【正文】 13年之后第一次明確了企業(yè)品牌的核心理念——“建筑無限生活”。此后，每年萬科都會在企業(yè)整體品牌理念的構(gòu)架下，提出本年度品牌宣傳口號，以統(tǒng)領(lǐng)全年的宣傳主題。2002年，為了迎合新理念的提出，這一年的宣傳口號被定格于“建筑你的生活，從懂得你的生活開始”。2003年，宣傳口號從一個認(rèn)知層面被提升至執(zhí)行層面?！盁o限生活 用心建筑”不僅體現(xiàn)了萬科在住宅產(chǎn)業(yè)的勃勃雄心，同時也將一個持重的實干家形象呈現(xiàn)在世人面前。 2004年，“成就生活夢想”的提出標(biāo)志著萬科在住宅領(lǐng)域的發(fā)展中，走向成熟。2005年，“建筑無限生活”被重新定義為這一年的宣傳口號。2006年這句口號被沿用。2007年，由四個紅色V組合而成的新標(biāo)，寓意萬科作為住宅行業(yè)堅定的實踐者，以“感恩”的心關(guān)懷生而不同的人，并致力于實現(xiàn)“讓建筑贊美生命”的理想。伴隨新標(biāo)志的全面應(yīng)用，一句近乎頌揚的口號——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。這種對建筑本身懷著宗教般虔誠的心理，將萬科對人自身價值的關(guān)注上升至前所未有的高度。（三）、行業(yè)領(lǐng)跑借鑒發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的經(jīng)驗，萬科在產(chǎn)品體系、客戶關(guān)系、物業(yè)管理三個方面進行了創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的努力。 以物業(yè)管理為突破，突出客戶導(dǎo)向成立之初，萬科是日本著名電器品牌SONY的產(chǎn)品代理商，SONY在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科深受影響。1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)的萬科以服務(wù)為突破點，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。郁亮在總結(jié)萬科品牌成長經(jīng)歷時曾講，萬科當(dāng)年度物業(yè)管理是從地面沒有紙屑煙頭、小區(qū)自行車不被偷等在今天看來再基礎(chǔ)不過的事情做起地?！坝斡境氐乃梢院取?、“陳之平為住戶提水”，這樣的故事一直在流傳。 1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”。1997年，萬科順應(yīng)業(yè)主對個人空間的需求，在深圳景田萬科城市花園開創(chuàng)“無人化服務(wù)”，利用先進的保安監(jiān)控系統(tǒng)，為住戶提供一個既安全又寬松的居住環(huán)境；1999年，隨著住戶對個性化服務(wù)的需求逐漸提高，萬科進一步提升物業(yè)管理服務(wù)的層次，在深圳俊園推行“個性化”服務(wù)方式。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務(wù)計劃”，為業(yè)主提供360176。全方位服務(wù)。“網(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。萬科的“五步一法”物業(yè)服務(wù)理念中，最具代表性的當(dāng)屬其“感動客戶”的要求。萬科為了實現(xiàn) “感動客戶”這一目標(biāo)，要求物業(yè)公司除了完成“分內(nèi)”的事，還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情，從而給客戶“多一點便利，多一分感動”?！扒捌诮槿搿⑦^程監(jiān)控”，萬科物業(yè)站在業(yè)主的立場介入項目的前期規(guī)劃設(shè)計，從物業(yè)管理的角度提出意見和要求。20年多來，強烈的客戶導(dǎo)向意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，1998年成立了“萬客會”，便是仿照新鴻基的客戶組織“新地會”成立的?！叭f科會”成為萬科客戶管理、關(guān)系維護，凝聚客戶人心的有力組織，日益成為萬科旗下產(chǎn)品二次營銷的重要通路。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。據(jù)第三方調(diào)查，2005年，％，此外，客戶對萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%。不斷創(chuàng)新，全面領(lǐng)先1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。在萬科早年，其產(chǎn)品品質(zhì)一直為業(yè)內(nèi)所詬病，為了提高產(chǎn)品品質(zhì)，萬科先后發(fā)起了“海盜行動”和“磐石行動”。2000年始，萬科陸續(xù)引進了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質(zhì)量提供堅實的人才基礎(chǔ)。2004年，我那顆啟動了聲勢浩大的“磐石行動”，提出工程管理五年發(fā)展規(guī)劃，實施每月一次的工程質(zhì)量檢查評估和一年一度的工程系統(tǒng)“冬季練兵”行動，對萬科工程項目經(jīng)理分批進行系統(tǒng)集訓(xùn)。以此為基礎(chǔ)，萬科提出了“比目魚計劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計劃”——萬科的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，“珍珠貝計劃”——承建商后評估，拉開了全面提升質(zhì)量的序幕。2005年底，萬科開始啟動“海豚行動”，召集集團內(nèi)項目管理方面的權(quán)威專家，進行新一輪的培訓(xùn)，并推出了帶有業(yè)內(nèi)獨創(chuàng)性的項目經(jīng)理崗位任職資格認(rèn)證體系。上述行動直接帶動了工程質(zhì)量的提升。萬科正從流程和成果標(biāo)準(zhǔn)兩個方面，建立跨地域設(shè)計工作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，先后出臺了《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》，《室外工程、環(huán)境工程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》、《規(guī)劃設(shè)計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計體系》，構(gòu)成萬科設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化體系。 2004年萬科啟動住宅工廠化(即在工廠生產(chǎn)修建住宅所需的部件模塊，然后運送到工地現(xiàn)場完成組裝)運動。郁亮認(rèn)為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。工業(yè)化的核心是解決兩個問題：產(chǎn)品品質(zhì)和效率。國外的住宅工業(yè)化起步于上世紀(jì)３０年代的美國起步，60年代興起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工廠化直接帶來建筑產(chǎn)品質(zhì)量提高、工期減少、節(jié)省資源，而間接的好處則是整個地產(chǎn)上下產(chǎn)業(yè)鏈的整合，從而控制成本，最終帶來住宅成本的減少。從2003開始，萬科在經(jīng)營管理方面追求的目標(biāo)就是西點模式。所謂西點模式，簡單來說就是斯巴達(dá)克斯（嚴(yán)格治理軍隊）＋雅典式（藝術(shù)、靈活），嚴(yán)格紀(jì)律下的藝術(shù)。萬科通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)美國帕爾迪公司(PulteHomes)，將生命周期與其他指標(biāo)綜合起來，把客戶劃分成11個類型,挖掘顧客的真實需求，滿足其個性化的要求。萬科將其產(chǎn)品主要分為幾個系列：金色家園系列位于城市中心區(qū)，以高密度、高層建筑為主體，戶型偏小；城市花園系列多位于郊區(qū)，交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好，產(chǎn)品以多層為主，兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅，規(guī)模適中；四季花城系列則是位于城鄉(xiāng)結(jié)合部的大盤，產(chǎn)品類型多元。萬科通過流水線作業(yè)的方式，將不同的社區(qū)模式在全國范圍內(nèi)加以復(fù)制，這樣即減少了異地操作風(fēng)險，又樹立了強有力的品牌標(biāo)桿。萬科第五園是萬科系列產(chǎn)品線中第一批使用“全面家居解決方案”的樓盤！按照郁亮的說法，以后的萬科就是要“根據(jù)客戶不同社會階段、不同生命周期的需求，推出不同品類的產(chǎn)品。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。就像寶潔品牌下有很多細(xì)分的品類一樣”。企業(yè)社會責(zé)任，鑄造基業(yè)長青　在向其他優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，萬科不斷積累對“企業(yè)公民”的認(rèn)識，并在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，進行了企業(yè)社會責(zé)任規(guī)劃。07年萬科推出業(yè)內(nèi)第一份企業(yè)公民報告——《萬科企業(yè)社會責(zé)任綠皮書暨2007年企業(yè)公民報告》。綠皮書，不僅是對萬科過去努力進行總結(jié)梳理，更是萬科未來實踐企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略藍(lán)圖和行動綱領(lǐng)。綠皮書的發(fā)布，意味著萬科在履行企業(yè)社會責(zé)任方面從懵懂暗合走向系統(tǒng)實踐，意味著萬科期望利益相關(guān)體與社會公眾對萬科予以支持和監(jiān)督。萬科從環(huán)境、經(jīng)營和社會三個維度履行“企業(yè)公民”實踐。從行業(yè)之于環(huán)境影響的角度出發(fā)，萬科提出以“工業(yè)化住宅”作為行業(yè)技術(shù)變革的方法，以“杜絕一切不必要的浪費”作為經(jīng)營過程中環(huán)保節(jié)能的宗旨，以“人居環(huán)境”作為未來環(huán)境研究的主題。不斷提升裝修房新開工比例，2007年達(dá)到50%，2010年達(dá)到90%。在07年萬科新標(biāo)發(fā)布會現(xiàn)場，“感恩”與“敬畏”成為王石提及最頻繁的字眼。萬科不僅要對過去充滿感恩，更要對未來心懷敬畏。從企業(yè)經(jīng)營視角，“均好中成長”是萬科對投資者的一種承諾?！瓣P(guān)注健康與成長”是萬科對員工的一種承諾。“建設(shè)和諧社區(qū)”是萬科在客戶關(guān)系方面的投入，更是與“社會和諧”這一主題的結(jié)合?！芭c合作伙伴共同進步”既有益于改善合作伙伴關(guān)系，又可以通過供應(yīng)鏈放大企業(yè)社會責(zé)任的影響。從１９８４年到２００8年，增長了706倍；，增長了806倍。作為中國最早的上市公司之一，在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)24年盈利增長的幾乎絕無僅有。萬通地產(chǎn)的董事長馮侖把中國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展劃分成3個階段：初級階段是從項目公司向真正意義上的公司的轉(zhuǎn)變，第二個階段是從公司向未來公司的演進，第三個階段則是從未來公司向具有普遍價值的公司的轉(zhuǎn)型。在馮侖看來，當(dāng)全國大約5萬多家房地產(chǎn)公司的絕大多數(shù)尚處在初級階段時，萬科則已經(jīng)身處第三階段了。五、一個時代的結(jié)束房地產(chǎn)以占有資源為手段，以股市圈錢為動力，以規(guī)模增長為目的的粗放式發(fā)展時代結(jié)束了，也標(biāo)志著房地產(chǎn)另一個品牌時代的來臨。做好戰(zhàn)略聚焦，充分研究細(xì)分市場，加強品牌意識，關(guān)注客戶價值，實現(xiàn)精細(xì)化管理，將是房地產(chǎn)企業(yè)如何在下一輪的品牌之戰(zhàn)中立于不敗之地的不二選擇。作者： 張敏管理咨詢顧問 郵箱：Zhmin792002@