【正文】 做好戰(zhàn)略聚焦，充分研究細(xì)分市場(chǎng)，加強(qiáng)品牌意識(shí)，關(guān)注客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將是房地產(chǎn)企業(yè)如何在下一輪的品牌之戰(zhàn)中立于不敗之地的不二選擇。在馮侖看來，當(dāng)全國(guó)大約5萬多家房地產(chǎn)公司的絕大多數(shù)尚處在初級(jí)階段時(shí)，萬科則已經(jīng)身處第三階段了。作為中國(guó)最早的上市公司之一，在最初的上市公司里面，像萬科這樣連續(xù)24年盈利增長(zhǎng)的幾乎絕無僅有?！芭c合作伙伴共同進(jìn)步”既有益于改善合作伙伴關(guān)系，又可以通過供應(yīng)鏈放大企業(yè)社會(huì)責(zé)任的影響?！瓣P(guān)注健康與成長(zhǎng)”是萬科對(duì)員工的一種承諾。萬科不僅要對(duì)過去充滿感恩，更要對(duì)未來心懷敬畏。不斷提升裝修房新開工比例，2007年達(dá)到50%，2010年達(dá)到90%。萬科從環(huán)境、經(jīng)營(yíng)和社會(huì)三個(gè)維度履行“企業(yè)公民”實(shí)踐。綠皮書，不僅是對(duì)萬科過去努力進(jìn)行總結(jié)梳理，更是萬科未來實(shí)踐企業(yè)社會(huì)責(zé)任的戰(zhàn)略藍(lán)圖和行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)社會(huì)責(zé)任，鑄造基業(yè)長(zhǎng)青　在向其他優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，萬科不斷積累對(duì)“企業(yè)公民”的認(rèn)識(shí)，并在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中，進(jìn)行了企業(yè)社會(huì)責(zé)任規(guī)劃。例如單親家庭、單身家庭、雙人家庭、丁克家族、養(yǎng)老的家庭，三代同住的家庭。萬科通過流水線作業(yè)的方式，將不同的社區(qū)模式在全國(guó)范圍內(nèi)加以復(fù)制，這樣即減少了異地操作風(fēng)險(xiǎn)，又樹立了強(qiáng)有力的品牌標(biāo)桿。萬科通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)美國(guó)帕爾迪公司(Pulte從2003開始，萬科在經(jīng)營(yíng)管理方面追求的目標(biāo)就是西點(diǎn)模式。國(guó)外的住宅工業(yè)化起步于上世紀(jì)３０年代的美國(guó)起步，60年代興起，80年代后在日本蒸蒸日上。郁亮認(rèn)為這一技術(shù)創(chuàng)新是萬科成為“卓越企業(yè)”的必由之路。 上述行動(dòng)直接帶動(dòng)了工程質(zhì)量的提升。以此為基礎(chǔ)，萬科提出了“比目魚計(jì)劃”———戰(zhàn)略監(jiān)理、“珊瑚蟲計(jì)劃”——萬科的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，“珍珠貝計(jì)劃”——承建商后評(píng)估，拉開了全面提升質(zhì)量的序幕。2000年始，萬科陸續(xù)引進(jìn)了大批工程管理精英，為整體改善萬科的工程質(zhì)量提供堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。據(jù)第三方調(diào)查，2005年，％，此外，客戶對(duì)萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到目前的82%?！叭f科會(huì)”成為萬科客戶管理、關(guān)系維護(hù)，凝聚客戶人心的有力組織，日益成為萬科旗下產(chǎn)品二次營(yíng)銷的重要通路。20年多來，強(qiáng)烈的客戶導(dǎo)向意識(shí)一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。萬科為了實(shí)現(xiàn) “感動(dòng)客戶”這一目標(biāo)，要求物業(yè)公司除了完成“分內(nèi)”的事，還要多想一想有沒有可能做一些“分外”的事情，從而給客戶“多一點(diǎn)便利，多一分感動(dòng)”。“網(wǎng)格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應(yīng)維修”、“零打擾”等十大基礎(chǔ)服務(wù)，以及全功能家庭服務(wù)中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。2001年，萬科在上海推出“同心圓服務(wù)計(jì)劃”，為業(yè)主提供360176。1994年，萬科為高檔精品住宅量身定造了又一嶄新管理模式，在深圳荔景導(dǎo)入“酒店式服務(wù)”。 1991年，萬科打破物業(yè)管理者與住戶之間傳統(tǒng)的“對(duì)立關(guān)系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花園成立了全國(guó)第一個(gè)業(yè)主委員會(huì)，明確了“業(yè)主是主人，管理處是仆人”的新型關(guān)系?！坝斡境氐乃梢院取?、“陳之平為住戶提水”，這樣的故事一直在流傳。1989年剛剛涉足房地產(chǎn)行業(yè)的萬科以服務(wù)為突破點(diǎn)，借鑒SONY的客戶服務(wù)理念，在全國(guó)首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念，并形成了一套超前的物業(yè)管理模式。（三）、行業(yè)領(lǐng)跑借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)，萬科在產(chǎn)品體系、客戶關(guān)系、物業(yè)管理三個(gè)方面進(jìn)行了創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的努力。伴隨新標(biāo)志的全面應(yīng)用，一句近乎頌揚(yáng)的口號(hào)——“讓建筑贊美生命”在這一年里成為萬科傳播的中心主題。2006年這句口號(hào)被沿用。 2004年，“成就生活夢(mèng)想”的提出標(biāo)志著萬科在住宅領(lǐng)域的發(fā)展中，走向成熟。2003年，宣傳口號(hào)從一個(gè)認(rèn)知層面被提升至執(zhí)行層面。此后，每年萬科都會(huì)在企業(yè)整體品牌理念的構(gòu)架下，提出本年度品牌宣傳口號(hào)，以統(tǒng)領(lǐng)全年的宣傳主題。 整合傳播從建筑無限生活到讓建筑贊美生命。178。178。178。178。178。178。178。健康豐盛的人生包括：178。善待職員為客戶提供的優(yōu)良服務(wù)是通過廣大職員年復(fù)一年、日復(fù)一日的努力來實(shí)現(xiàn)的，如果公司不能為職員提供友善、寬松的環(huán)境也就無法要求職員以良好的心態(tài)去面對(duì)客戶。萬科的核心價(jià)值觀是“創(chuàng)造健康豐盛的人生”，意味著萬科將持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶驕傲；將持續(xù)提供超越投資者期望的回報(bào)，讓投資者滿意；將持續(xù)提供超越員工期望的發(fā)展空間和報(bào)酬，讓員工自豪。通過品牌戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的密切溝通，并與消費(fèi)者建立起長(zhǎng)期的、雙向的、維系不散的關(guān)系。萬科的對(duì)外傳播更為系統(tǒng)化，效果也更為顯著。概括出萬科品牌的個(gè)性：有創(chuàng)見的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼的。萬科對(duì)自身客戶群的描述是：“25～45歲，受過良好教育的城市白領(lǐng)、公務(wù)員、自由職業(yè)者、企事業(yè)管理人員和私營(yíng)企業(yè)主。品牌規(guī)劃通過品牌規(guī)劃，萬科品牌的利益點(diǎn)集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號(hào)。很多地產(chǎn)公司還停留在賣樓盤、賣地點(diǎn)、賣價(jià)格，背后沒有統(tǒng)一的理念。品牌首先應(yīng)該是人，有人的理念。精信所做的，不是憑空創(chuàng)造萬科的品牌理念，只是幫他把在消費(fèi)者心目中模糊的印象明確地表現(xiàn)出來。這一描述，與萬科所倡導(dǎo)的健康豐盛人生是不謀而合的。在充滿壓力與競(jìng)爭(zhēng)的世界里，他們渴望擁有一個(gè)屬于自己的凈土，在那里能完全地放松，享受情感與精神的交流。調(diào)研結(jié)果顯示，萬科的目標(biāo)消費(fèi)者是這樣的人群：他們追求身心的平衡，生活在快速的社會(huì)里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他們還是會(huì)找消遣，把自己放松出來，喜歡按照自己的理想來營(yíng)造一個(gè)屬于自己的生活，利用有限的財(cái)富去滿足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。但客戶的品牌體驗(yàn)與萬科的客戶理念并沒有一拍即合——萬科住戶認(rèn)同萬科文化和軟件部分，忽略了硬件部分和質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)；而非萬科住戶對(duì)萬科的功能性認(rèn)知?jiǎng)儆谇楦行哉J(rèn)知，未能充分感受萬科創(chuàng)造的小區(qū)文化。結(jié)果顯示，與其它發(fā)展商品牌一樣，消費(fèi)者對(duì)萬科品牌的認(rèn)知主要來自以“萬科”命名的系列樓盤。（二）、整合營(yíng)銷理念先行2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。今后，它的位置將被一個(gè)抽象的圍合圖形所取代。2007年10月29日，人們告別了已相當(dāng)熟悉的萬科的老標(biāo)志。以多層住宅為主的大規(guī)模項(xiàng)目占萬科總開發(fā)規(guī)模的80%左右，順應(yīng)規(guī)?；l(fā)展的趨勢(shì)。在各種類型的產(chǎn)品中，形成了相對(duì)穩(wěn)定的系列：萬科城市花園、四季花城、花園新城。產(chǎn)品聚焦在其他房地產(chǎn)企業(yè)還在樂此不疲地尋找現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“藍(lán)?！钡臅r(shí)候，王石將寫字樓、酒店、商場(chǎng)、保稅倉(cāng)全面收縮，最終剩下住宅一個(gè)籃子。在全國(guó)10個(gè)城市開發(fā)，形成了“萬科地產(chǎn)在中國(guó)”的開發(fā)格局。從1993年起，萬科在區(qū)域擴(kuò)張之路上也開始做“減法”，將投資重點(diǎn)集中至深圳、上海、北京、沈陽(yáng)和天津，投資品種集中于住宅開發(fā)。1993年國(guó)家宏觀調(diào)控，各地項(xiàng)目相繼面臨資金和市場(chǎng)困境。從1991年開始，萬科在全國(guó)十三個(gè)城市投資房地產(chǎn)項(xiàng)目，并確定了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展方向，但開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉(cāng)等。2005年，萬科進(jìn)一步將銷售公司剝離，由專業(yè)的房地產(chǎn)銷售代理公司全權(quán)代理。從2001年到2002年，萬家超市轉(zhuǎn)手華潤(rùn)集團(tuán)。在將五花八門的產(chǎn)業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)的同時(shí)，聚焦于房地產(chǎn)業(yè)，一門心思地收縮戰(zhàn)線。會(huì)上，王石第一次提出其當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的“減法”理論。1991年1月29日，萬科正式在深圳交易所掛牌上市，代碼0002，由此拉開了萬科萬億市值的偉大征程1992年，房地產(chǎn)占萬科利潤(rùn)的30%，在王石看來，這一塊利潤(rùn)并非最大，但是在當(dāng)時(shí)的發(fā)展速度最快。同年11月，萬科參加深圳威登別墅地塊的土地拍賣，宣布正式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域。用王石的話來說，當(dāng)時(shí)“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營(yíng)從日本進(jìn)口的電器、儀器產(chǎn)品，同時(shí)還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。品牌管理的意義在于：品牌管理是圍繞著品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過品牌創(chuàng)新、品牌推廣、商標(biāo)管理等內(nèi)容來增加品牌的知名度、美譽(yù)度，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的保值增值，鞏固和提升企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)地位，并最終轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益。如今有的房地產(chǎn)公司已經(jīng)開始仿效快銷品行業(yè)專門設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理來負(fù)責(zé)某一系產(chǎn)品（精確的產(chǎn)品細(xì)分）的品牌管理工作。調(diào)查顯示，顧客滿意不僅可以導(dǎo)致再購(gòu)買行為，顧客還會(huì)向34個(gè)人做宣傳，反之，顧客不滿意，既會(huì)使顧客不再購(gòu)買，顧客還會(huì)向911個(gè)人做反面宣傳。王石講：品牌是企業(yè)管理理念的外延，是靠制度、團(tuán)隊(duì)支撐的。消費(fèi)者根據(jù)品牌承諾購(gòu)買產(chǎn)品之后，品牌過程還沒有完成，而是要等消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和承諾有了切身的感受后，進(jìn)行重復(fù)購(gòu)買或其它反饋行為，進(jìn)入另一輪的品牌強(qiáng)化的過程。從消費(fèi)者第一次接觸到公司廣告（廣告是否有吸引力），到走進(jìn)售樓部接觸到售樓人員提供的銷售服務(wù)及公司產(chǎn)品（產(chǎn)品是否打動(dòng)人心，銷售服務(wù)是否周到），到最后成功成為公司業(yè)主（承諾是否兌現(xiàn)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、樓盤環(huán)境、物業(yè)管理），是一個(gè)比