【正文】 業(yè)內(nèi)部的溝通順暢，那么對(duì)外的溝通也會(huì)隨之順利展開(kāi)。尊重是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的重要組成部分，員工首先要得到尊重，那么下一步就是通過(guò)企業(yè)文化、企業(yè)獨(dú)有的性格與價(jià)值觀，并結(jié)合一些技巧來(lái)改善它和內(nèi)部顧客之間的關(guān)系。內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)與終生顧客管理計(jì)劃的起點(diǎn)?！　∪绾巫屍髽I(yè)成為營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，如何確保在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)始進(jìn)行有效地溝通？要解決這些問(wèn)題，認(rèn)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系的六個(gè)方面就顯得至關(guān)重要了。這六個(gè)方面中有三個(gè)在企業(yè)內(nèi)部，另三個(gè)在企業(yè)外部?！　∑髽I(yè)內(nèi)的三個(gè)方面包括：　　自上而下　　自下而上　　橫向　　企業(yè)外的方面包括：　　顧客　　利益相關(guān)人士　　供應(yīng)商(戰(zhàn)略伙伴)　　關(guān)注這六個(gè)方面，企業(yè)就可以從內(nèi)而外進(jìn)行有效改革了。以往，營(yíng)銷(xiāo)和企業(yè)溝通的工作一般都是由“專(zhuān)家”來(lái)負(fù)責(zé)的，而現(xiàn)在每個(gè)員工都將是從事企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與溝通的“客戶(hù)服務(wù)人員”?！　〗酉聛?lái)具體看看營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系的六個(gè)方面。 第一和第二方面：雙向溝通 　　圖51 自上到下與自下到上一起運(yùn)作　　企業(yè)處于一個(gè)不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，這就意味著雙向溝通的需求變得空前強(qiáng)烈。資深經(jīng)理人必須傳達(dá)不斷順應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)階段性目標(biāo)與策略；內(nèi)部顧客也必須就這些高層的問(wèn)題提出意見(jiàn)，并以最佳的方式總結(jié)自己的想法，提出切實(shí)的問(wèn)題，同時(shí)說(shuō)出自己的需求和希望。此外，進(jìn)行有效的雙向溝通還有一個(gè)更基本的原因，那就是人需要和他人共處。人是易受情緒影響的動(dòng)物。因此，如果企業(yè)要開(kāi)發(fā)員工的智力與情緒資本，就一定要依照人先天的性格，讓員工參與到工作與討論中來(lái)！　　一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是通過(guò)電子郵件、電話(huà)還是書(shū)面方式傳達(dá)信息，都無(wú)法從根本上取代面對(duì)面的溝通。學(xué)者莫拉比楊(Mohrabian)所作的一項(xiàng)著名研究報(bào)告顯示，在面對(duì)面溝通中，語(yǔ)氣和肢體語(yǔ)言比談話(huà)內(nèi)容還重要。研究指出，談話(huà)內(nèi)容的重要性只占7%，溝通的效果有38%取決于講話(huà)的語(yǔ)氣、速度與聲調(diào)，肢體語(yǔ)言則達(dá)到了55%的比例。　　電子郵件、便條、雜志、報(bào)紙或網(wǎng)頁(yè)，都顯現(xiàn)不出肢體語(yǔ)言和聲調(diào)。顯而易見(jiàn)，錄像帶、商業(yè)電視、會(huì)議以及巡回展示都企圖展現(xiàn)“人性化”的一面。不過(guò)正如第三章強(qiáng)調(diào)的，這些形式的溝通往往流于企業(yè)“銷(xiāo)售”甚至“通知”的模式。　　面對(duì)面溝通是溝通中十分重要的一環(huán)，尤其在環(huán)境變動(dòng)時(shí)更顯得重要。伊利莎白谷巴露絲女士(Elizabeth KublerRoss)所提出的著名的凹形曲線(xiàn)理論描繪了人在面對(duì)改變時(shí)的典型反應(yīng)。人的情緒通常從憤怒、否定到排斥，也就是曲線(xiàn)的下降階段，然后再由谷底回升到接受和融入。面對(duì)面溝通在這個(gè)過(guò)程中扮演關(guān)鍵的角色。沒(méi)有“真正”的對(duì)話(huà)，尤其在經(jīng)理人和其團(tuán)隊(duì)之間，企業(yè)又怎么能期待員工在面對(duì)改變時(shí)，會(huì)完全經(jīng)歷上述的情緒曲線(xiàn)呢？如果員工們現(xiàn)在面對(duì)的不只是一項(xiàng)而是一連串的變革，那么面對(duì)面溝通將更加重要?！　♂槍?duì)重大變革進(jìn)行溝通常常是艱難的工作，對(duì)經(jīng)理而言更是件煩心事，但這一定得親力親為且開(kāi)誠(chéng)布公地進(jìn)行。遺憾的是，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都在利用高科技工具逃避責(zé)任?！　【W(wǎng)絡(luò)巨頭Novell公司認(rèn)為：“一些企業(yè)使用電子郵件來(lái)改善溝通與生產(chǎn)。不過(guò)其中有36%的人是在利用電子郵件逃避面對(duì)面接觸。領(lǐng)導(dǎo)隱身在電子郵件背后，利用它來(lái)進(jìn)行人事管理?！薄　ovell公司還估計(jì)到隨之衍生的士氣低落與工作效果不佳等問(wèn)題，英國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的損失將因而高達(dá)106億英鎊。　　缺乏面對(duì)面的溝通會(huì)使企業(yè)內(nèi)部員工陷于憤怒、否定和排斥的情緒。無(wú)論面臨多么痛苦的變革，只要有機(jī)會(huì)和渠道向領(lǐng)導(dǎo)提出疑問(wèn)、表達(dá)情緒，尤其反映內(nèi)心的恐懼和憂(yōu)慮，并討論可供選擇的方案，員工接受變革的可能性將大大提高。在企業(yè)自上而下和自下而上的溝通過(guò)程中，面對(duì)面溝通的重要性毋庸置疑。　　在面多面的溝通之后，直接處理內(nèi)部顧客的疑慮是最好的做法。英國(guó)稅務(wù)局積極與員工進(jìn)行雙向溝通，從而成功完成了英國(guó)有史以來(lái)最大的變革計(jì)劃(見(jiàn)表51)?！　”?1　英國(guó)稅務(wù)局“與員工溝通”改革計(jì)劃　　面對(duì)公共支出預(yù)算大幅削減，英國(guó)稅務(wù)局率先進(jìn)行了一場(chǎng)內(nèi)部改革以提高工作效率?！督鹑跁r(shí)報(bào)》稱(chēng)，這次改革是意欲挑戰(zhàn)最富野心的私營(yíng)企業(yè)的國(guó)有化再造計(jì)劃?！　∵@次改革涉及到了英國(guó)計(jì)稅方式的根本改變。以往由稅務(wù)局替納稅人估算應(yīng)繳納的金額，但到了20世紀(jì)90年代初期，則改為大部分由納稅人自行估算，比較類(lèi)似于美國(guó)的制度?！　∷远悇?wù)局面臨著會(huì)影響全體員工的巨大改變，這包括把信息科技部門(mén)的工作外包給EDS電腦公司、重新變更辦公室位置、大幅裁員、精簡(jiǎn)管理階層以及改變工作性質(zhì)等，它將造成1100多個(gè)工作地的68000多名員工都受到很大的影響?！　《@些計(jì)劃能夠得以執(zhí)行并獲得成功的關(guān)鍵，則在于員工是否能夠了解改革的內(nèi)容，是否能適應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為重和“授權(quán)”的新角色。這需要大幅度改變企業(yè)文化，但如不在內(nèi)部溝通策略、程序和形態(tài)上作大幅度的改變，是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的?！　【拖翊蟛糠制髽I(yè)一樣，稅務(wù)局也不鼓勵(lì)信息無(wú)限制地自由流通。經(jīng)理人與主管以往都把知識(shí)當(dāng)作權(quán)力緊抓不放。不過(guò)要使稅務(wù)局員工認(rèn)同改革計(jì)劃，就有必要建立開(kāi)誠(chéng)布公的溝通模式。此時(shí)稅務(wù)局所面臨的挑戰(zhàn)就是打破組織內(nèi)一向“自上而下”專(zhuān)斷的溝通方式，拓展更開(kāi)放的溝通環(huán)境?！　CA與稅務(wù)局合作研究擬定了新的溝通策略，然后推出一項(xiàng)重大的訓(xùn)練計(jì)劃。第一項(xiàng)工作就是進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)調(diào)研，找出稅務(wù)局在哪些方面需要改變溝通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何種較適當(dāng)?shù)臏贤üぞ??！　　捌渲形蚁胍裁?？”　　這項(xiàng)工作最重要的目標(biāo)之一，就是爭(zhēng)取經(jīng)理人認(rèn)同“改變溝通形態(tài)是必要而且迫切的”。他們也必須認(rèn)識(shí)到，溝通方式要隨著員工對(duì)未來(lái)的關(guān)切程度而改變。員工最想知道的是，這樣的改變會(huì)對(duì)“其中我想要什么”產(chǎn)生怎么樣的影響，更準(zhǔn)確地說(shuō)就是 “其中我不想要什么”！　　根據(jù)稅務(wù)局采用的一項(xiàng)溝通模式，我們引進(jìn)了“關(guān)心程度表”(Concern Scale)?？紤]到面對(duì)面溝通的重要性，這個(gè)模式繼承了其特點(diǎn)，無(wú)論在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部還是在個(gè)人與其直屬領(lǐng)導(dǎo)之間，都要把面對(duì)面溝通當(dāng)作幫助員工與改革合拍的重要手段?！　∵@個(gè)“關(guān)心程度表”是稅務(wù)局新的溝通策略與戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分，在以管理為主題、超過(guò)9 000位經(jīng)理參加的討論會(huì)上也曾經(jīng)被使用過(guò)。“關(guān)心程度表”告訴人們，進(jìn)行面對(duì)面雙向溝通的必要性以及引進(jìn)MCA“團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)”的參與過(guò)程，這將在第六章中詳述?！　】上攵?，在稅務(wù)局管理階層同意裁員之前，必須有證據(jù)表明這項(xiàng)重大的改變會(huì)獲得成功。他們其實(shí)非常擔(dān)心中層主管在龐大壓力下會(huì)無(wú)法全心投入這項(xiàng)工作。因此，他們進(jìn)行了這樣一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，結(jié)果顯示這個(gè)改變會(huì)成功。三個(gè)月后，參加實(shí)驗(yàn)計(jì)劃的人有67%認(rèn)為溝通有所改善，這證明他們的改革計(jì)劃的確是成功的?！　∫韵聝?nèi)容摘自稅務(wù)局內(nèi)部刊物雜志Insight，從中可見(jiàn)董事會(huì)對(duì)雙向溝通的肯定程度：“這項(xiàng)溝通實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，雙向溝通與團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)改善了管理溝通上的整體成效。董事會(huì)已經(jīng)初步?jīng)Q定繼續(xù)實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃，以便公司運(yùn)作有更大的改善。具體措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答員工的疑問(wèn)，并盡量減少企業(yè)的書(shū)面文件?！薄　∮辛嗣鎸?duì)面的雙向溝通，稅務(wù)局的主管與其工作團(tuán)隊(duì)之間不再需要簡(jiǎn)報(bào)。因?yàn)楹?jiǎn)報(bào)很容易流于“通知”和 “銷(xiāo)售”模式，發(fā)揮不了實(shí)際的作用。而“傾聽(tīng)”在心理層面絕對(duì)發(fā)揮著巨大的作用?！　《悇?wù)局的改革計(jì)劃，不僅是自身企業(yè)行為的成功，而且還常常被拿來(lái)當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部溝通成功的參考典范供其他企業(yè)學(xué)習(xí)和參考?！　∮?guó)稅務(wù)局的例子說(shuō)明，在面對(duì)面的溝通過(guò)程中，無(wú)論是團(tuán)隊(duì)傾聽(tīng)、討論會(huì)還是與老板共進(jìn)午餐，都能拉近上司和員工的距離；大家融洽地相處遠(yuǎn)比冷冰冰的溝通工具來(lái)得有效?！　∫坏﹩T工了解并認(rèn)同高層確立的目標(biāo)，一旦企業(yè)熟知員工的需求，那么員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)就變成下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，一種新的溝通與內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)方式便應(yīng)運(yùn)而生：橫向溝通。 第三個(gè)方面：橫向溝通 　　圖52 橫向溝通　　建立溝通與內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)的程序，普及其中的技巧，讓企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都能與其他人積極交往，這就做到了橫向溝通?？傊?，有效的橫向溝通能保證每一位員工都同聲同調(diào)，按照“相同”的模式辦事?！　　秲?nèi)部市場(chǎng)》(Internal Markets)一書(shū)指出了這種職場(chǎng)新哲學(xué)的精髓。威廉姆哈萊爾(William Halal)、阿里葛蘭梅耶(Ali Geranmeyeh)及約翰波德納(John Pourdehnad)在書(shū)里寫(xiě)道：“內(nèi)部市場(chǎng)可折射出管理上演變進(jìn)化的過(guò)程，企業(yè)管理的邏輯判斷以企業(yè)的自由精神為基礎(chǔ)；完整的內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，則集中了大型企業(yè)內(nèi)自由市場(chǎng)的特點(diǎn)，這一點(diǎn)類(lèi)似于外部經(jīng)濟(jì)效益。”　　“大型企業(yè)內(nèi)的自由市場(chǎng)”是什么意思呢？其實(shí)這正是企業(yè)內(nèi)橫向溝通的關(guān)鍵。簡(jiǎn)單地說(shuō)，每個(gè)人都是供應(yīng)商，每個(gè)人都有自己的顧客，每個(gè)人都該負(fù)責(zé)自己的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)。就像《內(nèi)部市場(chǎng)》一書(shū)所說(shuō)的那樣，“即使概念的范圍變大，它也一樣適用，從小組、單位、部門(mén)乃至不同的公司，全都互為營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象。”　　橫向溝通涉及到了同事之間互相交流，而不是采用“通知”或“銷(xiāo)售”模式。當(dāng)“認(rèn)同”成為主導(dǎo)時(shí)，以營(yíng)銷(xiāo)原則來(lái)進(jìn)行橫向溝通是最合理的。內(nèi)部市場(chǎng)、內(nèi)部顧客、每個(gè)人都積極提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是橫向溝通的新策略。如果某個(gè)員工不能提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，馬上就會(huì)有別人補(bǔ)上這個(gè)空缺。這就是內(nèi)部市場(chǎng)的新哲學(xué)，“外包外購(gòu)”也因而開(kāi)始出現(xiàn)?！　M向內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)與溝通必須在企業(yè)內(nèi)各階層進(jìn)行，具體運(yùn)作如下：　　個(gè)人負(fù)責(zé)向自己的小組和其他單位推銷(xiāo)自己、自己的產(chǎn)品和服務(wù)　　各組負(fù)責(zé)向其他小組與單位推銷(xiāo)自己　　各單位負(fù)責(zé)向本身與其他各部門(mén)推銷(xiāo)自己　　各部門(mén)負(fù)責(zé)向其他部門(mén)，以及其他在供應(yīng)鏈中身居要職的人推銷(xiāo)自己　　由于企業(yè)意識(shí)到狹隘的職能性思考會(huì)扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，越來(lái)越多的公司開(kāi)始尋求這種整合的方式?！稜I(yíng)銷(xiāo)周刊》(Marketing Week)告訴我們，新成立的信息科技企業(yè)是如何通過(guò)一對(duì)一溝通與營(yíng)銷(xiāo)方式找準(zhǔn)未來(lái)走向的；而且還忠告這類(lèi)企業(yè)，在擴(kuò)充和招募專(zhuān)業(yè)更細(xì)分的人才時(shí)，必須小心，以免陷入職能性思考?！　”?2高科技企業(yè)率先進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)　　“過(guò)去，企業(yè)內(nèi)部最好的溝通僅僅是一份簡(jiǎn)單的通訊刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打發(fā)了事。由于營(yíng)銷(xiāo)通常被看作是對(duì)外的活動(dòng)，因此常常會(huì)對(duì)外舉辦精心策劃的活動(dòng)，而內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)模式仍停留在20世紀(jì)60年代?！薄　　霸S多人拿最近成立的高科技公司舉例子，認(rèn)為它們是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)成效斐然的典范：他們通過(guò)精簡(jiǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)保證溝通渠道的暢通?！薄　　皞惗厣虒W(xué)院博士吉爾麥可威廉(Gil McWilliam)說(shuō)明了其中的重要因素：跨職能整合。因?yàn)楣疽?guī)模小，員工想法接近，像這類(lèi)新成立的小規(guī)模信息科技企業(yè)會(huì)自然而然地進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)，因此溝通起來(lái)容易得多。但隨著這些企業(yè)的不斷擴(kuò)大、開(kāi)始設(shè)立財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)時(shí)，情況可能就會(huì)改變了。不可能避免的專(zhuān)業(yè)化分工會(huì)導(dǎo)致許多職能的丟失。接著，就會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)爭(zhēng)奪‘勢(shì)力范圍’的情形。”　　“對(duì)已經(jīng)做了職能性專(zhuān)業(yè)化分工的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模大到讓它們始終無(wú)法避免專(zhuān)業(yè)分工，于是內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)面臨著更為艱巨的挑戰(zhàn)。不過(guò)在小型科技企業(yè)的影響下，他們現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到，在內(nèi)部進(jìn)行雙向溝通有助于大大提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。”　　資料來(lái)源：《營(yíng)銷(xiāo)周刊》， 　　“雙向通道”是對(duì)客戶(hù)供應(yīng)鏈的另一種定義—有顧客的地方，就有營(yíng)銷(xiāo)。內(nèi)部橫向營(yíng)銷(xiāo)是激發(fā)每個(gè)人創(chuàng)造欲望、熱情以及增加情緒資本，繼而驅(qū)動(dòng)企業(yè)知識(shí)與智力資本的關(guān)鍵。　　品質(zhì)是一條“雙向通道”　　如果每個(gè)員工都能積極投入工作，一起努力為顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，那么企業(yè)的業(yè)績(jī)一定會(huì)大幅度地提升。那樣，顧客也能在他們希望的時(shí)間以他們喜歡的方式買(mǎi)到自己想要的東西。　　橫向溝通是讓企業(yè)履行承諾的一個(gè)重要方法。它將員工聚集在一起，一起討論、工作、生產(chǎn)、購(gòu)買(mǎi)、分配和銷(xiāo)售企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。　　橫向溝通如果無(wú)法運(yùn)作，質(zhì)量管理計(jì)劃又怎么會(huì)成功？橫向溝通與品質(zhì)服務(wù)是密不可分的。當(dāng)橫向溝通不順暢時(shí)，質(zhì)量管理也無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。不過(guò)比較令人失望的是，我們發(fā)現(xiàn)目前員工所作的溝通根本不起作用?！　×硪环矫?，一位質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū)曾暗示，溝通不良明顯妨礙了質(zhì)量管理計(jì)劃的推展。質(zhì)量管理大師菲利浦克勞斯比(Philip Crosby)在1979年的著作《質(zhì)量免費(fèi)》(Quality is Free)中就曾談到了橫向溝通及其重要性：　　“什么是‘質(zhì)量保證’？毋庸置疑，‘通過(guò)溝通，讓員工把所有應(yīng)該做、值得做的事情做得更好’就是一個(gè)不錯(cuò)的定義?！薄　∑鋵?shí)，要找出質(zhì)量管理計(jì)劃常常失敗的原因并不難。問(wèn)題就出在企業(yè)內(nèi)部溝通不順暢，包括自上而下、自下而上和橫向溝通。當(dāng)自上而下無(wú)法溝通，自下而上也有問(wèn)題時(shí)；當(dāng)專(zhuān)家的觀點(diǎn)主導(dǎo)一切，而情緒資本低落時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。在這種情況下，又怎么能期望任何質(zhì)量管理計(jì)劃獲得成功呢？如果另兩個(gè)溝通以及內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)呈現(xiàn)無(wú)法運(yùn)作的趨勢(shì)，橫向溝通就等于零?！　∵@時(shí)，許多人會(huì)抗議說(shuō)，大多數(shù)世界級(jí)的企業(yè)已經(jīng)在產(chǎn)品的質(zhì)量上精益求精，而且許多產(chǎn)品根本就是“完美無(wú)缺”的。但你知道它們付出了多大代價(jià)么？追求卓越品質(zhì)需要企業(yè)巨額的投資，包括時(shí)間、心血和各種資源。企業(yè)流程再造以及知識(shí)管理都是追求高品質(zhì)精神的延伸，企業(yè)希望繼續(xù)尋找能更迅速地生產(chǎn)出成本更低廉、質(zhì)量更高、安全性更可靠的產(chǎn)品的方法，而這整個(gè)過(guò)程的基礎(chǔ)便是良好的溝通?！　∵@是否就意味著企業(yè)應(yīng)該徹底放棄原有的追求卓越品質(zhì)的理論呢？答案當(dāng)然是“不”。解決質(zhì)量管理可行性的答案便是內(nèi)部溝通。當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)可以扮演新的角色，協(xié)助供應(yīng)商滿(mǎn)足顧客的需求時(shí)，質(zhì)量管理就得以順利進(jìn)行了?！　』靵y相伴的高科技　　最好的企業(yè)溝通理念是，從擬定的橫向