【正文】 文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進行討論。 使命感和價值觀(1) \　　使命感和價值觀　　常被談及卻很現(xiàn)實的話題　　我又要談?wù)撌姑泻蛢r值觀了，讀者們，就寬恕我吧。從人們提出的每個問題中，我都學(xué)到了新的東西?！　”緯峁┝嗽S多答案，但并非全部的答案—因為商業(yè)生活總是在變化，世界也是如此?！　”緯淖詈笠粋€部分名為“有關(guān)贏的其他問題”，我在這里將解答一些與前面的內(nèi)容有所區(qū)別的問題，包括如何應(yīng)對“中國威脅”、多樣化經(jīng)營、《薩班斯奧克斯利法案》（SarbanesOxley Act）① 等新的監(jiān)管措施所帶來的影響、企業(yè)如何應(yīng)對艾滋病這類社會危機等。首先是關(guān)于如何尋找合適的工作，這不僅是指找第一份工作，而是在你職業(yè)生涯中的任何時刻所需要的合適的工作。其中的章節(jié)涉及領(lǐng)導(dǎo)力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理 [Blocked Ads]等。其中所包容的經(jīng)營哲學(xué)，當(dāng)然要比絕大多數(shù)生意人在一天里可以消化的內(nèi)容多，也顯然不是我在自己的工作崗位上一朝一夕就能總結(jié)出來的?！　∈堑模３挚鞓??！　”緯]有提供什么魔法，事實上也沒有這樣的魔法?！　∈堑?，如何去贏是微妙的、復(fù)雜的，不用說更是極其艱苦的。因此本書要談到許多關(guān)于人的故事，談到他們犯過的錯誤，而更多的則是成功。尤（Kenneth Yu），3M公司中國業(yè)務(wù)的負責(zé)人，他拋棄了傳統(tǒng)的形式主義預(yù)算管理程序，代之以扁平式的關(guān)注發(fā)展機遇的直接對話，給公司業(yè)務(wù)帶來了高速增長。皮特斯（Susan Peters），一位上班族母親、GE的第二號人力資源高層經(jīng)理，有關(guān)她在工作與生活之間尋找平衡的傳奇故事，完全可以寫成一本書。內(nèi)登（Denis Nayden），他從來不知道滿足，總是充滿了燃燒的激情?！　‘?dāng)然，你還會遇到另外的許多人，他們是創(chuàng)新、睿智和堅忍的典范。有的員工多年以來一直業(yè)績低下，他待人很好，只不過有些愚笨而已，而你卻不能下決心讓他走人。我為本書設(shè)計的主要目標(biāo)是幫助那些胸懷大志、熱血沸騰的人們，不管他們在為何種性質(zhì)的組織服務(wù)?！　”緯褪撬麄兊闹改稀！　∽匀唬幌f企業(yè)爭取贏的手段必須是光明正大的—應(yīng)該很干凈、遵守規(guī)則，這是先決 [Blocked Ads]條件。政府本身并不賺錢，它為經(jīng)濟增長的發(fā)動機提供幫助，但自己并不充當(dāng)發(fā)動機?！　★@然，政府是社會的重要組成部分。人們變得憂心忡忡，私人的財務(wù)狀況更加脆弱，能幫別人做事情的時間和資金也更為有限。對成功企業(yè)的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創(chuàng)業(yè)機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學(xué)，能得到更好的醫(yī)療服務(wù)，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。又有如何才能實現(xiàn)自己的夢想，又不至于讓別人產(chǎn)生敵意的問題；關(guān)于宏觀經(jīng)濟走勢、新興產(chǎn)業(yè)和匯率波動的問題等等。從紐約到上海，從米蘭到墨西哥城，這些會議的聽眾人數(shù)從30到5 000人不等。　　巡回宣傳之后，提問的狂潮并未消退?！　≡谶@些故事之外，我還非常吃驚地看到，人們是多么迫切地希望了解，如何才能把生意做好。為了給他們滿意的答復(fù)，我必須把自己所知道的梳理清楚，撰寫出來，編輯成冊，把故事講給他們聽—本書就是這樣付梓，呈現(xiàn)在您面前的。[Blocked Ads]　　而是別人給予我的?！? 前言　　幾年前，我完成了自傳 ① 的寫作，那是一次有趣卻艱難的經(jīng)歷，是利用工作的間隙完成的。韋爾奇傾囊相授“贏”的智慧在《杰克韋爾奇自傳》中，他展現(xiàn)了自己的成長經(jīng)歷，以及執(zhí)掌通用電器21年成功的經(jīng)驗。那以后，我曾發(fā)誓，再也不寫書了。　　可以說，這是一份退休禮物?！　∪藗兊谝淮蜗蛭姨岢瞿菢拥膯栴}是在2001~2002年，當(dāng)時我正為自傳的發(fā)行在世界各地做巡回宣傳?！　≡陔娫捰懻摃?，有人要求我介紹一下GE的業(yè)績鑒別體系，想知道我們?nèi)绾伟褑T工的工作劃分為三種業(yè)績類型，并給予相應(yīng)的獎懲。無論是在機場、餐廳，還是在電梯間里，各種問題繼續(xù)向我涌來。通常，我會和主持人—往往是某位財經(jīng)記者—一起坐在臺上，回答聽眾們從四面八方拋來的問題?！　【唧w的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：　　怎樣才能贏？　　這正是本書要談的主題—贏。企業(yè)的盈利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的辦法—因為他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構(gòu)，比如到社區(qū)學(xué)校去當(dāng)輔導(dǎo)員等。他們做的事情讓家人感到擔(dān)心和難過。首要的一點是，政府要保護我們所有的人，因為不管是現(xiàn)在還是可預(yù)見的將來，那些對我們國家安全的惡意襲擊有可能還會不斷出現(xiàn)。其實，盈利的企業(yè)及其員工才是健康的國民經(jīng)濟的發(fā)動機。那些用不公平的手段去競爭的公司和個人沒有資格談贏。　　順便說一下，這個指南并不是為企業(yè)的高層經(jīng)理、CEO們服務(wù)的?！　∧銜跁锌吹胶芏嗳说墓适拢械哪茏屇憧吹阶约旱挠白?，有的可能讓你感覺似曾相識。有的同事讓你無法直面他，因為他仿佛是“活死人”一般，動作遲緩，做他的管理者真是讓人痛苦?！　”热绨賱俨惋嫾瘓F（Yum! Brands）的年輕CEO 戴維吉米克里斯馬克然而，本書最主要的內(nèi)容還是關(guān)于人的思想和把它們付諸實踐的力量。　　但是，它是可以實現(xiàn)的?！　∪欢?，通過本書的各個章節(jié)，我將給讀者們介紹一些需要遵守的原則、值得參考的規(guī)律、可以采納的假設(shè)以及應(yīng)該避免的失誤。　　做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！　　準(zhǔn)備工作　　在正文之前，先談?wù)劚緯膬?nèi)容結(jié)構(gòu)。但是我發(fā)現(xiàn)自己做生意的方式有一套最基本的原則，于是把它們放到了全書的第一部分中。　　在“你的公司如何才能贏”之后是“你要如何贏得競爭”，涉及你組織之外的世界。后面的內(nèi)容則是，如何能夠得到晉升，如何應(yīng)付艱難的環(huán)境，例如每個人都可能經(jīng)歷過的，如何在一個糟糕的老板手下工作。還有關(guān)于我的繼任者—杰夫　　就像一位荷蘭企業(yè)家在2004年對我說的那樣，“生活中的每一天都會有新的問題，那正是激勵我們前進的動力”?！　》催^來，我也希望自己的回答能幫助讀者去學(xué)習(xí)。[Blocked Ads] 　　之所以這樣說，是因為這兩個詞已經(jīng)被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。這其實是一種極其無用的訓(xùn)練方法，毫無針對性。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)”，或者，“SS公司以消費者至上”?！　∠啾戎拢己玫氖姑泻蛢r值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。　　首先，關(guān)于使命感……　　依照我的經(jīng)驗，對于使命感的描述主要應(yīng)該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)？　　你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務(wù)，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？　　相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務(wù)”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。因為公司管理層都明白，如果在經(jīng)濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標(biāo)都將是奢談。　　總之，有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒有任何抽象的東西在其中。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務(wù)已經(jīng)進入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務(wù)必須迅速補救，甚至放棄。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務(wù)盡可能快速和徹底地實現(xiàn)全球化，無論它們的市場在什么國度。但是毫無疑問，把電氣產(chǎn)品設(shè)計列入公司的使命會使大多數(shù)GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)?！　‖F(xiàn)在來談?wù)剝r值觀　　如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責(zé)任。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領(lǐng)，那你就必須親自參與到全公司的討論之中?！　〉?991年時，我們已經(jīng)取得了很大的進步。上面的內(nèi)容包括許多義務(wù)性的語言，例如“不拘一格的行動風(fēng)格—不斷尋求和推行最佳實踐經(jīng)驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風(fēng)”以及“關(guān)注變革帶來的發(fā)展機遇”等。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米那上面所列舉的各種價值觀念及其相應(yīng)的行動綱領(lǐng)，其內(nèi)容之詳細、明確，是我以前從未見過的?！　　?對待顧客要友善、公平?！　　?每天都要同顧客進行交流?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：　　◎ 虛心學(xué)習(xí)為上?！　　?珍惜彼此的時間?！　∪绻@種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關(guān)的行動綱領(lǐng)的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的?！　≈赃@樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經(jīng)理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。隨著員工滿意度的提高，我們的財務(wù)業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。　　這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應(yīng)支持它的使命。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產(chǎn)品售價，導(dǎo)致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)實現(xiàn)競爭力的使命?！　≡谖铱磥?，著名的安達信會計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機?！　〗酉聛恚?0世紀(jì)80年代的繁榮時期到來了。二者都在同一個公司品牌下運轉(zhuǎn)—安達信全球事業(yè)。　　在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。所以，安達信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情?！　≡谠缙诘臅r候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。有人提出，安然應(yīng)該向著貿(mào)易公司的方向發(fā)展?！　“踩还镜男履繕?biāo)意味著，它首先會把精力集中在能源貿(mào)易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿(mào)易中。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了?！　】墒牵绻荒転槠髽I(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。　　那可不行。[Blocked Ads] 　　但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。它簡直是一個殺手。他們不喜歡開誠布公?！　∪欢狈μ拐\的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領(lǐng)域。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談?wù)撌澜绲恼鎸嵡闆r，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？　　我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。而絕大多數(shù)時候，這個比例只接近10%?！　　?首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當(dāng)中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法?！　“岩陨细鞣N益處和效率結(jié)合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。其他客人也隨之附和，大家一致同意，給那幫調(diào)皮的四年級小學(xué)生們教課，足以將人送進精神病院了?！　‘?dāng)然，這是一個相對來說比較輕松的例子。鮑爾，她是塔夫茨大學(xué)（Tufts University）的一名哲學(xué)教授。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情?！　∧舷８嬖V我，康德還有一種觀點?！翱档抡J為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長起來的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給汽車工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上。　　在外來威脅蔓延開來之前，大多數(shù)美國公司依然循規(guī)蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現(xiàn)出與坦誠作風(fēng)一致的快速反應(yīng)。等到進行業(yè)績評價的時候，公司里同樣表現(xiàn)出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，在全球化的壓力面前，大多數(shù)公司仍然依靠常規(guī)的手段來應(yīng)付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創(chuàng)新?！　≌f艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統(tǒng)戰(zhàn)斗；說費時，是 [Blocked Ads] 因為需要年復(fù)一年地堅持下去。在推行的過程中沒有太多的科學(xué)規(guī)律可言?！　≡O(shè)想你正在參加一個會議，主題是關(guān)于某個老生產(chǎn)部門如何實現(xiàn)利潤增長?！　≡谀銉?nèi)心里，真想爆發(fā)一番，你對自己說，“事情又是這樣?！　‖F(xiàn)在再想像一個場景，你們擔(dān)負起了坦誠的責(zé)任。經(jīng)理們在炫耀高達兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長率—比如，達到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)，我也不會給你制造麻煩。那么為什么不投入更多的資源進去，爭取更好的業(yè)績呢？”　　“以你現(xiàn)在的出色團隊的實力，再收購10家企業(yè)應(yīng)該是沒有問題的。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。我最早開始倡導(dǎo)坦誠相待的管理風(fēng)格，是在自己負責(zé)Noryl ① 事業(yè)部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬?！　‰m然說我們希望做到坦誠，但當(dāng)時的想法卻沒有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。絕大多數(shù)我所接