【正文】 馬克拉合作編著的《CFO手冊》第一章“卓越CFO決策與‘禪的藝術’”，是科恩紡織公司執(zhí)行副總裁兼CFO巴尼克執(zhí)筆的。在此文中，巴尼克討論了財務組織的宗旨與價值觀。巴尼克認為，優(yōu)秀的CFO必須把財務組織的理念和愿景在正式的財務宗旨和價值觀說明書中表述出來。財務組織的宗旨和價值觀可如下說明：A．財務組織的宗旨就是企業(yè)的宗旨，即確認與企業(yè)能力相匹配的消費者需求，從而提供：消費者價值、投資者的適當回報、雇員和社區(qū)的可靠環(huán)境；B．財務組織沒有自己的地盤。它是通過與業(yè)務單位，以及職能部門的伙伴關系來促進公司按其宗旨發(fā)展而進行運作。C．實務經驗是精通財務的關鍵工具，財務組織給企業(yè)創(chuàng)造的附加值是我們在評估和控制系統(tǒng)中的獨特視角，以及匹配組織需求和財務資源的能力；D．財務工作人員不是被動的；相反，他們是業(yè)務的推動者。財務組織結構與企業(yè)價值管理企業(yè)財務組織從組織結構的形狀可以分為四大類組織結構，分別為直線型財務組織結構、金字塔型財務組織結構、扁平的矩陣式財務組織結構、虛擬的網絡化財務組織結構。從管理層權力分配劃分，可以分為集權和分權兩種方式。直線型財務組織結構主要體現(xiàn)了所有者的意愿，反應了所有者的價值取向和對企業(yè)的價值預期；控股型金字塔財務組織主要以資本控制為手段實現(xiàn)企業(yè)價值增值，事業(yè)部制主要依據通過產品布局或區(qū)域劃分實現(xiàn)價值管理；扁平矩陣式財務組織特點是通過協(xié)調、管理資金配置提高資源使用效率和收益；虛擬化的網絡化財務組織特點是通過整合各類財務資源提升盈利能力。企業(yè)應結合自身的發(fā)展階段及能力水平選擇適合的財務組織結構，并采用分權、集權或兩者兼具的模式，使企業(yè)目標得以實現(xiàn)，并依據簡單的收入/成本模型判斷財務組織結構的合理性。表6：財務組織結構特征結構類型優(yōu)點缺點適用性價值管理特點直線型財務組織結構高度集權，控制力強下屬成員缺乏積極性企業(yè)初創(chuàng)期反映企業(yè)所有者的價值取向及價值預期金字塔財務組織結構控股型子公司財務負責人有較大的獨立性和自由度母、子公司缺乏溝通，造成資源浪費橫跨多個不同相關經營領域的混合型企業(yè)集團以資本控制為手段實現(xiàn)企業(yè)價值增值事業(yè)部制高度集權下的分權管理體制各事業(yè)部缺乏溝通規(guī)模較大，產品和服務的種類繁多，組織分散的企業(yè)集團通過產品布局或區(qū)域劃分實現(xiàn)價值管理扁平的矩陣式財務組織結構集權型具有控制性，業(yè)務單元只負責單據處理和數(shù)據輸入員工面臨雙重領導組織分散，子公司數(shù)量多通過協(xié)調、管理資金配置提高資源使用效率和效益分權式資源共享，工作效率高校溝通性強，自主性高員工面臨雙重領導企業(yè)規(guī)模進一步擴大通過平衡資金集中度和使用宏靈活性，最大化資源使用效率和效益虛擬的網絡化財務組織結構整合內外部資源，可以對外部環(huán)境變化迅速反應需要強大的互聯(lián)網技術，企業(yè)財會管控能力及談判力要強擁有強大的互聯(lián)網技術為平臺，有較為成熟的外部協(xié)作市場通過整合資源提升盈利能力根據以上財務組織結構特征，可見美孚公司的財務組織結構為扁平的矩陣式財務組織結構中的集權式。托馬斯沃爾琴等人在《CFO再造：從財務管理到戰(zhàn)略管理》一書中指出，企業(yè)財務活動不應該是孤立的活動，其流程應根植于企業(yè)的核心業(yè)務流程。圖4：財務流程根植于企業(yè)的核心業(yè)務流程上圖描述了財務流程如何融入企業(yè)的核心業(yè)務流程，從而構建一個一體化的流程共享模式，該書將企業(yè)核心活動分成構建市場份額、開發(fā)產品和服務、銷售產品和服務、履行訂單及服務保證等五大流程。財務管理伴隨其中，主要包括目標成本核算、設計成本核算、供應商管理、成本計劃、原材料或設備會計、應收賬款等等。所有企業(yè)活動又均屬于資本投資和開發(fā)。[14]四、結論與啟示（一）美孚轉型戰(zhàn)略中心型財務組織戰(zhàn)略中心型財務組織的定義戰(zhàn)略中心型財務組織，是一個使用類似平衡記分卡（類似平衡計分卡：類似于平衡記分卡的一種績效測評體系），以戰(zhàn)略為中心，與業(yè)務單位相連緊密，通過自身的完善提高企業(yè)的績效，著眼于未來公司的增值職能，注重公司價值創(chuàng)造的進行組織、聚集、分配和使用資金活動的管理合作型部門。戰(zhàn)略中心型財務組織的內容（1）戰(zhàn)略：使戰(zhàn)略成為財務組織的重點。類似平衡計分卡，使得企業(yè)使用易于理解和便于實施的方式來描述和傳遞戰(zhàn)略。（2）中心：建立不可置疑的中心。以類似平衡計分卡作為“航向”輔助，將企業(yè)的財務活動和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。（3）財務：財務邊界，即財務的外延性，自從價值財務在資金運動的基礎上引入了時間的因素，財務就要從戰(zhàn)略角度考察資金運動，引入風險因素，財務就要從風險的角度來考察資金的運動。（4）組織：動員所有財務組織中員工以全新的方式工作。類似平衡計分卡為經營單位、財務共享中心和在單個員工之間建立新的組織關系提供了邏輯和框架。戰(zhàn)略中心型財務組織的目的戰(zhàn)略中心型財務組織的目的是價值創(chuàng)造，使公司的整體價值大于各部分價值的和，從而實現(xiàn)公司的增值。結合美孚的價值取向——密切客戶，為了達到戰(zhàn)略中心型財務組織的目的，只有以客戶為中心，以服務為導向，提供最好的服務，驅動業(yè)務部門發(fā)展。通過自身積累的知識和能力，為企業(yè)發(fā)展新的增值點，并通過自身嫻熟的資金運作能力快速地發(fā)展新業(yè)務。戰(zhàn)略中心型財務組織的特點（1）積累性財務組織中的知識越積累越具有價值。戰(zhàn)略中心型財務組織作為企業(yè)組織結構的一部分，應具有組織的一般特性，即學識的積累性。（2）協(xié)調性哈默對能力定義為：核心能力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識?！痹谄髽I(yè)中，戰(zhàn)略中心型財務組織同樣需要與各個職能部門作出協(xié)調。實施戰(zhàn)略中心型財務組織的前提在有型資產占統(tǒng)治地位的經濟中，公司資產負債表上記錄投資的存貨、資產、工廠和機器設備等的財務指標已經夠用，損益表也能夠表明與運用這些有形資產有關的利潤和支出情況。但是在現(xiàn)今的經濟中，無形資產已經變成了競爭優(yōu)勢的主要源泉，這就需要有新的工具來衡量基于知識的資產和利用這些資產創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。如果缺少這樣的工具，財務活動出現(xiàn)混亂，公司就難以管理，并且無法描述或衡量這些無形資產。戰(zhàn)略中心型財務組織的服務對象戰(zhàn)略中心型財務組織的服務對象分為內部客戶和外部客戶。內部客戶包括董事會、CFO團隊、業(yè)務部門和其他職能部門；外部客戶包括股東、債權人、經銷商、客戶、政府等等。戰(zhàn)略中心型財務組織的基本流程戰(zhàn)略中心型財務組織的流程與財務組織的流程一樣，是指涵蓋企業(yè)所有財務會計活動的一個內部系統(tǒng)。戰(zhàn)略中心型財務組織的流程參考楊小雪（2010）《企業(yè)財務組織重塑探析》中對于財務組織流程的闡述。戰(zhàn)略中心型財務組織包含兩個流程：財務流程和會計流程。財務流程的確定受財務組織戰(zhàn)略和業(yè)務流程直接影響；會計流程由財務組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、財務流程和人力流程共同決定。從企業(yè)的實際運行狀況考察，業(yè)務流程是企業(yè)的前臺流程，財務流程和人力流程是中臺流程，而會計流程是為前面三個流程實施平行監(jiān)控和提供信息支持的流程。圖5：戰(zhàn)略中心型財務組織的流程結構：財務流程和會計流程類似平衡計分卡表7：類似平衡記分卡透視定量指標定性指標財務利潤財務戰(zhàn)略評價、財務決策與風險控制評價、發(fā)展創(chuàng)新評價、文化建設評價現(xiàn)金流量資本報酬率銷售增長率營業(yè)收入增長率經濟增加值客戶顧客滿意度顧客保持率新顧客的獲得顧客盈利能力在目標市場上所占份額重要顧客的購買份額內部新產品引入時間產品質量合格率存貨周轉率影響雇員技能影響雇員生產率學習和成長開發(fā)新產品所需時間產品成熟過程所需時間銷售比重較大的產品百分比新產品上市時間和售后服務（二）案例啟示美孚NAMamp。R的蛻變1992年，美孚NAMamp。R作為年營業(yè)額150億美元的美孚石油公司的分公司，在盈利水平上卻是該行業(yè)的幾個大公司中最低的一個，它的投資回報低得讓人無法接受，而且為了設備維護和升級每年還需要母公司注入5億美元現(xiàn)金。新的管理隊伍成立后，采用以客戶為中心的新戰(zhàn)略。1994年，引入平衡記分卡進行新戰(zhàn)略的傳達和管理。1995年，躍居同行業(yè)第一，利潤比行業(yè)平均水平高出56%，并且在以后連續(xù)四年內保持行業(yè)領先地位。我國企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀分析（1）思想觀念滯后，缺乏科學性大部分企業(yè)集團業(yè)務發(fā)展已經處于全球化水平，但財務管理能仍停留在財務目標的制定及并賬并表和統(tǒng)一結算上，財務組織應有的職能沒有得到發(fā)揮。所以在短時間內，仍停留在最初階段的財務組織很難做到前文所闡述的創(chuàng)新。（2）預算管理困難，缺乏動態(tài)性大部分企業(yè)集團在財務管理上缺乏真正意義上的全面預算管理。部分集團雖然可以做到預算管理，但時效性卻收到質疑。（3）資金管理缺乏一體性集團總部資金集中管理力度不夠，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，而資金分配更多的具有隨意性和個人偏好，集團內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢。（4）信息準確性差，難以控制企業(yè)風險信息透明度是推動企業(yè)績效和風險管理的前提，如果信息無法提供真實的情況，后果是很嚴重的。（5）CFO制度建設緩慢CFO出現(xiàn)于20世紀70年代，是一個同時進入董事決策層和經理執(zhí)行層的重要職位，進入董事會而且享有戰(zhàn)略管理權力是 CFO的本質特征，可以說 CFO制度屬于公司治理的范疇。上海國家會計學院的調查小組發(fā)現(xiàn)，沒有上市的國有大中型企業(yè)普遍設立總會計師；由國有大中型企業(yè)改制上市的公司，一般也設立總會計師；有些民營和其他類型的公司設立財務總監(jiān)；有些民營上市公司只設財務部經理；還有一些公司既設立財務總監(jiān)，又設立總會計師，如重慶鐵路。在東北，他們還遇到一些特殊情況：由CEO賤人財務總監(jiān)，如長春移動離合器股份有限公司、哈飛航空工業(yè)股份有限公司等。由此可見，中國上市公司的 CFO制度建設還處于萌芽狀態(tài)，迫切需要改變觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結構。美孚NAMamp。R在同行業(yè)中的啟示美孚NAMamp。R從一個連續(xù)兩年（1992年、1993年）排名居于同行業(yè)最后的企業(yè)到連續(xù)五年都保持行業(yè)領先地位并且利潤比行業(yè)平均水平高出56%，并不是運氣，也不是奇跡，而是美孚NAMamp。R在低糜的經營下，能夠及時更換管理團隊，更換企業(yè)戰(zhàn)略。美孚的價值取向是“密切客戶”，美孚客戶戰(zhàn)略包括一個良性循環(huán)：被激勵的獨立經銷商會提供一個好的購買體驗來吸引目標客戶，使美孚在目標消費群體中的市場份額不斷擴大。這些客戶愿意出高價來購買具有附加值的產品和服務，從而為美孚和其經銷商帶來持續(xù)增長的利潤。這樣，美孚和經銷商就會不斷獲得激勵去提供好的購買體驗。這一戰(zhàn)略能為美孚的財務戰(zhàn)略帶來高質量的收入增長。美孚客戶透視的目標和衡量方法不是一般的、區(qū)分的衡量，諸如客戶滿意度或客戶忠誠度之類；它們是源自于戰(zhàn)略的、專門的、集中的衡量，這些衡量方法清楚地傳遞了企業(yè)的新戰(zhàn)略。五、參考文獻[1]——談保險公司組織結構調整[J].保險研究,2009,11:8690.[2]羅伯特S卡普蘭,大衛(wèi)P——如何利用平衡記分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮[M].北京：人民郵電出版社,2003：1119.[3][J].財會通訊,2009,20:151152.[4]. 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