【正文】 來參加面試。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。在此過程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀?！　￡J過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。　　2）培訓(xùn)系統(tǒng)化（見圖2），有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會(huì)被錄用。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個(gè)新員工，必將激勵(lì)著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念?！迸囵B(yǎng)出來的營(yíng)銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場(chǎng)。期限滿了，就是想接著干也不行。讓銷售人員對(duì)未來要銷售的產(chǎn)品很了解。　　營(yíng)銷理論和市場(chǎng)演習(xí)　　由于華為的新員工中想成為營(yíng)銷人員的人不一定是營(yíng)銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對(duì)于營(yíng)銷理論并不了解，營(yíng)銷理論與知識(shí)的培訓(xùn)是必須的。在理論知識(shí)培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價(jià)賣一些生活用品?！　?．崗中培訓(xùn)　　對(duì)于市場(chǎng)人員來說華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。　　第四招，制度化用人　　經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。華為在打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷制度。華為覺得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。1997年公司本想對(duì)公司對(duì)過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的，　　華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？　　考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無形和有形激勵(lì)。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對(duì)規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績(jī)效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤(rùn)、市場(chǎng)和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識(shí)、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。　　工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。　　考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定“員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障?！　∥镔|(zhì)激勵(lì)　　華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作5年以上的中層干部可以支付一條游輪?！　∪A為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為15%底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。　　在華為的老員工（96年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為5%的股份?！　s譽(yù)獎(jiǎng)　　在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。職權(quán)　　雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級(jí)森嚴(yán)?！　≡谌A為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。當(dāng)然職權(quán)激勵(lì)給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。 標(biāo)簽:安全資訊評(píng)論數(shù)(0)相信任何企業(yè)都重視人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，但是，華為卻能把人才的優(yōu)勢(shì)提升到其他企業(yè)無法企及的極致。　　進(jìn)入華為也進(jìn)入了一個(gè)規(guī)模迅速膨脹的擴(kuò)張期。往往是派去了五六個(gè)工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個(gè)符合要求。1997年前，華為員工里面有1998年之后華為每年都啟動(dòng)大規(guī)模的人才招聘計(jì)劃，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場(chǎng)，重金招攬各路高手。2002年，每年都有大批畢業(yè)生進(jìn)入華為。到2001年，華為挨個(gè)到全國(guó)著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。5000多人。按照任正非的說法，華為平均每年招聘大約2002年幾年內(nèi)接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。當(dāng)年11月份再來。11月2日，緊急召開招聘會(huì)，宣布：40多人簽約。這兩家比鄰而居、業(yè)務(wù)上棋逢對(duì)手、構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的通訊設(shè)備制造企業(yè)，雖然此前有點(diǎn)小摩擦，卻始終互相忍讓，沒有撕破臉面，但這一次，雙方開始互不相讓，終于在人才戰(zhàn)場(chǎng)直接交鋒。最終，當(dāng)初與中興通訊簽約的人還是有七八個(gè)倒向了華為。這依然是“壓強(qiáng)原則”的實(shí)際運(yùn)用。9000元每月，行政人員才按照華為公司的理解，秘書等行政人員從事的是大量重復(fù)性的、簡(jiǎn)單技能的工作，而研發(fā)和市場(chǎng)人員從事的是大量創(chuàng)造性的工作，所以待遇要拉開距離。2002年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是2000年時(shí)，學(xué)士的月薪達(dá)7700元，碩士15～20％左右。7000元到其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。200元）、體檢費(fèi)（不超過所以對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。但由于對(duì)人才實(shí)行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價(jià)值就離開了華為，華為明顯會(huì)受到很大的損失。事實(shí)上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。6個(gè)月的“審核”。1元配股。10月而比他早去4年，就因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近2002年他在原單位的工資是而當(dāng)他從華為辭職的時(shí)候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)?！　×硪晃晦o職的華為人說：“華為對(duì)技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我”　　1996年，華為曾以50萬。因此，任正非一開始就注重塑造華為獨(dú)特的企業(yè)文化以文化凝聚人心。IT業(yè)界流傳著這樣一個(gè)說法：“要跳槽就到緯二街?！　∪A為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對(duì)華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對(duì)華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價(jià)值觀念、能夠長(zhǎng)期服務(wù)華為的大批員工。剛進(jìn)去的大學(xué)畢業(yè)生月薪就是5000人計(jì)算，每月光工資開支就是2001年后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)并沒有華為預(yù)期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能“儲(chǔ)備”起來，造成很大程度上的浪費(fèi)。他說，信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場(chǎng)上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。華為最早在企業(yè)內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)建立各具特色的培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等?！　∫皇菚r(shí)間長(zhǎng)：過去的學(xué)位已拋在腦后，“華為人”三個(gè)字開始滲入血液。不經(jīng)磨難，何以成才。4個(gè)小時(shí)之中，從沒有響一聲呼機(jī)、手機(jī)。5個(gè)月封閉式培訓(xùn)。很多員工總結(jié)這段漫長(zhǎng)的培訓(xùn)過程時(shí)用的是這幾個(gè)字：苦、累、考試多。　　剛開始，新員工訓(xùn)練基地是在深圳市市委黨校，后來搬到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的石巖鎮(zhèn)石巖湖度假村。