【正文】 ④薪酬體系的設(shè)計 建立以績效貢獻和崗位價值為主體的混合型薪酬體系，從崗位價值和 員工價值兩個維度制訂價值分配體系。 ②崗位設(shè)置、工作分析與崗位說明書的建立 規(guī)范各部門的崗位設(shè)置，根據(jù)現(xiàn)行工作任務(wù)的分解進行可行性微調(diào)，并在此基礎(chǔ)上進 行崗位說明書的編寫。 垂直分工的目標，是要達到 “ 高層主管做勢，中層主管做實， 基層員工做事 ” 的良性運作體制。 這種分工主旨在于讓高層經(jīng)營者從日常事務(wù)中解脫出來，把更多的時 間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導藝術(shù)與決策等方 面來促進企業(yè)的發(fā)展。 78 長期對策方案 2/2 長期 對策方案的核心是明晰責、權(quán)體系，尤其是授權(quán)體系的建立，將對企業(yè)不同層級人員職能進行重新定位和再認識。圣吉 《 第五項修煉 》 77 長期對策方案 1/2 將要進行的人力資源管理改革可能會涉及到現(xiàn)有人員的觀念、職位和利 益上的調(diào)整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管理的 角度來解決公司目前的人力資源管理問題，將會牽一發(fā)動全身，當期副作用大，類似部門合并、職能重組、薪酬調(diào)整等這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的重新定位來開展進行。 整體而言 ， 組織往往無法厘清即將迫近的危機， 無法體認這些危機的后果 ， 并提出正確的對策 。 － ――― 查爾斯 72 培訓體系改善建議 培訓管理 所有培訓歸納到一個部門進行管理，包括培訓需求的調(diào)查與確立、培訓費用預算與控制、課程編排與時間排期、培訓組織、培訓效果跟進和培訓記錄等 課程體系 企業(yè)經(jīng)營 需要 ◆ 政府機構(gòu)規(guī)定的行業(yè)知識、行業(yè)信息和行業(yè)管理的學習 ◆項目所需要的專業(yè)技能培訓、職稱評聘培訓和政治培訓 績效改善 需要 ◆ 與現(xiàn)行崗位有關(guān)聯(lián)的專業(yè)技能培訓和職業(yè)素質(zhì)培訓 ◆針對績效不良項目進行專題培訓、管理技能培訓 個人發(fā)展 需要 ◆ 高等院校的學歷教育、知識學習 ◆轉(zhuǎn)崗、輪崗前的必修課程（如主管升部長必須修完的課程 ) 師資系統(tǒng) 建立學習型組織，由部長以上級別人員組成內(nèi)部培訓師隊伍；同時針對不同的培訓課程引進行業(yè)權(quán)威、高校、專業(yè)培訓公司的培訓師 評估系統(tǒng) 除專業(yè)職稱培訓和學歷教育以取得相關(guān)證書作為培訓效果的評估外，應(yīng)加強日常作業(yè)技能和管理技能培訓的效果評估，將培訓效果與來年的預算相關(guān)聯(lián) 培訓目標的重點應(yīng)與績效改善和績效提高相關(guān)聯(lián)，而不僅是取得相關(guān)證書或資格認可。 沒有績效考核來作為引導 發(fā)展的標準并反饋。 ◆培訓與員工服務(wù)年限沒有關(guān)聯(lián) 可能產(chǎn)生或已經(jīng)存在的問題分析 首先說明：對于培訓效果的評估，在任何一家企業(yè)都是很難做好的一件工作，但至少應(yīng)進行現(xiàn)場效果評估： ◆外訓人員由培訓師對學員進行出勤、課堂表現(xiàn)的評估◆內(nèi)訓人員由導師評選優(yōu)秀學員，并給予學分等獎勵 ◆學員對導師和培訓的組織進行評估，以尋求改善。 ◆ 沒有相關(guān)的培訓管理制度。 ◆ 缺乏年度培訓計劃安排。 ◆沒有內(nèi)部相關(guān)報告會 ◆缺乏榜樣人事、事跡與晉升、獎勵相關(guān)聯(lián) 榜樣激勵的形式 67 培訓與發(fā)展診斷報告目錄 考核體系診斷 組織架構(gòu)診斷 職能職責診斷 人力規(guī)劃診斷 溝通授權(quán)診斷 薪酬體系診斷 激勵機制診斷 培訓發(fā)展診斷 68 目前各類培訓開展狀況 開展得較好的培訓 未開展或開展得 不夠好的培訓 新員工培訓 員工學歷教育 技術(shù) 培訓 心態(tài)培訓 崗位技能培訓 管理素質(zhì)培訓 管理技能培訓 企業(yè)文化培訓 69 培訓流程存在的問題 確立培訓需求 企業(yè)目標需求 績效改善需求 個人發(fā)展需求 制訂培訓計劃 確定培訓課程 編制費用預算 受訓對象排期 組織管理培訓 評估培訓效果 現(xiàn)場效果評估 培訓應(yīng)用評估 應(yīng)用效果評估 企業(yè)培訓管理運作流程 ◆ 對所有培訓的管理缺乏統(tǒng)一的責任部門，未能充分分 析企業(yè)長期目標與年度目標對現(xiàn)有員工帶來的挑戰(zhàn)。 ◆在制訂目標方面員工較被動，但在尋 求解決問題方面有不同程度的參與 參與激勵的形式 64 培訓激勵與晉升激勵 目標激勵的形式 ?內(nèi)部培訓 ?外部培訓 ?參觀、學習 ?學歷提升教育等 ?編制培訓費用預算 ?培訓與晉升關(guān)聯(lián) 現(xiàn)行做法問題分析 ◆培訓機會少，但缺乏系統(tǒng)性 ◆培訓種類單一 ◆職務(wù)晉升時與培訓關(guān)聯(lián)度較小 ◆對部屬的培訓沒有列入管理者的考核 晉升激勵就是企業(yè)領(lǐng)導將員工從一般的職位提升到新的更高的職務(wù) ,同時賦予與新職務(wù)一致責、權(quán)、利 ?行政職務(wù)晉升 ?技術(shù)職稱晉升 ?專業(yè)等級晉升 ?建立晉升評價標準 ?晉升公開化 現(xiàn)行做法問題分析 ◆沒有建立內(nèi)部晉升機制 ◆指定上崗者多，競爭上崗者太少 晉升激勵的形式 65 信任激勵與情感激勵 信任激勵的形式 ?有序的層級管理 ?避免跨級指揮和越級報告 ?授權(quán)與分權(quán) ?鼓勵部屬嘗試新的辦法 ?對部屬的請示、建議及時回復 ?培養(yǎng)部屬獨立解決問題 ?更多地關(guān)注結(jié)果而非過程 現(xiàn)行做法問題分析 ◆越級指揮和越級報告的現(xiàn)象嚴重 ◆缺乏明確的授權(quán)與分權(quán) ◆領(lǐng)導過多關(guān)注細節(jié) ◆事無巨細，喜歡部屬多請示 ◆對部屬的答復沒有時間限制 ?關(guān)心員工，信任員工 ?人性化管理 ?對人的關(guān)注勝過對工作的關(guān)注 ?團隊精神 ?良好的上下級溝通 ?建立情感管理準則 ?對員工挫折的輔導與幫助 現(xiàn)行做法問題分析 ◆中層與基層之間的等級觀念相對較弱 但與高層之間的等級觀念卻較重 ◆沒有定期的情感交流準則，而工會成 員的影響力又不能代表公司高層 ◆沒有建立績效面談機制，很少正面輔 導員工的績效、能力與態(tài)度 情感激勵的形式 66 榮譽激勵與榜樣激勵 榮譽激勵的形式 ?年度的優(yōu)秀員工評比 ?季度的責任之星評比 ?員工獎懲管理條例 ?不定期的員工獎勵 ?頒發(fā)內(nèi)部聘任書 ?公開宣傳與表彰 現(xiàn)行做法問題分析 ◆有一些評優(yōu)活動，但比較籠統(tǒng)，難起到真正激勵作用。有的正面激勵手段會在一定條件下轉(zhuǎn)變成負面激勵，所以激勵機制的建立，首先在于了解員工的需求和動機 …… 最能激勵員工的工作激情與創(chuàng)造性排在前三位的是 ①收入提高 ②挑戰(zhàn)性的工作 ③領(lǐng)導的認可 其次是： ④培訓機會 ⑤職位晉升 ⑥福利改善 62 物質(zhì)激勵與精神激勵 ① ③ ④ 物質(zhì)激勵的形式 ?重要人員的高薪政策 ?定期加薪制度 ?對特殊貢獻人員的額外獎勵 ?實行優(yōu)厚的福利政策待遇 ?為員購買社會保險、商業(yè)保險 ?住房分配或住房公積金 ?國家法定假期 ?有薪年假 現(xiàn)行做法問題分析 ◆目前缺乏有效的物質(zhì)激勵方式 ◆激勵方式過于單一 ?鼓勵、尊重與關(guān)懷 ?員工個人能力的發(fā)揮與價值實現(xiàn) ?職務(wù)與權(quán)力 ?日常溝通與協(xié)調(diào) ?對員工進步的肯定與表揚 ?成就感 現(xiàn)行做法問題分析 ◆精神激勵方式太少 ◆但沒有具體明確的職務(wù)權(quán)限，員工對 自身工作的成就感不強 精神激勵的形式 63 目標激勵與參與激勵 ① ③ ④ 目標激勵的形式 目標激勵就是拿企業(yè)的預期目標作為員工工作的努力方向，并將實際效果與預期目標進行比較的一種激勵手段和管理方法。 主觀的考評，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導 而非考慮工作的要求 組織對員工的引導 員工個人發(fā)展設(shè)想 A A A B B B C 公司業(yè)績的增長和競爭力的提升 需要員工的能力提升和績效的增長 具體明確的指標 員工分析自己的完成情況 ,激發(fā)自身潛能的挖掘 員工明確做得好與不好的標準 ,會激勵自身努力 績效 指標 員工會檢討自己能力的不足之處 ,并力求加強 能力 要求 道德標準 引導員工自我認知 ,并發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變 54 績效改善與績效面談 績效面談是績效改善有效的途徑之一，但大多數(shù)企業(yè)都實行得不夠理想，在力為公司也存在類似現(xiàn)象 改善建議 ① 正確認識考評的意義在于改善而非僅針對薪資 ②培訓管理者對部屬負責的意識與績效面談技巧 ③強制執(zhí)行面談制度，須將面談記錄表交人力部 才能領(lǐng)到當期績效薪資 55 員工對實施考評的態(tài)度 績效考核成績并不代表真正的績效水平 非常同意 +同意＝ 56% 工實施績效考評后，公司在分配上會更公平 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 33% 績效沒有同公司支付的報酬掛鉤 非常同意 +同意＝ 31% 56 薪酬體系診斷報告目錄 組織架構(gòu)診斷 職能職責診斷 人力規(guī)劃診斷 溝通授權(quán)診斷 考核體系診斷 薪酬體系診斷 激勵機制診斷 培訓發(fā)展診斷 57 價值分配與薪酬設(shè)計 人力資源管理與開以的核心目標 就是促使人力價值鏈的升值： 崗位 職責 考核 評估 薪酬 福利 共同 創(chuàng)造價值 客觀 評估價值 公平 分配價值 HRMD的 主要工作 HRMD的 工作目的 員工的價值與價值分配 固有價值 使用價值 市場價值 在何崗位做何工作是否適用 什么學歷什么職稱經(jīng)驗多久 做得如何有無貢獻貢獻多大 資歷工資 崗位薪資 績效薪資 根據(jù)學歷、工齡、職稱等要素制定該薪資 通過崗位評價確定崗位價值比來制定薪資 將員工工作結(jié)果與績效標準對照制定此薪 58 員工對確定薪資的看法 評定各崗位的工資等級是沒有標準的，純粹憑感覺 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 54% 同一級別的人員之間收入差距太大 非常同意 +同意＝ 28% 很多崗位所創(chuàng)造的價值與所獲得的報酬是不匹配的 非常同意 +同意＝ 59% 不同層級的人員之間收入差距太大 非常同意 +同意＝ 59% 現(xiàn)