【正文】 做好戰(zhàn)略聚焦，充分研究細分市場，加強品牌意識，關注客戶價值，實現(xiàn)精細化管理，將是房地產企業(yè)如何在下一輪的品牌之戰(zhàn)中立于不敗之地的不二選擇。在馮侖看來，當全國大約5萬多家房地產公司的絕大多數(shù)尚處在初級階段時，萬科則已經身處第三階段了。作為中國最早的上市公司之一，在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)24年盈利增長的幾乎絕無僅有?！芭c合作伙伴共同進步”既有益于改善合作伙伴關系，又可以通過供應鏈放大企業(yè)社會責任的影響。“關注健康與成長”是萬科對員工的一種承諾。萬科不僅要對過去充滿感恩，更要對未來心懷敬畏。不斷提升裝修房新開工比例，2007年達到50%，2010年達到90%。萬科從環(huán)境、經營和社會三個維度履行“企業(yè)公民”實踐。綠皮書，不僅是對萬科過去努力進行總結梳理，更是萬科未來實踐企業(yè)社會責任的戰(zhàn)略藍圖和行動綱領。企業(yè)社會責任，鑄造基業(yè)長青　在向其他優(yōu)秀企業(yè)學習的過程中，萬科不斷積累對“企業(yè)公民”的認識，并在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，進行了企業(yè)社會責任規(guī)劃。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。萬科通過流水線作業(yè)的方式，將不同的社區(qū)模式在全國范圍內加以復制，這樣即減少了異地操作風險，又樹立了強有力的品牌標桿。萬科通過學習標桿企業(yè)美國帕爾迪公司(Pulte從2003開始，萬科在經營管理方面追求的目標就是西點模式。國外的住宅工業(yè)化起步于上世紀３０年代的美國起步，60年代興起，80年代后在日本蒸蒸日上。郁亮認為這一技術創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。 上述行動直接帶動了工程質量的提升。以此為基礎，萬科提出了“比目魚計劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計劃”——萬科的技術標準，“珍珠貝計劃”——承建商后評估，拉開了全面提升質量的序幕。2000年始，萬科陸續(xù)引進了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質量提供堅實的人才基礎。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。據(jù)第三方調查，2005年，％，此外，客戶對萬科產品質量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%?！叭f科會”成為萬科客戶管理、關系維護，凝聚客戶人心的有力組織，日益成為萬科旗下產品二次營銷的重要通路。20年多來，強烈的客戶導向意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科為了實現(xiàn) “感動客戶”這一目標，要求物業(yè)公司除了完成“分內”的事，還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情，從而給客戶“多一點便利，多一分感動”?！熬W格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務計劃”，為業(yè)主提供360176。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導入“酒店式服務”。 1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對立關系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國第一個業(yè)主委員會，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關系?！坝斡境氐乃梢院取?、“陳之平為住戶提水”，這樣的故事一直在流傳。1989年剛剛涉足房地產行業(yè)的萬科以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。（三）、行業(yè)領跑借鑒發(fā)達國家和地區(qū)的經驗，萬科在產品體系、客戶關系、物業(yè)管理三個方面進行了創(chuàng)新與標準化的努力。伴隨新標志的全面應用，一句近乎頌揚的口號——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。2006年這句口號被沿用。 2004年，“成就生活夢想”的提出標志著萬科在住宅領域的發(fā)展中，走向成熟。2003年，宣傳口號從一個認知層面被提升至執(zhí)行層面。此后，每年萬科都會在企業(yè)整體品牌理念的構架下，提出本年度品牌宣傳口號，以統(tǒng)領全年的宣傳主題。 整合傳播從建筑無限生活到讓建筑贊美生命。178。178。178。178。178。178。178。健康豐盛的人生包括：178。善待職員為客戶提供的優(yōu)良服務是通過廣大職員年復一年、日復一日的努力來實現(xiàn)的，如果公司不能為職員提供友善、寬松的環(huán)境也就無法要求職員以良好的心態(tài)去面對客戶。萬科的核心價值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，意味著萬科將持續(xù)提供超越客戶期望的產品和服務，讓客戶驕傲；將持續(xù)提供超越投資者期望的回報，讓投資者滿意；將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報酬，讓員工自豪。通過品牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)與消費者的密切溝通，并與消費者建立起長期的、雙向的、維系不散的關系。萬科的對外傳播更為系統(tǒng)化，效果也更為顯著。概括出萬科品牌的個性：有創(chuàng)見的、有文化內涵的、關懷體貼的。萬科對自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領、公務員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主。品牌規(guī)劃通過品牌規(guī)劃，萬科品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。很多地產公司還停留在賣樓盤、賣地點、賣價格，背后沒有統(tǒng)一的理念。品牌首先應該是人，有人的理念。精信所做的，不是憑空創(chuàng)造萬科的品牌理念，只是幫他把在消費者心目中模糊的印象明確地表現(xiàn)出來。這一描述，與萬科所倡導的健康豐盛人生是不謀而合的。在充滿壓力與競爭的世界里，他們渴望擁有一個屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。調研結果顯示，萬科的目標消費者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營造一個屬于自己的生活，利用有限的財富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。但客戶的品牌體驗與萬科的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質量的優(yōu)勢；而非萬科住戶對萬科的功能性認知勝于情感性認知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。結果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費者對萬科品牌的認知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。（二）、整合營銷理念先行2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。今后，它的位置將被一個抽象的圍合圖形所取代。2007年10月29日，人們告別了已相當熟悉的萬科的老標志。以多層住宅為主的大規(guī)模項目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右，順應規(guī)?；l(fā)展的趨勢。在各種類型的產品中，形成了相對穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。產品聚焦在其他房地產企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務業(yè)“藍?！钡臅r候，王石將寫字樓、酒店、商場、保稅倉全面收縮，最終剩下住宅一個籃子。在全國10個城市開發(fā)，形成了“萬科地產在中國”的開發(fā)格局。從1993年起，萬科在區(qū)域擴張之路上也開始做“減法”，將投資重點集中至深圳、上海、北京、沈陽和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。1993年國家宏觀調控，各地項目相繼面臨資金和市場困境。從1991年開始，萬科在全國十三個城市投資房地產項目，并確定了以房地產為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等。2005年，萬科進一步將銷售公司剝離，由專業(yè)的房地產銷售代理公司全權代理。從2001年到2002年，萬家超市轉手華潤集團。在將五花八門的產業(yè)關停并轉的同時，聚焦于房地產業(yè)，一門心思地收縮戰(zhàn)線。會上，王石第一次提出其當時備受爭議的“減法”理論。1991年1月29日，萬科正式在深圳交易所掛牌上市，代碼0002，由此拉開了萬科萬億市值的偉大征程1992年，房地產占萬科利潤的30%，在王石看來，這一塊利潤并非最大，但是在當時的發(fā)展速度最快。同年11月，萬科參加深圳威登別墅地塊的土地拍賣，宣布正式進入房地產領域。用王石的話來說，當時“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經營從日本進口的電器、儀器產品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。品牌管理的意義在于：品牌管理是圍繞著品牌的核心競爭力，通過品牌創(chuàng)新、品牌推廣、商標管理等內容來增加品牌的知名度、美譽度，實現(xiàn)品牌價值的保值增值，鞏固和提升企業(yè)產品和服務的市場地位，并最終轉化為可持續(xù)的經濟效益。如今有的房地產公司已經開始仿效快銷品行業(yè)專門設立產品經理來負責某一系產品（精確的產品細分）的品牌管理工作。調查顯示，顧客滿意不僅可以導致再購買行為，顧客還會向34個人做宣傳，反之，顧客不滿意，既會使顧客不再購買，顧客還會向911個人做反面宣傳。王石講：品牌是企業(yè)管理理念的外延，是靠制度、團隊支撐的。消費者根據(jù)品牌承諾購買產品之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費者對產品和承諾有了切身的感受后，進行重復購買或其它反饋行為，進入另一輪的品牌強化的過程。從消費者第一次接觸到公司廣告（廣告是否有吸引力），到走進售樓部接觸到售樓人員提供的銷售服務及公司產品（產品是否打動人心，銷售服務是否周到），到最后成功成為公司業(yè)主（承諾是否兌現(xiàn)，包括產品質量、樓盤環(huán)境、物業(yè)管理），是一個比