(jīng)營問題的時(shí)候，要從當(dāng)前企業(yè)和市場的實(shí)際出發(fā)，而不是從主觀愿望出發(fā)，來考慮、研究問題并進(jìn)行決策。對照ＧＥ公司，本講針對我國目前一些企業(yè)所存在的差距提出了一些相應(yīng)的努力方向。所以，對于要學(xué)習(xí)韋爾奇戰(zhàn)略的企業(yè)來說，重要的不是要數(shù)第幾，而是如何獲得長期的競爭力，是戰(zhàn)略性思考，而不是類比思維。60年代、70年代是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣得出去，但80年代、90年代不一樣了，企業(yè)要想在未來的市場競爭中站得住腳，就應(yīng)該對將來的市場變化有一個(gè)深刻的理解，而這恰恰就是很多企業(yè)所缺乏的。跟數(shù)一數(shù)二相比，這些似乎都沒說到點(diǎn)上。中國企業(yè)的差距數(shù)一數(shù)二是對市場競爭法則的深刻把握。經(jīng)過修正的“數(shù)一數(shù)二”思想使GE在奪取關(guān)鍵市場時(shí)顯得更具進(jìn)取性，而且通過放大自己的思維，GE贏得了更多的業(yè)務(wù)?！景咐恳员錇槔?，如果它在高檔冰箱市場上占有50%，數(shù)第一。這樣GE就能夠更廣闊地開展業(yè)務(wù)，而不僅僅是占市場的10%或者更少。韋爾奇承認(rèn)：“我一直倡導(dǎo)的數(shù)一數(shù)二的思想具有很大的局限性?！皵?shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略提出20年，已經(jīng)成為韋爾奇的招牌戰(zhàn)略之一，至今仍指導(dǎo)著GE。如果你的業(yè)務(wù)不能獲勝，GE將不再歡迎你，誰也不能例外。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略行動標(biāo)志著GE的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變。發(fā)電機(jī)（也被稱為渦輪機(jī)）是GE多年來最大也是最賺錢的事業(yè)。這樁交易，對GE，對特蘭尼都是一個(gè)雙贏局面。當(dāng)時(shí)IBM就有這么個(gè)說法：企業(yè)的業(yè)務(wù)會變，但人不會變，我承諾終身雇傭。如果說數(shù)三數(shù)四，雖然也不錯(cuò)，但它永遠(yuǎn)是二流企業(yè)。在20世紀(jì)80年代早期，GE有相當(dāng)數(shù)量的盈利事業(yè)部，這些事業(yè)部處于第三或第四的位置，這些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人不理解為什么他們的事業(yè)部要被活活改造。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統(tǒng)、情感或者自身的管理缺陷——在90年代將會被淘汰出局。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實(shí)力，還不如放手。在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點(diǎn)，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實(shí)踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。這位19世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項(xiàng)看似天衣無縫的戰(zhàn)略計(jì)劃毀于一旦?！颈局v重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅(jiān)定地說：“變革才剛剛開始！” 解決表面問題后，再解決深層次的問題?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過一段時(shí)間市場好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。企業(yè)轉(zhuǎn)型是韋爾奇20年來一個(gè)很重要的貢獻(xiàn)。企業(yè)自然有邊界：企業(yè)內(nèi)外存在邊界、企業(yè)內(nèi)部的部門間也存在邊界。_領(lǐng)導(dǎo)要身體力行韋爾奇不僅是GE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也身體力行，通過參與GE重要的創(chuàng)新項(xiàng)目和帶頭做等方式，推動積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物?！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。u韋爾奇認(rèn)為要率先變革，因?yàn)槭袌龅淖兓肋h(yuǎn)比企業(yè)的適應(yīng)性調(diào)整要快，所以必須領(lǐng)先于其他企業(yè)進(jìn)行變革，甚至領(lǐng)先于市場采取變革性的行動。他不愿意被視為一個(gè)喜歡對競爭對手評頭論足的人。韋爾奇回憶道：“那個(gè)時(shí)候，整個(gè)公司內(nèi)外沒有一個(gè)人能感覺到危機(jī)的到來。這一理念的提出極其不容易。目前全世界的輿論都認(rèn)為GE重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。韋爾奇率領(lǐng)通用電氣的員工，進(jìn)行了一系列的、深刻的全面變革。 、實(shí)施、落實(shí)、對峙 “數(shù)一數(shù)二”觀點(diǎn)是在 回答：正確 韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道說明：課前自評是測試您對課程主題內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學(xué)習(xí)，測試結(jié)果不計(jì)入考試成績。 回答：正確 領(lǐng)導(dǎo)秘訣1 率先變革：否則就太遲了那么，我們?yōu)槭裁床粚W(xué)習(xí)，不研究它呢？退一步說，一切人類的優(yōu)秀文明成果都應(yīng)該學(xué)習(xí)，至少是揚(yáng)棄——發(fā)揚(yáng)它的優(yōu)秀的東西，拋棄它的不合時(shí)宜的東西。當(dāng)時(shí)，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像?！拔覀円涍^去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個(gè)公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能?！咀詸z】做個(gè)練習(xí)，測試一下你是否是個(gè)厭惡發(fā)號施令的管理者。韋爾奇的做法還有點(diǎn)奇特，他提倡“深潛”，就是一個(gè)猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時(shí)GE還只是一個(gè)美國公司。在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時(shí)代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)間的推敲。【本講總結(jié)】杰克李博士訪談錄所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力?！皵?shù)一數(shù)二”的理念有其深刻的時(shí)代背景。他說：如果是市場的第四或第五位，上面打個(gè)噴嚏，下面就要感冒。具有諷刺意味的是，那些分析家們想聽的卻是GE當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況以及取得了哪些成就。他們很少考慮韋爾奇把績效作為GE主要標(biāo)準(zhǔn)的決策。u “數(shù)一數(shù)二”的理念很容易傳達(dá)下去。出售交易完成一個(gè)月之后，韋爾奇和空調(diào)業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理有過一次電話聯(lián)系。這些年來，電力需求成長迅速，一般人也相信，這種成長將永遠(yuǎn)持續(xù)下去。因?yàn)轫f爾奇的行動必然要涉及GE的一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門，而人們對這些部門已經(jīng)傾注了許多的感情，很多人已經(jīng)為之奉獻(xiàn)了幾十年?！北M管充滿疑慮和恐懼的員工們不斷反對，韋爾奇仍舊堅(jiān)持他的想法。后來的全球化戰(zhàn)略、六西格瑪戰(zhàn)略、電子商務(wù)戰(zhàn)略等都沒有脫離“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思維范疇。人們都將自己的市場界定得很小，以保證其數(shù)一數(shù)二。當(dāng)時(shí)有學(xué)員提出：“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略執(zhí)行了近十年，也很有效，但這里有問題，當(dāng)一個(gè)事業(yè)部覺得它的業(yè)務(wù)還不是數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，它可以做點(diǎn)手腳，比方說縮小細(xì)分市場的范圍。但把市場擴(kuò)大，在整個(gè)冰箱市場上可能是只占20%，這就不是數(shù)一數(shù)二。當(dāng)宣布自己在一個(gè)特定的市場上是勝利者的時(shí)候是很容易自滿的。如果企業(yè)實(shí)力較弱，那也應(yīng)該在一個(gè)比較小的細(xì)分市場上追求數(shù)一數(shù)二，這樣才能擁有主動權(quán)。所以我們不能用一個(gè)簡明的目標(biāo)，把員工團(tuán)結(jié)起來，這就是差距。洞察力就是對事物發(fā)展本質(zhì)與趨勢的透徹的認(rèn)識能力。我們一些企業(yè)沒有深刻理解“數(shù)一數(shù)二”的深刻背景、內(nèi)涵，及其形成的思維方式，就開始效仿起來。領(lǐng)導(dǎo)秘訣3 面對現(xiàn)實(shí)：看到事物的本來面目韋爾奇說過：“面對現(xiàn)實(shí)”看似簡單，然而在現(xiàn)實(shí)中，在一個(gè)組織或集體中，要想真正做到以面對現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對待問題，而不是非理性地傾向于以自己希望或期待的方式來分析形勢，卻遠(yuǎn)比想像中的要難得多。比如說美國的汽車工業(yè)受到了日本的本田、豐田的強(qiáng)大沖擊。我們的命題是去面對現(xiàn)實(shí)，清楚我們所擁有的是一個(gè)困難重重的商業(yè)環(huán)境?！景咐縂E的核電業(yè)務(wù)改革核電項(xiàng)目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，它當(dāng)時(shí)與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。雖然韋爾奇不了解這個(gè)行業(yè)，但他相信自己的雙眼，相信自己雙眼洞察現(xiàn)實(shí)的能力。他們這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起了核燃料和核技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，使GE對公用事業(yè)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任得到落實(shí)，并能夠連續(xù)不斷地支持對更先進(jìn)核反應(yīng)堆的研究工作?！痹趽?dān)任CEO的開頭幾年里，韋爾奇一遍又一遍地引用核能部門的這個(gè)故事，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。于是，一個(gè)富有創(chuàng)意的新戰(zhàn)略——“群策群力”計(jì)劃便應(yīng)運(yùn)而生。面對現(xiàn)實(shí)永不滿足面對現(xiàn)實(shí)，韋爾奇從來沒有滿足過。對于80年代的GE來說，面對現(xiàn)實(shí)便意味著重新審視、重新取舍那些具有百年歷史的業(yè)務(wù)組合，并堅(jiān)持GE的每一個(gè)事業(yè)部門都必須做到全球市場上的頭把交椅，或是第二把交椅。但是，我們今天所面臨的挑戰(zhàn)，是如何在新興的互聯(lián)網(wǎng)新形勢下，快速找到解決問題的答案，而不是避免刺痛或其它。顯然，不少企業(yè)缺乏實(shí)事求是的態(tài)度。有些企業(yè)看到了現(xiàn)實(shí)，看到了危機(jī)，知道加入WTO后，狼來了。讓每一層員工都能面對現(xiàn)實(shí)看待問題，而不是怨天尤人或閉上眼睛等新的轉(zhuǎn)機(jī)?！颈局v總結(jié)】“面對現(xiàn)實(shí)”是杰克李博士訪談錄韋爾奇為什么要提出追求卓越的目標(biāo)呢？答：應(yīng)該說這個(gè)提法來源于韋爾奇對人性的深刻認(rèn)識，韋爾奇的觀點(diǎn)是：