【正文】 否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。他提出不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。韋爾奇的口號(hào):把每一天都視為你到任的第一天。正因?yàn)橹塾诿魈欤f爾奇從不得意忘形。誰(shuí)買(mǎi)了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說(shuō)：“這證明你有眼力，我們就是這么一個(gè)好公司。在韋爾奇看來(lái)，“如果我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題”?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但GE人和大部分美國(guó)企業(yè)界人士一樣，沒(méi)有看到變革的必要性。GE的資深員工，對(duì)于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動(dòng)都嗤之以鼻。所以我的態(tài)度很堅(jiān)決：第一要學(xué)；第二必須要學(xué)。一般來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)成功的企業(yè)當(dāng)然值得學(xué)習(xí)。通用電氣在韋爾奇20年前剛剛掌舵的時(shí)候是美國(guó)的第十大公司，應(yīng)該說(shuō)也不錯(cuò)，但是20年之后，通用電氣成了全世界的頭號(hào)企業(yè)。韋爾奇問(wèn)：現(xiàn)在，韋爾奇和他所領(lǐng)導(dǎo)的GE，已經(jīng)成為全世界管理界的一個(gè)熱門(mén)話(huà)題，李博士，您能不能用一句話(huà)為我們概括一下韋爾奇和GE的成功之道?答：用一句話(huà)來(lái)說(shuō)，【本講重點(diǎn)】李博士訪談錄韋爾奇教室4. 韋爾奇關(guān)于變革的理念4. 韋爾奇和GE的變革實(shí)踐李博士建議n更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料李博士訪談錄通用電氣的成功是因?yàn)榻芸嗽谶@個(gè)過(guò)程中，韋爾奇從經(jīng)營(yíng)理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。我們學(xué)習(xí)各種各樣的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，各種各樣的理論，而這些理論歸根到底都是從那些業(yè)績(jī)優(yōu)異的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)來(lái)、升華出來(lái)的。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗(yàn)，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來(lái)下結(jié)論吧。韋爾奇教室4. 他告誡GE公司的員工要居安思危韋爾奇提出GE要通過(guò)貫徹它的獨(dú)特的價(jià)值觀進(jìn)行一系列變革，使它比小公司更加生機(jī)勃勃，更具適應(yīng)力，更加靈活。韋爾奇洞察到變革的必要，提出居安思危。他們希望這只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把勁、只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。但當(dāng)問(wèn)到他們中的許多人時(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“哦，現(xiàn)在不是還有贏利嗎？有什么問(wèn)題嗎？” “這就夠了，你還要干什么？”他們不能正視環(huán)境的變化。韋爾奇說(shuō)：你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)像潮來(lái)潮去那樣，日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)更加提高。”而韋爾奇強(qiáng)調(diào)不要再回憶過(guò)去的輝煌，過(guò)去一去不復(fù)返了。當(dāng)有人問(wèn)GE與其他公司相比較的優(yōu)劣時(shí)，他會(huì)說(shuō)：不要問(wèn)我這個(gè)，無(wú)可奉告。這是韋爾奇最喜歡對(duì)GE管理層說(shuō)的一句話(huà)。變革是一件令人興奮、大膽且充滿(mǎn)想像力的事情。u韋爾奇把必須變革、率先變革的理念深深刻在GE的管理者心目中，這也為他后面的一系列變革奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇和GE的變革實(shí)踐GE公司在上世紀(jì)80初年代至90年代末20年時(shí)間里，實(shí)施了四個(gè)部分的變革。_數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景是一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)，是人們心目中、心愿中的一個(gè)未來(lái)景象。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，如果我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題。_面對(duì)現(xiàn)實(shí)韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對(duì)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。_追求卓越追求卓越跟數(shù)一數(shù)二有點(diǎn)相近，這是特指GE公司下面的各個(gè)企業(yè)，都要追求卓越的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過(guò)去是井然有序，追求規(guī)范化。_以人為本，造就全明星的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒(méi)有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。他說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。GE公司在韋爾奇接手的時(shí)候，被稱(chēng)為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。_在軟環(huán)境方面，提出了“無(wú)邊界”理念韋爾奇為構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，提出“無(wú)邊界”理念，使得建設(shè)學(xué)習(xí)型文化有了一個(gè)切實(shí)可行的模式。_對(duì)于高層變革，韋爾奇創(chuàng)立了GE管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在促進(jìn)高層管理者學(xué)習(xí)和分享好思想方面，他發(fā)起了致力于推動(dòng)新思想在GE應(yīng)用的行動(dòng)集團(tuán)。過(guò)去GE公司總部的墻上寫(xiě)“General Electrics”，現(xiàn)在簡(jiǎn)化為“GE”，因?yàn)椤癎eneral Electrics”（通用電氣）已經(jīng)不能準(zhǔn)確表達(dá)GE公司的業(yè)務(wù)，所以就用簡(jiǎn)單的“GE”表示。_六西格瑪戰(zhàn)略六西格瑪是一個(gè)更加深刻的質(zhì)量管理計(jì)劃，這個(gè)質(zhì)量管理達(dá)到每100萬(wàn)件產(chǎn)品或100萬(wàn)次操作中的錯(cuò)誤率、%的程度，是一個(gè)接近于零缺陷的概念，而GE公司大體上做到了。電子商務(wù)為通用電氣公司的官僚主義的棺材上釘上了最后一顆釘。管理應(yīng)該是關(guān)于適應(yīng)性的，而不是關(guān)于精確性的學(xué)問(wèn)。4. 很多企業(yè)還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說(shuō)加入WTO “我知道狼來(lái)了，我要變革”。領(lǐng)導(dǎo)人體會(huì)到不變不行，但到底怎么變？他有點(diǎn)眼花繚亂，理論那么多，思路那么多，市場(chǎng)機(jī)會(huì)也那么多，對(duì)于抓什么他沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)化的辦法。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時(shí)間的推敲。想一下如果今天你剛接手企業(yè)，大家都在看著你，你要想辦法變革，要時(shí)時(shí)有這根弦?！颈局v總結(jié)】杰克同時(shí)，本講還針對(duì)我們目前企業(yè)實(shí)踐的差距提出了一些相應(yīng)對(duì)策。第二講領(lǐng)導(dǎo)秘訣2 數(shù)一數(shù)二:整頓出售或關(guān)閉只有你成為老大，你才能真正掌握自己的命運(yùn)。但韋爾奇不這么看，他受到克勞塞維奇的啟發(fā)。問(wèn)：那么“數(shù)一數(shù)二”也就是這樣的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)嗎？答：對(duì)，“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景是韋爾奇一上任就提出來(lái)的，這個(gè)戰(zhàn)略說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單——GE的各個(gè)產(chǎn)業(yè)都要在它的市場(chǎng)范圍內(nèi)做到市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)一數(shù)二。提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場(chǎng)贏家的理念20世紀(jì)70年代后期，韋爾奇開(kāi)始閱讀彼得當(dāng)時(shí)他的核心思想是想取點(diǎn)經(jīng)：像GE這樣的企業(yè)該怎么做，新上任的我該怎么做？德魯克問(wèn)道：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來(lái)？”言外之意，GE雖大，無(wú)論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，都是美國(guó)排名第10的大公司，但它已經(jīng)面臨著來(lái)自全球，特別是日本的競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)已經(jīng)開(kāi)始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。20世紀(jì)80年代中后期，由于美國(guó)政府的高利率以及財(cái)政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度放慢。GE作為一個(gè)多元化的企業(yè)，很難適用一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略。如果是第一位，就能自己掌握自己的命運(yùn)?！?981年12月，在擔(dān)任GE公司CEO 8個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇在紐約向華爾街的分析家們發(fā)表聲明，勾勒出了“數(shù)一數(shù)二”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。他們希望能得到詳盡、全面的財(cái)務(wù)數(shù)字，這樣他們就能把這些數(shù)字套進(jìn)他們的模子，預(yù)測(cè)GE各個(gè)業(yè)務(wù)部的盈利狀況。韋爾奇要求他的事業(yè)部經(jīng)理們回答這樣一個(gè)尖銳的問(wèn)題：“我怎樣做才能使某項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中占優(yōu)勢(shì)地位？”然后他們必須做出決定，說(shuō)明哪些業(yè)務(wù)值得培植，哪些業(yè)務(wù)不值得培植。韋爾奇的策略并沒(méi)有取得GE執(zhí)行官們的共識(shí)，他們認(rèn)為沒(méi)有必要僅僅由于一項(xiàng)業(yè)務(wù)處于該領(lǐng)域第三或第四的位置就放棄?！皵?shù)一數(shù)二”的口號(hào)非常響亮，韋爾奇認(rèn)為這樣提有很多好處。在這樣一個(gè)多元化的公司，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)很多，似乎思想也很偉大，但不容易傳達(dá)。這些行動(dòng)所涉及的資金雖不算