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淺析房地產企業(yè)品牌建設(參考版)

2025-05-31 00:20本頁面
  

【正文】 做好戰(zhàn)略聚焦,充分研究細分市場,加強品牌意識,關注客戶價值,實現(xiàn)精細化管理,將是房地產企業(yè)如何在下一輪的品牌之戰(zhàn)中立于不敗之地的不二選擇。在馮侖看來,當全國大約5萬多家房地產公司的絕大多數(shù)尚處在初級階段時,萬科則已經身處第三階段了。作為中國最早的上市公司之一,在最初的上市公司里面,像萬科這樣連續(xù)24年盈利增長的幾乎絕無僅有?!芭c合作伙伴共同進步”既有益于改善合作伙伴關系,又可以通過供應鏈放大企業(yè)社會責任的影響。“關注健康與成長”是萬科對員工的一種承諾。萬科不僅要對過去充滿感恩,更要對未來心懷敬畏。不斷提升裝修房新開工比例,2007年達到50%,2010年達到90%。萬科從環(huán)境、經營和社會三個維度履行“企業(yè)公民”實踐。綠皮書,不僅是對萬科過去努力進行總結梳理,更是萬科未來實踐企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略藍圖和行動綱領。企業(yè)社會責任,鑄造基業(yè)長青 在向其他優(yōu)秀企業(yè)學習的過程中,萬科不斷積累對“企業(yè)公民”的認識,并在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中,進行了企業(yè)社會責任規(guī)劃。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭,三代同住的家庭。萬科通過流水線作業(yè)的方式,將不同的社區(qū)模式在全國范圍內加以復制,這樣即減少了異地操作風險,又樹立了強有力的品牌標桿。萬科通過學習標桿企業(yè)美國帕爾迪公司(Pulte從2003開始,萬科在經營管理方面追求的目標就是西點模式。國外的住宅工業(yè)化起步于上世紀30年代的美國起步,60年代興起,80年代后在日本蒸蒸日上。郁亮認為這一技術創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。 上述行動直接帶動了工程質量的提升。以此為基礎,萬科提出了“比目魚計劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計劃”——萬科的技術標準,“珍珠貝計劃”——承建商后評估,拉開了全面提升質量的序幕。2000年始,萬科陸續(xù)引進了大批工程管理精英,為整體改善萬科的工程質量提供堅實的人才基礎。1998年,萬科成立建筑研究中心,專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。據(jù)第三方調查,2005年,%,此外,客戶對萬科產品質量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%?!叭f科會”成為萬科客戶管理、關系維護,凝聚客戶人心的有力組織,日益成為萬科旗下產品二次營銷的重要通路。20年多來,強烈的客戶導向意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科為了實現(xiàn) “感動客戶”這一目標,要求物業(yè)公司除了完成“分內”的事,還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情,從而給客戶“多一點便利,多一分感動”?!熬W格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務,以及全功能家庭服務中心,為住戶提供舒適、便利的生活保障。2001年,萬科在上海推出“同心圓服務計劃”,為業(yè)主提供360176。1994年,萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式,在深圳荔景導入“酒店式服務”。 1991年,萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關系”,率先提出“共管式管理”,并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會,明確了“業(yè)主是主人,管理處是仆人”的新型關系?!坝斡境氐乃梢院取?、“陳之平為住戶提水”,這樣的故事一直在流傳。1989年剛剛涉足房地產行業(yè)的萬科以服務為突破點,借鑒SONY的客戶服務理念,在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念,并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。(三)、行業(yè)領跑借鑒發(fā)達國家和地區(qū)的經驗,萬科在產品體系、客戶關系、物業(yè)管理三個方面進行了創(chuàng)新與標準化的努力。伴隨新標志的全面應用,一句近乎頌揚的口號——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。2006年這句口號被沿用。 2004年,“成就生活夢想”的提出標志著萬科在住宅領域的發(fā)展中,走向成熟。2003年,宣傳口號從一個認知層面被提升至執(zhí)行層面。此后,每年萬科都會在企業(yè)整體品牌理念的構架下,提出本年度品牌宣傳口號,以統(tǒng)領全年的宣傳主題。 整合傳播從建筑無限生活到讓建筑贊美生命。178。178。178。178。178。178。178。健康豐盛的人生包括:178。善待職員為客戶提供的優(yōu)良服務是通過廣大職員年復一年、日復一日的努力來實現(xiàn)的,如果公司不能為職員提供友善、寬松的環(huán)境也就無法要求職員以良好的心態(tài)去面對客戶。萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”,意味著萬科將持續(xù)提供超越客戶期望的產品和服務,讓客戶驕傲;將持續(xù)提供超越投資者期望的回報,讓投資者滿意;將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報酬,讓員工自豪。通過品牌戰(zhàn)略,實現(xiàn)與消費者的密切溝通,并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系。萬科的對外傳播更為系統(tǒng)化,效果也更為顯著。概括出萬科品牌的個性:有創(chuàng)見的、有文化內涵的、關懷體貼的。萬科對自身客戶群的描述是:“25~45歲,受過良好教育的城市白領、公務員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主。品牌規(guī)劃通過品牌規(guī)劃,萬科品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”,以“以您的生活為本”為品牌核心,提出“建筑無限生活”這一品牌口號。很多地產公司還停留在賣樓盤、賣地點、賣價格,背后沒有統(tǒng)一的理念。品牌首先應該是人,有人的理念。精信所做的,不是憑空創(chuàng)造萬科的品牌理念,只是幫他把在消費者心目中模糊的印象明確地表現(xiàn)出來。這一描述,與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。在充滿壓力與競爭的世界里,他們渴望擁有一個屬于自己的凈土,在那里能完全地放松,享受情感與精神的交流。調研結果顯示,萬科的目標消費者是這樣的人群:他們追求身心的平衡,生活在快速的社會里,每天工作繁忙,可是在下班之后,他們還是會找消遣,把自己放松出來,喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活,利用有限的財富去滿足自己的要求,懂得用不同的方式去平衡自己的身心。但客戶的品牌體驗與萬科的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟件部分,忽略了硬件部分和質量的優(yōu)勢;而非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知,未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。結果顯示,與其它發(fā)展商品牌一樣,消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。(二)、整合營銷理念先行2000年,萬科開始思考品牌整合的問題。今后,它的位置將被一個抽象的圍合圖形所取代。2007年10月29日,人們告別了已相當熟悉的萬科的老標志。以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右,順應規(guī)?;l(fā)展的趨勢。在各種類型的產品中,形成了相對穩(wěn)定的系列:萬科城市花園、四季花城、花園新城。產品聚焦在其他房地產企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務業(yè)“藍?!钡臅r候,王石將寫字樓、酒店、商場、保稅倉全面收縮,最終剩下住宅一個籃子。在全國10個城市開發(fā),形成了“萬科地產在中國”的開發(fā)格局。從1993年起,萬科在區(qū)域擴張之路上也開始做“減法”,將投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津,投資品種集中于住宅開發(fā)。1993年國家宏觀調控,各地項目相繼面臨資金和市場困境。從1991年開始,萬科在全國十三個城市投資房地產項目,并確定了以房地產為核心的發(fā)展方向,但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。2005年,萬科進一步將銷售公司剝離,由專業(yè)的房地產銷售代理公司全權代理。從2001年到2002年,萬家超市轉手華潤集團。在將五花八門的產業(yè)關停并轉的同時,聚焦于房地產業(yè),一門心思地收縮戰(zhàn)線。會上,王石第一次提出其當時備受爭議的“減法”理論。1991年1月29日,萬科正式在深圳交易所掛牌上市,代碼0002,由此拉開了萬科萬億市值的偉大征程1992年,房地產占萬科利潤的30%,在王石看來,這一塊利潤并非最大,但是在當時的發(fā)展速度最快。同年11月,萬科參加深圳威登別墅地塊的土地拍賣,宣布正式進入房地產領域。用王石的話來說,當時“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外,基本萬科都涉及到了。用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心,經營從日本進口的電器、儀器產品,同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。品牌管理的意義在于:品牌管理是圍繞著品牌的核心競爭力,通過品牌創(chuàng)新、品牌推廣、商標管理等內容來增加品牌的知名度、美譽度,實現(xiàn)品牌價值的保值增值,鞏固和提升企業(yè)產品和服務的市場地位,并最終轉化為可持續(xù)的經濟效益。如今有的房地產公司已經開始仿效快銷品行業(yè)專門設立產品經理來負責某一系產品(精確的產品細分)的品牌管理工作。調查顯示,顧客滿意不僅可以導致再購買行為,顧客還會向34個人做宣傳,反之,顧客不滿意,既會使顧客不再購買,顧客還會向911個人做反面宣傳。王石講:品牌是企業(yè)管理理念的外延,是靠制度、團隊支撐的。消費者根據(jù)品牌承諾購買產品之后,品牌過程還沒有完成,而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受后,進行重復購買或其它反饋行為,進入另一輪的品牌強化的過程。從消費者第一次接觸到公司廣告(廣告是否有吸引力),到走進售樓部接觸到售樓人員提供的銷售服務及公司產品(產品是否打動人心,銷售服務是否周到),到最后成功成為公司業(yè)主(承諾是否兌現(xiàn),包括產品質量、樓盤環(huán)境、物業(yè)管理),是一個比
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