【正文】 管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統(tǒng)?！　∵@樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正面影響，塑造了一個更優(yōu)秀的團隊。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠直率很快就會妨礙自己的事業(yè)?！　≡谶@一章里，我們圍繞著一個詞做了很多文章。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯?！　∫氚堰@個世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。[Blocked Ads] 　　有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。最終，它會使勝利者脫穎而出。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題?！　〉?，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評制度，你為什么也應該相信它?！　≤浖芎唵巍褪侵改愕膯T工?！　∽屛覀兪紫葋砜磳τ布矫娴膮^(qū)別考評?！　∫龅竭@樣，當然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務”有一個鮮明的定義。例如，有的企業(yè)只把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的行業(yè)或生產線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現利潤率（discounted rate of return）的行業(yè)或產品線中?！　嶋H上，對業(yè)務部門和生產線的區(qū)別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。　　公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。更糟糕的是，我們占據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發(fā)展。但是伴隨著全球化和數字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。接下來—關鍵的問題是—經理們需要采取相應的行動。他們是最優(yōu)秀的人，應該得到相應的待遇。　　因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序—在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那么表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。人們有時會問，我是怎么想出這個主意的？我的答案是，區(qū)別考評制度并非我自己的發(fā)明。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。　　下面有許多對員工區(qū)別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。在一些公司里，區(qū)別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。我們將在“員工管理”那一章里對這個體制做更細致的討論。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發(fā)展方向。我問大家，他們在上學的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚?！　⊥ǔ＃瑢^(qū)別考評制度持這種批評態(tài)度的人們會斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。每當做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業(yè)的貢獻。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來?！　^(qū)別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多?！　〉谝皇墙艹龅念I導能力。因此，區(qū)別考評制度并不會削弱團隊精神，而是會加強它。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現不佳的人?！　^(qū)別考評制度只在美國才可能執(zhí)行。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。我猜，那位經理應該相信，全部的獎賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務，也有全球業(yè)務的產業(yè)部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。一旦我們引進了區(qū)別考評制度，并且建立了相應的有坦誠精神的業(yè)績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。　　要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。這個中心就像是設立在提前退休大路上的一個休息站。[Blocked 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　　另外一個優(yōu)點是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來說，卻增加了前進的后勁。他們有了一個看得見的目標—進入最好的20%?！　∥也恢肋@是件好事還是壞事，但一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現這些機會的?！　　觥　∪绻！　∥疫€想補充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。無論是在小學、教堂、大學、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會不斷得到加強。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情??！終究，大多數人都希望每天有提高，每天能成長。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談論觀點、商討工作方法，讓他們相互認識和了解。還有，它要求公司建立能真正產生效果的員工培訓中心。而且最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因為區(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產生前進的推動力。　　我曾提到過，許多經理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的?！　〗又?，令人驚奇的事情發(fā)生了。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務部門推行區(qū)別考評制度。我們也聽到了從法國傳來的類似說法?！　^(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。一個公平的環(huán)境能夠提升團隊精神。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發(fā)現，自己部門里的工作只有少數幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。托爾顯然善于駕馭對球隊進行區(qū)別考評。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。　　當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。托爾 ① 會怎么樣呢？　　紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制?！　∠喾?，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎是真正有意義的業(yè)績標尺。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實表現如何、有哪些缺陷。　　可是，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害?！　∥彝耆斫膺@種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們?！彼麄兺ǔ＿@樣回答。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量?！　∵@樣的抱怨我聽過至少100次。 考評(3) 　　幸運的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之?！　^(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“207010”原則的結果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來?！　≡骱抟约安辉骱拊撝贫鹊脑颉　∥铱梢栽谙旅鎺醉撝性敿毥忉尯芏嗳讼矏蹍^(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾?？荚u政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。　　對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。　　要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策?！　∵@群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責?！　∪绻褑T工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。　　對人員的區(qū)別考評[Blocked Ads] 　　現在讓我們轉到更有爭議的話題—對人員的區(qū)別考評。工廠轉手之后，原來為GE服務的那些雇員發(fā)現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家。事實上，公司總部恨死了空調產業(yè)，因為這個產業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治游說。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務領域或生產線實施區(qū)別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。　　每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務、拳頭產品，弱勢業(yè)務及產品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務或生產線。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產組合中的各種具體業(yè)務。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務的管理。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個制度不可以—也不必—過快地實施。等到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經不再是熱門話題了。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。　　那將是最大的改善。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務?！　∈堑模覀兌家姓J，坦誠精神與人的本性存在沖突。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。[Blocked Ads] 　　盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷?！　〔槐卣f，如果你處在企業(yè)高層領導的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠作風的時候日子應該會好過一些?！　≌胬砗秃蠊　‖F在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團體的一員。多么了不起的一件事情。但是你深知，這個產業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會?！　×硪环N情形是，有的業(yè)務正處于高速增長的態(tài)勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足?！薄　〉窃诒砻嫔?，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現增長，為什么現有的業(yè)績在這種環(huán)境下已經算非常不錯了。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。 坦誠(3) 　　這是能夠做到的　　現在我要說一條真正的壞消息?！　∧阋苍S會預言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它?！　]有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規(guī)范當中。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。　　以鋼鐵產業(yè)為例?！　倪^