【正文】 與否）、入侵、外敵行動；2）工程所在國國內(nèi)的叛亂、恐怖活動、革命、暴動、軍事政變或篡奪政權(quán)，或內(nèi)戰(zhàn)；3）暴亂、騷亂或混亂，完全局限于承包商的人員以及承包商和分包商的其他雇用人員中間的事件除外；4）工程所在國的軍火、爆炸性物質(zhì)、離子輻射或放射性污染，由于承包商使用此類軍火、爆炸性物質(zhì)、輻射或放射性活動的情況除外；5）以音速或超音速飛行的飛機或其他飛行裝置產(chǎn)生的壓力波。與新紅皮書和新黃皮書相比，EPC合同中業(yè)主的風險缺少以下三項，這就意味著以下三項風險在EPC合同條件下轉(zhuǎn)移給了承包商：（1）雇主使用或占用永久工程的任何部分，合同中另有規(guī)定的除外；2）因工程的任何部分設計不當而造成的，而此類設計是由業(yè)主的人員提供的，或由雇主所負責的其他人員提供的； 3）一個有經(jīng)驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用。前兩條，由于EPC交鑰匙合同的性質(zhì)自然消失，但后一條則是業(yè)主按EPC交鑰匙合同條件轉(zhuǎn)由承包商承擔的風險。這就意味著，在EPC合同條件下，承包商要單方面承擔發(fā)生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險，這無疑大大地增加了承包商在實施工程過程中的風險。另外，從其他一些條款中也能看出，在EPC合同條件中，承包商的風險要比在新紅皮書和黃皮書中多。如：1）（現(xiàn)場數(shù)據(jù)）中明確規(guī)定：承包商應負責核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)，業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準確性、充分性和完整性不負任何責任。而在新紅皮書和新黃皮書相應條款中的規(guī)定則比較有彈性：承包商應負責解釋此類數(shù)據(jù)?？紤]到費用和時間，在可行的范圍內(nèi)，承包商應被認為已取得了可能對投標文件或工程產(chǎn)生影響或作用的有關(guān)風險、意外事故及其他情況的全部必要的資料。2）（不可預見的困難）中規(guī)定：n 承包商被認為已取得了可能對投標文件或工程產(chǎn)生影響或作用的有關(guān)風險、意外事故及其他情況的全部必要的資料；n 在簽訂合同時，承包商應已經(jīng)預見到了今后為圓滿完成工程而可能發(fā)生的一切困難和費用。如對于業(yè)主所提供的地質(zhì)資料等，業(yè)主認為在簽訂合同時，承包商已進行過必要的調(diào)查核實，由此引起的變更等責任由承包商自行負責。n 不能因任何沒有預見的困難和費用而進行合同價格的調(diào)整。如對于工程量的變化，業(yè)主認為承包商已考慮到工程量的變化并包括在合同總價中。（不可預見的外部條件）中卻規(guī)定：如果承包商在工程實施工程中遇到了一個有經(jīng)驗的承包商在提交投標書之前無法預見的不利條件，則他就有可能得到工期和費用方面的補償。這表明在EPC合同條件下，承包商要承擔遠多于其他合同條件下的風險，這無疑大大增加了承包商成功實施工程的難度。EPC項目實際操作中承包商幾乎要承擔全部工作量和報價風險，對業(yè)主要求的理解負責，以及現(xiàn)場環(huán)境和水文地質(zhì)條件等等風險。這些風險在其他合同條件下大都由業(yè)主承擔。 EPC合同的特點EPC合同條件具有FIDIC合同公正公平的特點，與其他FIDIC合同相比又有顯著的不同，其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）固定總價和工期EPC合同的最大特點是固定總價和工期，這與前文所述EPC的產(chǎn)生背景有密切關(guān)系。此外，由于EPC通常與融資有密切關(guān)系，為了偏重于融資安排的緣故，融資人要求項目成本一定要有確定性，不能敞口，并且還要有前瞻性，以保證融資金額的相對固定和安全，固定總價和工期這一特點對于EPC項目的管理有很大的影響。n 首先由于是固定總價，投標和簽訂合同時總價的確定就顯得非常重要，此時，項目沒有詳細完整的設計方案和圖紙，只能依據(jù)己經(jīng)建成和正在建的同類型項目及承包商的經(jīng)驗來定價，這對承包商投標報價和投標管理要求很高。n 其次，中標后談判過程時間較長，這與FIDIC紅皮書的單價合同不同，固定總價合同議標、談判的過程是一個討價還價的討程，因為價格一旦固定就很難再索賠。例如不良地質(zhì)條件之類的未知因素在普通FIDIC合同中很明確不是承包商承擔的風險，屬于可索賠的范疇，而在EPC合同條件下是由承包商承擔的。這使得EPC承包商必須在簽訂合同時爭取更有利的價格及工期，以便在面對完全固定的硬性規(guī)定時保證利潤。n 最后，固定總價和工期還導致項目實施過程費用控制和進度控制的難度加大，在FIDIC合同“紅皮書”中，工程量的變更導致費用增加是可以索賠的，而EPC承包商承擔設計、采購、施工全部責任，總價一旦固定就很難索賠。（2）沒有“工程師”第三方與傳統(tǒng)的采用獨立的“工程師”管理項目不同，EPC合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，項目參與各方的關(guān)系不再是“紅皮書”條件下的三角關(guān)系。業(yè)主按照EPC合同第三條“雇主的管理”的規(guī)定，委派業(yè)主代表來管理項目，并將業(yè)主代表的姓名、地址、任務和權(quán)利，以及任命日期通知承包商，當業(yè)主希望替換已任命的雇主代表，只需要提前14天將替換人的姓名、地址、任務、權(quán)利以及任命日期通知承包商即可。而在新紅皮書和新黃皮書中，業(yè)主更換工程師，接替原工程師的人選需要經(jīng)承包商的同意。此外， EPC項目中業(yè)主代表作出決定時，也要求不像“工程師”那樣，業(yè)主代表對項目的管理主要是監(jiān)控進度，對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主實際參與項目的力度很小。在我國具體實踐中，由于EPC合同模式應用時間還不長，國內(nèi)應用經(jīng)驗不足，對EPC合同的做法還不完全一樣，工程的具體實施方式和對項目的監(jiān)管力度是由業(yè)主根據(jù)自己的實際情況來決定。（3）里程碑式的付款方式EPC合同的支付是“里程碑式的付款方式”，而不像傳統(tǒng)的FIDIC合同那樣，計算己完工程量來確定期中支付，最終支付合同價款必須通過“竣工試車”驗收并最終成功。EPC合同的支付方式，有時在業(yè)主的招標文件中做出原則性規(guī)定，例如規(guī)定項目達到某種要求和功能時支付已完工程的金額。承包商根據(jù)業(yè)主的原則性規(guī)定，在填寫支付表確定支付里程碑時提出詳細的支付要求。必要時，常常在授標之前協(xié)商有關(guān)支付事項，確定最終的支付方式和里程碑并鑒訂合同。例如，中國一阿拉伯化肥有限公司一期工程總投資5800萬美元，首先總承包商（法國SB公司）按照合同范圍，列出全部工程清單，并分解為許多個工作包，然后每月依據(jù)己完成的工作包提出付款申請。工程包的分解就是里程碑的界定，以工作包的完成情況和完成多少來確定支付數(shù)額。承包商在確定“里程碑”填寫支付計劃表時，除了上述劃分工作包，按里程碑支付已完工程金額的方式，還可按投標時的進度計劃支付，在支付表中為合同期的每個月份填入一個合同價格的百分數(shù)作為支付依據(jù)。另外，也可以根據(jù)工程項目的性質(zhì)靈活采用上述兩種支付方式，例如土石方量和混凝土澆筑量等可以合理劃分工作包，按實際進度支付；設計可以采用工作深度里程碑（初步設計、詳細設計等）來劃分。 EPC采購模式與其他采購模式比較分析2003年建設部《關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中規(guī)定，除了設計－施工總承包（DB）和設計，采購，施工（EPC）/交鑰匙工程總承包之外，還可采用設計－采購總承包（EP）、采購一施工總承包（PC）等方式。但實際上，設計－采購總承包（EP）和采購－施工總承包（PC）模式并不是國際上通行的方式。幾種總承包模式的區(qū)別在于承包商所承擔的工作內(nèi)容及進入項目的階段不同，如表513所示。表513 幾種工程總承包模式的工作階段比較階段承包模式工程項目建設程序項目決策初步設計技術(shù)設計施工圖設計材料/設備采購施工試運行EPCDBEPPC施工總承包工程總承包中應用廣泛的是DB模式及EPC模式，二者的差別在于采購。按照國家《關(guān)于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中各自的概念定義，DB模式只是包括了設計、建造，對采購的管理并未提及，既沒有規(guī)定采購屬于總承包合同之一，也沒有規(guī)定是業(yè)主自身進行采購管理。而EPC中則明確規(guī)定，采購與設計、施工一起，以整體的形式發(fā)包給總承包商，業(yè)主本身不介入任何采購管理。 EPC模式的管理要點EPC模式的管理要點主要體現(xiàn)在工程報價、項目綜合管理以及全過程費用控制三個方面。 報價EPC總承包項目的成敗，與項目報價關(guān)系密切。報價工作應特別注意下列問題:1）完全理解業(yè)主要求。業(yè)主要求是業(yè)主對項目范圍和目標的描述，疏于對業(yè)主要求的完全理解，嚴重的將導致項目的完全失敗。2）技術(shù)建議書盡量達到基本設計的深度。對于EPC總承包項目，報價階段的技術(shù)建議書工作做得越深，合同簽訂之后變更的概率越小。對承包商來說，意味著風險越小。當然工作深度越深，投標費用越大，這需要根據(jù)項目特點和經(jīng)營策略作出權(quán)衡。3）報價估算做到偏差控制在110%的準確度。EPC總承包項目，對業(yè)主和承包商風險都比較大，應該控制報價估算的準確度。通常技術(shù)建議書做到接近基本設計的深度，報價估算的偏差可以控制在士10%之內(nèi)。 項目綜合管理EPC總承包項目管理的實質(zhì)是EPC的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。1987年版美國PMI《項目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，沒有列入項目整體管理這一章，到1996年版和2000年版，PMI正式承認了項目整體管理知識領域的存在，列入了項日整體管理這一章，強調(diào)項目綜合管理的重要性。項目綜合管理的意義在于保證在EPC之間及項目管理各要素之間作出平衡，協(xié)調(diào)和控制它們之間的相互影響，使項目順利開展，有效地達到項目目標。EPC總承包項目的綜合管理是項目經(jīng)理的職責。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制EPC之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目業(yè)主的需求和期望。綜合管理的重要表現(xiàn)就是在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量使項目進度深度交叉，從而縮短工程建設總周期。進度交叉會帶來返工的風險，但同時創(chuàng)造縮短建設周期提高投資效益的機會。有經(jīng)驗的工程公司或項目經(jīng)理能權(quán)衡和把握進度交叉的風險和機會，采取合理措施，在可接受的風險條件下，協(xié)調(diào)設計、采辦、施工之間合理、有序和深度交叉，在保證各自合理周期的前提下，可使EPC工程建設總周期縮短（如圖56所示）。據(jù)統(tǒng)計，采用EPC模式建設工程比采用傳統(tǒng)的DBB模式要節(jié)省20%～30%的工期。既降低了融資費用，又能使工程提早投入運行產(chǎn)生收益。圖56 EPC模式的各階段交叉及成本關(guān)系 全過程費用控制EPC總承包項目管理著眼于全過程的費用控制，關(guān)注每一個經(jīng)濟增長點，因而有可能使工程總造價降至最低。如果E, P, C分別承包，雖然設計要對初步設計做概算，然而對概算的準確性責任不大，設計人員更關(guān)注的是先進性和可靠性，經(jīng)濟性的觀念比較薄弱。只有在EPC工程總承包的模式下，項目經(jīng)理才會要求實行定額設計及設備、材料的采購定價，超出定額或定價要經(jīng)過批準。通過合格供貨廠商采購設備、材料，既能保證供貨進度和質(zhì)量，價格又比較合理，還能避免返工造成的浪費。施工過程中EPC總承包商嚴格的管理和積極主動的變更控制，可以大大降低施工成本。EPC全過程的費用控制，使工程造價比傳統(tǒng)的管理模式降低，使EPC總承包這種組織實施方式顯示出強大的生命力。 EPC采購模式案例分析 孟巴礦項目 工程概況孟加拉巴拉庫普利亞煤礦項目（以下簡稱孟巴礦項目）是中國第一個大型海外煤炭資源開發(fā)的國際工程，也是孟加拉國第一個煤礦項目。該項目位于孟加拉國的東北部，距離首都達卡(Dhaka)約360公里。20世紀80年代初期經(jīng)過孟加拉地質(zhì)勘探局以及英國WA公司勘探，探明在該項目區(qū)域有豐富的煤炭資源。該國能源消耗主要是石油和天然氣，其中天然氣資源相當豐富，但這些資源開發(fā)權(quán)主要控制在西方發(fā)達國家公司手中。為了改善該國的能源結(jié)構(gòu)，孟加拉國政府在94年決定開發(fā)煤炭資源，于是將孟巴礦項目進行國際公開招標，尋找開發(fā)建設的承包商。中國機械進出口總公司（以下簡稱CMC）主要從事機電產(chǎn)品的進出口和國際工程承包業(yè)務，具有豐富的商務經(jīng)驗，最終獲得該項目的中標。項目總目標為：礦井設計生產(chǎn)能力為年產(chǎn)100萬噸（或日產(chǎn)3333噸）的井工煤礦一座，包括相應的地面生產(chǎn)、生活設施。項目的技術(shù)方案采用了2個綜合機械化采煤工作面，配備兩條綜合機械化掘進生產(chǎn)線，每個工作面年產(chǎn)原煤50萬噸，井田開拓采取立井與暗斜井相結(jié)合，立井井底水平260米，為主要生產(chǎn)水平（井深 ）；暗斜井井底水平430米，為輔助生產(chǎn)水平（高差190m）。項目中可能遭遇的風險主要有：1）孟巴礦井水文地質(zhì)條件較復雜，水患與涌水量較大；2）礦井地溫較高，井下濕度大，工作環(huán)境惡劣；3）孟巴礦項目是孟加拉國和該礦區(qū)第一個礦井，在地質(zhì)構(gòu)造、煤層賦存條件和開采條件方面缺乏可比性，存在發(fā)生不同程度變化的可能性或風險；4）孟加拉國整體工業(yè)化水平較低，孟巴礦作為一個獨立的礦區(qū)，缺乏相關(guān)工業(yè)的有力支持；5）維持正常施工的后勤保障線長，投入大，不可預見因素多。 項目的組織結(jié)構(gòu)及合同關(guān)系該項目采取EPC模式，CMC以EPC交鑰匙方式總承包整個項目的建設：包括設計、建設、設備采購、安裝、試運轉(zhuǎn)和移交等工作，項目組織機構(gòu)的設置具有明顯的中國特色。以中方（CMC）管理為主，孟加拉國營石油、天然氣和礦業(yè)公司（以下簡稱PB）管理為輔。在1992 1999孟巴礦項目的組織結(jié)構(gòu)圖（如圖57所示）中，國內(nèi)由CMC，總承包公司、設計院、基建公司、其它協(xié)作單位組成。國外由項目辦、現(xiàn)場辦、總承包、設計院、基建公司、其它協(xié)作單位組成。在實際運行過程中發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)層次多，特別是在工地現(xiàn)場，責任不明確，容易造成相互扯皮，影響項目執(zhí)行。因此在1999年末將組織機構(gòu)進行了調(diào)整（如圖58所示），國內(nèi)由CMC、設計院、基建公司、其它協(xié)作單位組成。國外由項目辦、基建公司組成。圖57 孟巴礦項目組織結(jié)構(gòu)示意圖（19921999）圖58 孟巴礦項目組織結(jié)構(gòu)示意圖（20002004）孟巴礦項目的合同關(guān)系如圖59所示，CMC在與孟加拉方簽訂了總承包合同后，采用邀請招標方式，選定了國內(nèi)的設計分包單位、施工分包單位和培訓分包單位，分別承擔對外合同責任和義務項下的設計任務、施工任務和培訓任務。圖59 孟巴礦項目合同關(guān)系示意圖 項目合同的主要條件合同以FIDIC的《EPC 交鑰匙項目合同條件》為主要框架，采取總價合同，建設工期為60個月。CMC提供約70%的賣方信貸資金，其余資金為隨工程進度而支付的當?shù)刎泿?。孟加拉國提供政府財政保函，來保證CMC信貸的償還。CMC向業(yè)主開立總額為10%合同額的履約保函。項目合同價格構(gòu)成如表514所示。表514