【正文】 錢，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開支，國內絕大部分公司很難做到。所以對應屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農村孩子，仍然是一種誘惑。　　新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對人才實行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價值就離開了華為，華為明顯會受到很大的損失。但是，華為不會干預員工辭職。當然，華為會盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會為難你，更不會克扣你的任何福利、獎金。如果你持有內部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。事實上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。　　“華為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會培養(yǎng)人才，這些員工到社會上后，也是社會的財富。”任正非曾經說。但是，要拿到內部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受6個月的“審核”。所謂“審核”，是華為的一個內部規(guī)定，即當員工“內部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時候，如要拿到完整的與股權價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產品與華為不構成同業(yè)競爭、沒有從華為內部挖過墻角等等。　　1997年底，開發(fā)部副經理張得到了8萬股（每股1元配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內部股。而比他早去1個月、在9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近3萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工深感遺憾。　　該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權了當時他的配股是按照一股2．6元人民幣套現(xiàn)的。張當初從原來的國營單位辭職，辦理調動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領導求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤?！叭A為真的很夠意思?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。　　另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發(fā)人員的確很夠意思像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了 6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其他的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了?！薄　?996年，華為曾以10萬美元年薪，聘請了一批“海歸派來搞技術研發(fā)工作。一位從事芯片研發(fā)的工程師，華為開出了4萬的年薪去挖，結果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價值遠大于當初的價格，立刻將其年薪漲到了50萬。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術讓外資企業(yè)都望而生畏。一位摩托羅拉的員工稱：“摩托羅拉要挖華為的人很難，可華為要挖我們的人就容易多了?！钡握巧钪?，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進的企業(yè)文化。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項崇高的事業(yè)值得為之奉獻。人才浪費？　　除了到高校招聘，華為還曾經在西安的緯二街上設了一個招聘處，一名人力資源部領導常駐那里，專管挖人。當時，西安IT業(yè)界流傳著這樣一個說法：“要跳槽就到緯二街?！绷硗猓A為公司還與國內幾所在業(yè)內具有領先科技水平的著名高校建立了定向培訓關系，院校負責專業(yè)知識和技能的培訓，華為負責為院校提供經濟資助和企業(yè)文化培訓，學生畢業(yè)后到華為工作。還在這些名牌大學里設有專門的獎學金（獎勵學業(yè)優(yōu)秀的學生）、獎教金（獎勵教學有突出貢獻的老師）、貸學金（幫助那些經濟困難的學生），并與中國科技大學、華中理工大學、北京郵電學院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。華為還在高校里設立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項目對華為有利，就會得到支持?！　∪A為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學生在學校期間就對華為有了強烈的歸屬感，對華為的企業(yè)文化理念有了強烈的認同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認同華為價值觀念、能夠長期服務華為的大批員工。目前，公司核心層、科研中堅，多數(shù)都是華為與對口高校培養(yǎng)出來的，大約占總人數(shù)的70％?！　〔贿^，這種人才策略確實在一定程度上造成了非直接生產性成本居高不下。剛進去的大學畢業(yè)生月薪就是5000 元，研究生在6000元以上。即使按照5000人計算，每月光工資開支就是2500萬，一年就是兩個多億。這在公司銷售飛速增長的時候，還顯示不出來它的負面影響，但公司的發(fā)展一旦慢下來，負面效應就十分明顯了。2001年后，國內電信市場的增長并沒有華為預期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能“儲備”起來，造成很大程度上的浪費。　　對于“浪費”一說，任正非不以為然：“社會上，包括一些世界著名公司，說華為浪費太大，但我們認為正是浪費造就了華為。當然，我們不能再犯同樣的錯誤，再浪費下去?！薄　≡巍度A為基本法》起草小組組長的中國人民大學教授彭劍鋒認為，人力資本優(yōu)先的意識現(xiàn)在看來仍具有超前性。他說，信息通訊業(yè)是個新興產業(yè)，人才市場上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。從社會零星招聘的效率很低，招聘來的員工因以前的工作經歷，對華為的文化認同感存在一定的問題，那些營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習，養(yǎng)了一身毛病，許多習慣性行為改造難度很大，比直接從大學生培養(yǎng)成本更高。而剛畢業(yè)的大學生如一張白紙，可塑造性強，容易接受公司的價值觀和創(chuàng)新性的營銷理念與模式，雖然缺乏工作經驗，上手較慢，但是一旦進入狀態(tài)成長很快，潛力很大。因此，華為側重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓投入。華為最早在企業(yè)內部依據業(yè)務需求與人才成長特點建立各具特色的培訓體系，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。　　彭劍鋒認為，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓開發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司?！澳Ч碛柧殹薄　∩蠉徢暗呐嘤枺呀洺蔀楹芏嗥髽I(yè)的必修課。但是華為的做法仍然與眾不同。　　一是時間長：5個月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓，而是分為軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。這5個月的生活就像煉獄，但是“生存”下來的人，則有獲得“新生”的感受。過去的學位已拋在腦后，“華為人”三個字開始滲入血液。　　任正非在《致新員工書》中，對那些經受培訓“煎熬”的學生充滿期望：“實踐改造了人，也造就了一代華為人。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士，以及在內地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受，希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。不經磨難，何以成才?！薄　∪握且攒娙颂赜械娘L格管理華為，在這種模式的長期運用下，華為人紀律嚴明，高度自覺。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會。會議進行的4個小時之中，從沒有響一聲呼機、手機。散會后，會場沒有留下一片垃圾，干干凈凈?！　〈蠹s從1997年開始，招聘的大學生報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的5個月封閉式培訓。公司有個專門的新員工培訓大隊，還分了若干中隊，不少高級干部包括副總裁擔任小隊長。這期間新員工都是帶薪的，獎金也照發(fā)。負責訓練的主教官是中央警衛(wèi)團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規(guī)部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校，經過幾輪篩選幸存的員工才能正式進入公司。很多員工總結這段漫長的培訓過程時用的是這幾個字：苦、累、考試多?！叭缤呖紱_刺階段一般，這一段時間的考試次數(shù)遠遠超過了大學四年的總和。”很多學員對這種痛苦的煎熬銘記終生。但這也是他們日后向他人炫耀的資本，并受用一生?！　傞_始，新員工訓練基地是在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經濟特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。全體學員按照一定的規(guī)則分成若干學習班，有時多達二三十班。每天早上，全體學員在教官的帶領下出操，從上午開始以班為單位進行每天一個專題的企業(yè)文化學習。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。