【正文】 馬克拉合作編著的《CFO手冊》第一章“卓越CFO決策與‘禪的藝術(shù)’”，是科恩紡織公司執(zhí)行副總裁兼CFO巴尼克執(zhí)筆的。在此文中，巴尼克討論了財(cái)務(wù)組織的宗旨與價(jià)值觀。巴尼克認(rèn)為，優(yōu)秀的CFO必須把財(cái)務(wù)組織的理念和愿景在正式的財(cái)務(wù)宗旨和價(jià)值觀說明書中表述出來。財(cái)務(wù)組織的宗旨和價(jià)值觀可如下說明：A．財(cái)務(wù)組織的宗旨就是企業(yè)的宗旨，即確認(rèn)與企業(yè)能力相匹配的消費(fèi)者需求，從而提供：消費(fèi)者價(jià)值、投資者的適當(dāng)回報(bào)、雇員和社區(qū)的可靠環(huán)境；B．財(cái)務(wù)組織沒有自己的地盤。它是通過與業(yè)務(wù)單位，以及職能部門的伙伴關(guān)系來促進(jìn)公司按其宗旨發(fā)展而進(jìn)行運(yùn)作。C．實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是精通財(cái)務(wù)的關(guān)鍵工具，財(cái)務(wù)組織給企業(yè)創(chuàng)造的附加值是我們在評估和控制系統(tǒng)中的獨(dú)特視角，以及匹配組織需求和財(cái)務(wù)資源的能力；D．財(cái)務(wù)工作人員不是被動(dòng)的；相反，他們是業(yè)務(wù)的推動(dòng)者。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)價(jià)值管理企業(yè)財(cái)務(wù)組織從組織結(jié)構(gòu)的形狀可以分為四大類組織結(jié)構(gòu)，分別為直線型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、金字塔型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、扁平的矩陣式財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、虛擬的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。從管理層權(quán)力分配劃分，可以分為集權(quán)和分權(quán)兩種方式。直線型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)了所有者的意愿，反應(yīng)了所有者的價(jià)值取向和對企業(yè)的價(jià)值預(yù)期；控股型金字塔財(cái)務(wù)組織主要以資本控制為手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，事業(yè)部制主要依據(jù)通過產(chǎn)品布局或區(qū)域劃分實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理；扁平矩陣式財(cái)務(wù)組織特點(diǎn)是通過協(xié)調(diào)、管理資金配置提高資源使用效率和收益；虛擬化的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)組織特點(diǎn)是通過整合各類財(cái)務(wù)資源提升盈利能力。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展階段及能力水平選擇適合的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，并采用分權(quán)、集權(quán)或兩者兼具的模式，使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并依據(jù)簡單的收入/成本模型判斷財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的合理性。表6：財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用性價(jià)值管理特點(diǎn)直線型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)高度集權(quán)，控制力強(qiáng)下屬成員缺乏積極性企業(yè)初創(chuàng)期反映企業(yè)所有者的價(jià)值取向及價(jià)值預(yù)期金字塔財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控股型子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較大的獨(dú)立性和自由度母、子公司缺乏溝通，造成資源浪費(fèi)橫跨多個(gè)不同相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的混合型企業(yè)集團(tuán)以資本控制為手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值事業(yè)部制高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制各事業(yè)部缺乏溝通規(guī)模較大，產(chǎn)品和服務(wù)的種類繁多，組織分散的企業(yè)集團(tuán)通過產(chǎn)品布局或區(qū)域劃分實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理扁平的矩陣式財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)型具有控制性，業(yè)務(wù)單元只負(fù)責(zé)單據(jù)處理和數(shù)據(jù)輸入員工面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)組織分散，子公司數(shù)量多通過協(xié)調(diào)、管理資金配置提高資源使用效率和效益分權(quán)式資源共享，工作效率高校溝通性強(qiáng)，自主性高員工面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大通過平衡資金集中度和使用宏靈活性，最大化資源使用效率和效益虛擬的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)整合內(nèi)外部資源，可以對外部環(huán)境變化迅速反應(yīng)需要強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，企業(yè)財(cái)會(huì)管控能力及談判力要強(qiáng)擁有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為平臺(tái)，有較為成熟的外部協(xié)作市場通過整合資源提升盈利能力根據(jù)以上財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)特征，可見美孚公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)為扁平的矩陣式財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)式。托馬斯沃爾琴等人在《CFO再造：從財(cái)務(wù)管理到戰(zhàn)略管理》一書中指出，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)不應(yīng)該是孤立的活動(dòng)，其流程應(yīng)根植于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。圖4：財(cái)務(wù)流程根植于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程上圖描述了財(cái)務(wù)流程如何融入企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，從而構(gòu)建一個(gè)一體化的流程共享模式，該書將企業(yè)核心活動(dòng)分成構(gòu)建市場份額、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)、履行訂單及服務(wù)保證等五大流程。財(cái)務(wù)管理伴隨其中，主要包括目標(biāo)成本核算、設(shè)計(jì)成本核算、供應(yīng)商管理、成本計(jì)劃、原材料或設(shè)備會(huì)計(jì)、應(yīng)收賬款等等。所有企業(yè)活動(dòng)又均屬于資本投資和開發(fā)。[14]四、結(jié)論與啟示（一）美孚轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的定義戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，是一個(gè)使用類似平衡記分卡（類似平衡計(jì)分卡：類似于平衡記分卡的一種績效測評體系），以戰(zhàn)略為中心，與業(yè)務(wù)單位相連緊密，通過自身的完善提高企業(yè)的績效，著眼于未來公司的增值職能，注重公司價(jià)值創(chuàng)造的進(jìn)行組織、聚集、分配和使用資金活動(dòng)的管理合作型部門。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的內(nèi)容（1）戰(zhàn)略：使戰(zhàn)略成為財(cái)務(wù)組織的重點(diǎn)。類似平衡計(jì)分卡，使得企業(yè)使用易于理解和便于實(shí)施的方式來描述和傳遞戰(zhàn)略。（2）中心：建立不可置疑的中心。以類似平衡計(jì)分卡作為“航向”輔助，將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（3）財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)邊界，即財(cái)務(wù)的外延性，自從價(jià)值財(cái)務(wù)在資金運(yùn)動(dòng)的基礎(chǔ)上引入了時(shí)間的因素，財(cái)務(wù)就要從戰(zhàn)略角度考察資金運(yùn)動(dòng)，引入風(fēng)險(xiǎn)因素，財(cái)務(wù)就要從風(fēng)險(xiǎn)的角度來考察資金的運(yùn)動(dòng)。（4）組織：動(dòng)員所有財(cái)務(wù)組織中員工以全新的方式工作。類似平衡計(jì)分卡為經(jīng)營單位、財(cái)務(wù)共享中心和在單個(gè)員工之間建立新的組織關(guān)系提供了邏輯和框架。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的目的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的目的是價(jià)值創(chuàng)造，使公司的整體價(jià)值大于各部分價(jià)值的和，從而實(shí)現(xiàn)公司的增值。結(jié)合美孚的價(jià)值取向——密切客戶，為了達(dá)到戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的目的，只有以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向，提供最好的服務(wù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門發(fā)展。通過自身積累的知識(shí)和能力，為企業(yè)發(fā)展新的增值點(diǎn)，并通過自身嫻熟的資金運(yùn)作能力快速地發(fā)展新業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)（1）積累性財(cái)務(wù)組織中的知識(shí)越積累越具有價(jià)值。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分，應(yīng)具有組織的一般特性，即學(xué)識(shí)的積累性。（2）協(xié)調(diào)性哈默對能力定義為：核心能力是“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)?！痹谄髽I(yè)中，戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織同樣需要與各個(gè)職能部門作出協(xié)調(diào)。實(shí)施戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的前提在有型資產(chǎn)占統(tǒng)治地位的經(jīng)濟(jì)中，公司資產(chǎn)負(fù)債表上記錄投資的存貨、資產(chǎn)、工廠和機(jī)器設(shè)備等的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)夠用，損益表也能夠表明與運(yùn)用這些有形資產(chǎn)有關(guān)的利潤和支出情況。但是在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)中，無形資產(chǎn)已經(jīng)變成了競爭優(yōu)勢的主要源泉，這就需要有新的工具來衡量基于知識(shí)的資產(chǎn)和利用這些資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。如果缺少這樣的工具，財(cái)務(wù)活動(dòng)出現(xiàn)混亂，公司就難以管理，并且無法描述或衡量這些無形資產(chǎn)。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的服務(wù)對象戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的服務(wù)對象分為內(nèi)部客戶和外部客戶。內(nèi)部客戶包括董事會(huì)、CFO團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門和其他職能部門；外部客戶包括股東、債權(quán)人、經(jīng)銷商、客戶、政府等等。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的基本流程戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的流程與財(cái)務(wù)組織的流程一樣，是指涵蓋企業(yè)所有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)的一個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的流程參考楊小雪（2010）《企業(yè)財(cái)務(wù)組織重塑探析》中對于財(cái)務(wù)組織流程的闡述。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織包含兩個(gè)流程：財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)流程。財(cái)務(wù)流程的確定受財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程直接影響；會(huì)計(jì)流程由財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程和人力流程共同決定。從企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況考察，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的前臺(tái)流程，財(cái)務(wù)流程和人力流程是中臺(tái)流程，而會(huì)計(jì)流程是為前面三個(gè)流程實(shí)施平行監(jiān)控和提供信息支持的流程。圖5：戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的流程結(jié)構(gòu)：財(cái)務(wù)流程和會(huì)計(jì)流程類似平衡計(jì)分卡表7：類似平衡記分卡透視定量指標(biāo)定性指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評價(jià)、財(cái)務(wù)決策與風(fēng)險(xiǎn)控制評價(jià)、發(fā)展創(chuàng)新評價(jià)、文化建設(shè)評價(jià)現(xiàn)金流量資本報(bào)酬率銷售增長率營業(yè)收入增長率經(jīng)濟(jì)增加值客戶顧客滿意度顧客保持率新顧客的獲得顧客盈利能力在目標(biāo)市場上所占份額重要顧客的購買份額內(nèi)部新產(chǎn)品引入時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量合格率存貨周轉(zhuǎn)率影響雇員技能影響雇員生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長開發(fā)新產(chǎn)品所需時(shí)間產(chǎn)品成熟過程所需時(shí)間銷售比重較大的產(chǎn)品百分比新產(chǎn)品上市時(shí)間和售后服務(wù)（二）案例啟示美孚NAMamp。R的蛻變1992年，美孚NAMamp。R作為年?duì)I業(yè)額150億美元的美孚石油公司的分公司，在盈利水平上卻是該行業(yè)的幾個(gè)大公司中最低的一個(gè)，它的投資回報(bào)低得讓人無法接受，而且為了設(shè)備維護(hù)和升級每年還需要母公司注入5億美元現(xiàn)金。新的管理隊(duì)伍成立后，采用以客戶為中心的新戰(zhàn)略。1994年，引入平衡記分卡進(jìn)行新戰(zhàn)略的傳達(dá)和管理。1995年，躍居同行業(yè)第一，利潤比行業(yè)平均水平高出56%，并且在以后連續(xù)四年內(nèi)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析（1）思想觀念滯后，缺乏科學(xué)性大部分企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)處于全球化水平，但財(cái)務(wù)管理能仍停留在財(cái)務(wù)目標(biāo)的制定及并賬并表和統(tǒng)一結(jié)算上，財(cái)務(wù)組織應(yīng)有的職能沒有得到發(fā)揮。所以在短時(shí)間內(nèi)，仍停留在最初階段的財(cái)務(wù)組織很難做到前文所闡述的創(chuàng)新。（2）預(yù)算管理困難，缺乏動(dòng)態(tài)性大部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上缺乏真正意義上的全面預(yù)算管理。部分集團(tuán)雖然可以做到預(yù)算管理，但時(shí)效性卻收到質(zhì)疑。（3）資金管理缺乏一體性集團(tuán)總部資金集中管理力度不夠，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，而資金分配更多的具有隨意性和個(gè)人偏好，集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢。（4）信息準(zhǔn)確性差，難以控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息透明度是推動(dòng)企業(yè)績效和風(fēng)險(xiǎn)管理的前提，如果信息無法提供真實(shí)的情況，后果是很嚴(yán)重的。（5）CFO制度建設(shè)緩慢CFO出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，是一個(gè)同時(shí)進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執(zhí)行層的重要職位，進(jìn)入董事會(huì)而且享有戰(zhàn)略管理權(quán)力是 CFO的本質(zhì)特征，可以說 CFO制度屬于公司治理的范疇。上海國家會(huì)計(jì)學(xué)院的調(diào)查小組發(fā)現(xiàn)，沒有上市的國有大中型企業(yè)普遍設(shè)立總會(huì)計(jì)師；由國有大中型企業(yè)改制上市的公司，一般也設(shè)立總會(huì)計(jì)師；有些民營和其他類型的公司設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)；有些民營上市公司只設(shè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理；還有一些公司既設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，又設(shè)立總會(huì)計(jì)師，如重慶鐵路。在東北，他們還遇到一些特殊情況：由CEO賤人財(cái)務(wù)總監(jiān)，如長春移動(dòng)離合器股份有限公司、哈飛航空工業(yè)股份有限公司等。由此可見，中國上市公司的 CFO制度建設(shè)還處于萌芽狀態(tài)，迫切需要改變觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)。美孚NAMamp。R在同行業(yè)中的啟示美孚NAMamp。R從一個(gè)連續(xù)兩年（1992年、1993年）排名居于同行業(yè)最后的企業(yè)到連續(xù)五年都保持行業(yè)領(lǐng)先地位并且利潤比行業(yè)平均水平高出56%，并不是運(yùn)氣，也不是奇跡，而是美孚NAMamp。R在低糜的經(jīng)營下，能夠及時(shí)更換管理團(tuán)隊(duì)，更換企業(yè)戰(zhàn)略。美孚的價(jià)值取向是“密切客戶”，美孚客戶戰(zhàn)略包括一個(gè)良性循環(huán)：被激勵(lì)的獨(dú)立經(jīng)銷商會(huì)提供一個(gè)好的購買體驗(yàn)來吸引目標(biāo)客戶，使美孚在目標(biāo)消費(fèi)群體中的市場份額不斷擴(kuò)大。這些客戶愿意出高價(jià)來購買具有附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而為美孚和其經(jīng)銷商帶來持續(xù)增長的利潤。這樣，美孚和經(jīng)銷商就會(huì)不斷獲得激勵(lì)去提供好的購買體驗(yàn)。這一戰(zhàn)略能為美孚的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略帶來高質(zhì)量的收入增長。美孚客戶透視的目標(biāo)和衡量方法不是一般的、區(qū)分的衡量，諸如客戶滿意度或客戶忠誠度之類；它們是源自于戰(zhàn)略的、專門的、集中的衡量，這些衡量方法清楚地傳遞了企業(yè)的新戰(zhàn)略。五、參考文獻(xiàn)[1]——談保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整[J].保險(xiǎn)研究,2009,11:8690.[2]羅伯特S卡普蘭,大衛(wèi)P——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社,2003：1119.[3][J].財(cái)會(huì)通訊,2009,20:151152.[4]. MBA智庫百科,（2012115）.[2012129]. [5][D].哈爾濱工程大學(xué),2003.[6]. MBA智庫百科,(2012417).[2012129]. [7][J].現(xiàn)代商業(yè),2011,14:121.[8]李儒訓(xùn),耿漢斌,[M].北京：企業(yè)管理出版社,1993：10511052.[9]. MBA智庫百科,（20111024）.[2012129].[10]羅伯特S卡普蘭,大衛(wèi)P——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社,2003：3058.[11]羅伯特S卡普蘭,大衛(wèi)P——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社,2003：67.[12]羅伯特S卡普蘭,大衛(wèi)P——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社,2003：61.[13]丘創(chuàng),[M].廣州：廣東人民出版社,2006：114115.[14][D].北京交通大學(xué),2010.40 / 40