【正文】 的緊迫性從來沒有像現(xiàn)在這樣強烈。　　第三，要打破封閉落后的國有石油企業(yè)發(fā)展模式，為我國石油企業(yè)參與國際競爭做好充分的思想準(zhǔn)備。在原有計劃經(jīng)濟模式下發(fā)展起來的我國企業(yè)，長期在國家政策保護下養(yǎng)尊處優(yōu)，面對加入WTO后全球化的競爭，不僅要從技術(shù)、企業(yè)規(guī)模等硬件上下大功夫，更要在管理、經(jīng)營和處理國際關(guān)系上加強學(xué)習(xí)，少交學(xué)費?！　?作者單位：國家發(fā)展和改革委員會能源研究所) 　　中海油國際化謀略 　　002年，在印尼和澳大利亞進行了3次跨國并購，使中海油的國際化程度大幅度提高。并購之后，海外產(chǎn)量占公司總產(chǎn)量的四分之一，海外油氣儲量的比例達到了20%。中海油國際化運作的能力得到國際石油界和資本市場的認可。這一切均得益于中海油“走出去”的國際化戰(zhàn)略?！　　熬陀霉ぶ贫?、投資決策、人事管理和公司治理方面而言，中海油更像一個外國公司?！敝泻Ｓ蛻?zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理王中安對記者說，如今中海油的海外資產(chǎn)已占公司總資產(chǎn)的三分之一，中海油3次上市加上發(fā)債，共從國際、國內(nèi)資本市場融資270多億，中海油已成為中國石油企業(yè)中國際化程度最高的公司?！安①彙①Y本運營已成為中海油全方位參與國際競爭的利器。”　　困局 　　1998年擺在中海油面前的第一個困難就是業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡，“四肢不協(xié)調(diào)”，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)業(yè)鏈條太短。而中海油在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置局限于勘探與生產(chǎn)，開采出的原油和天然氣直接銷售給中石油和中石化的煉化企業(yè)，煉化、運輸和銷售方面甚少涉足。業(yè)務(wù)不均衡的另一個方面是原油生產(chǎn)與天然氣生產(chǎn)的不均衡?！　〉?999年，公司手里的現(xiàn)金只有46億。手上資金的匱乏直接制約了中海油發(fā)展擴張的步伐。尤其在油氣開發(fā)這種投資巨大的行業(yè)，想靠國家投資或者銀行貸款獲得足夠發(fā)展的巨額資金幾乎是不可能的。1999年，據(jù)中海油內(nèi)部預(yù)測，要在接下來的幾年中開發(fā)現(xiàn)有資源，再加上啟動中海殼牌石化項目、海南化肥項目，需要的資金高達500億元。而中海油這期間能調(diào)動的資金只有200億元，資金缺口達到300億元。同時公司的科研能力和技術(shù)水平同樣受到資金問題的困擾。1999年，中海油的海外業(yè)務(wù)僅有在馬六甲海峽的一個業(yè)務(wù)分成合同(PSC)，馬六甲油田的股權(quán)是1994年中海油從阿科(ARCO)公司手里買過來的，是邁出去開拓國際市場、建立國際化石油公司重要的第一步。但是這試探性的第一步之后，第二步卻直到5年后的1999年都還沒有邁出去。出現(xiàn)這種情況的原因是多方面的，但無論有多大的困難，中海油的國際化進程都不能再拖下去了。中海油要發(fā)展、壯大，必須走出國門，到海外獲取資源，否則中海油就永遠是一家小公司，隨時都有傾巢之危。國際石油公司的根本特征就是具有控制全球資源的強大能力。走出國門、參與國際競爭是中海油做大做強的必然選擇。　　構(gòu)建國際化平臺 　　1998年中海油提出了面向21世紀的六大戰(zhàn)略：有效益的發(fā)展戰(zhàn)略、天然氣戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、高科技戰(zhàn)略和擴大開放戰(zhàn)略。戰(zhàn)略重點集中在四個方面：通過重組改制建立國際油公司管理體制,通過資本運營獲得資金支持,通過產(chǎn)業(yè)調(diào)整實現(xiàn)上下游一體化,通過走國際化道路重點開拓國際市場。　　“資本運營對企業(yè)的資產(chǎn)重組、體制改革和機構(gòu)調(diào)整提出了新的要求，將原來的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來，油氣資產(chǎn)重組整體上市勢在必行?！蓖踔邪矊τ浾哒f，首先是將原來四家大而全的地區(qū)公司解體，核心業(yè)務(wù)重組為中國海洋石油有限公司，在香港和紐約上市。然后對10家專業(yè)公司重組成為兩個公司,相繼在上海A股和香港H股上市。　　重組上市使企業(yè)實現(xiàn)了主輔分離，產(chǎn)權(quán)紐帶逐漸取代行政紐帶，企業(yè)內(nèi)部形成了符合市場經(jīng)濟規(guī)律的運行方式。這項改革成為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、形成科學(xué)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。同時，由于上市有效拓寬了融資渠道，使企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸迎刃而解。經(jīng)過從1999年持續(xù)到2002年的公司重組，中海油形成了按業(yè)務(wù)劃分的、高度專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈組織結(jié)構(gòu)。中海油總公司成為一家控股公司，下屬公司按業(yè)務(wù)分為油公司、基地公司、專業(yè)公司、科研機構(gòu)和中下游公司、財務(wù)公司。由在香港注冊的有限公司進行海外并購業(yè)務(wù)，通過設(shè)立自己的財務(wù)公司、投資公司和?？等藟郾ｋU公司打造金融板塊，為公司其它業(yè)務(wù)板塊服務(wù)?！　〔①彿▌t　　中海油的重組和上市為其長遠發(fā)展提供了可靠的動力和體制基礎(chǔ)。同時，它也是中海油的下一個戰(zhàn)略目標(biāo)——通過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展的保障。　　并購——這個國企以前感到陌生甚至排斥的東西——開始成為中海油縱橫捭闔的得力武器。　　2002年剛開始，有限公司就宣布了其有史以來最大的一項投資：。由于并購對象資產(chǎn)成熟，風(fēng)險甚小，每年能帶來近4000萬桶的權(quán)益油,吸引了國際眾多買家的目光?！　〗?jīng)過仔細研究了種種有利和不利因素之后，中海油有針對性地制訂了收購初步策略。　　首先，同意了Repsol公司要求用現(xiàn)金進行一攬子收購的要求，為進一步談判拓展了空間。其次，在Repsol與KNOC的談判破裂之后，中海油提出了一項精心設(shè)計的策略，要求Repsol公司起草一項重新公開競標(biāo)的計劃。但事實上，中海油是希望通過談判完成交易的，之所以提出這個要求，是因為看準(zhǔn)了如果Repsol公司真的組織新一輪招標(biāo)，就必須接受買家開出的任何價錢。這無疑意味著極大的風(fēng)險?！　〉谌?，中海油內(nèi)部組織了精干的談判隊伍。公司有高級管理人員具有外國石油公司的工作經(jīng)歷。前任董事長衛(wèi)留成掌控著談判的總體戰(zhàn)略方向；負責(zé)海外業(yè)務(wù)的副總裁楊華主理日常首席談判；高級副總裁財務(wù)官邸子磊具有麻省理工大學(xué)的博士學(xué)位，負責(zé)收購中的財務(wù)問題?！　〉谒?，中海油聘請了專業(yè)的咨詢機構(gòu)以加強項目評估，這一點相比傳統(tǒng)的國企是巨大的進步。公司請來了曾參與Repsol與KNOC談判的專家；邀請專長于能源領(lǐng)域的倫敦法律事務(wù)所Denton wilde Sapte做法律顧問，這家公司也曾代表KNOC進行過談判；還聘請了技術(shù)顧問Gaffney ,Cline amp。Associates來審查區(qū)塊油氣儲量?！　　安①彉I(yè)務(wù)是一種機會，需要一種靈活而有效的機制來保證?！蓖踔邪苍诳偨Y(jié)這幾次成功的并購經(jīng)驗時對記者說，利用國際上知名投資銀行和咨詢公司等專業(yè)機構(gòu)的力量做自己的業(yè)務(wù)，是中海油所具有的獨特優(yōu)勢和能力。　　他表示，在選擇開拓新的市場或者進行收購時，中海油要堅持三項基本原則：在選擇并購對象時一定要選擇盈利的、符合公司主業(yè)的資產(chǎn)；國際并購一定要符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；要充分考慮并購后的整合問題，選擇中海油有能力整合的資產(chǎn)。在這些重大問題的決策上，及時向中海油的國際顧問委員會咨詢，同時充分考慮國際政治風(fēng)險和整合能力，竭力避免在重大決策上的失誤。中海油曾經(jīng)放棄過在南美洲的一項收購，也是處于保證投資安全的考慮?！　≠Y產(chǎn)收購后的整合是一項富于挑戰(zhàn)性的工作。據(jù)統(tǒng)計，國際并購中，由于后期整合出現(xiàn)問題,導(dǎo)致失敗的比例在50%以上?！　≡诤炇鹳徺I協(xié)議的同時中海油就與Repsol簽署了為期6個月的緩沖協(xié)議，規(guī)定關(guān)鍵崗位人員“不能動”，同時及時派遣中海油的管理隊伍馬上到位。中海油總共派了15人任中高層管理者，其他崗位堅持了兩條原則：一是“誰走都行“，二是通過國際招聘吸引高級管理人才?！　⊥踔邪苍趨⑴c海外并購中一個深刻的體會是：，政府在中國企業(yè)走出去的過程中應(yīng)該在外交和行政審批上給予更多支持和服務(wù)。如果在審批上束縛過多就會使中國企業(yè)與國外公司的競爭中處于不利地位。中國三大石油公司在海外市場的成功并購?fù)捎谩白兺ā钡姆椒ú拍苴A得主動把握先機。這是一個值得深思的問題。