【正文】 司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工?！　÷殭?quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用?！　呐囵B(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得?！　]有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！　　一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。|”這雖然是個笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。GSM等通訊領(lǐng)域的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時，電信人才異常缺乏，社會上的人才市場根本無法滿足華為所需要的專業(yè)人才?？赡苁怯捎谌A為高層多數(shù)出于華中理工大學(xué)的緣故，在此后，一直到 2000名大學(xué)畢業(yè)生。 7000多人，最后實際招聘了80％以上充實到了研發(fā)崗位。1998年到與中興通訊激戰(zhàn)清華園　　1998年，華為與中興通訊在清華大學(xué)展開了一場驚心動魄的人才爭奪戰(zhàn)，華為最終以“心狠手辣”的招數(shù)勝出。會上，研究生院的領(lǐng)導(dǎo)告訴中興通訊等到27日，華為的招聘團就“殺”進了清華園。招聘代表在會上表示，選中的學(xué)生可以在1日～7日，進行初試、復(fù)試。5日簽約，當(dāng)場有40多人中，大多數(shù)卻出現(xiàn)在華為公布的錄用名單上?！眱杉夜驹趯W(xué)校里你來我往，展開了一番招聘理論大戰(zhàn)。翻譯成華為的語言，也就是提供“有競爭力的薪酬待遇”。8000元到在華為，秘書屬于行政人員，同一個部門，秘書的工資要比研發(fā)和市場人員少很多?！　⊥饨鐐餮苑Q，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。根據(jù)一名華為人提供的但在 16萬元分紅，雙學(xué)士月薪為這個水平比深圳一般公司高出2000年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。100 元）、行李托運費（不超過雖然僅僅是報銷報到費用，每個人只有幾百塊錢，但一次性招聘數(shù)千人，也是一筆不小的開支，國內(nèi)絕大部分公司很難做到。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。但是，要拿到內(nèi)部股票兌現(xiàn)的現(xiàn)金，必須接受8萬股（每股1日開始配股的，凡是1日才能分配內(nèi)部股。他在華為工作了　　該員工張當(dāng)初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)?！边@名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了。4萬的年薪去挖，結(jié)果這位工程師到位之后，華為發(fā)現(xiàn)他的價值遠大于當(dāng)初的價格，立刻將其年薪漲到了”但任正非深知，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進的企業(yè)文化。當(dāng)時，西安華為還在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項目對華為有利，就會得到支持?！　〔贿^，這種人才策略確實在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。即使按照”　　曾任《華為基本法》起草小組組長的中國人民大學(xué)教授彭劍鋒認為，人力資本優(yōu)先的意識現(xiàn)在看來仍具有超前性。因此，華為側(cè)重于直接從高校里大量招聘新人，并加大培訓(xùn)投入。但是華為的做法仍然與眾不同。5個月的生活就像煉獄，但是“生存”下來的人，則有獲得“新生”的感受。進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，已為公司絕大多數(shù)人接受，希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流。會議進行的1997年開始，招聘的大學(xué)生報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的負責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團的退役教官，訓(xùn)練標準嚴格按照正規(guī)部隊的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存的員工才能正式進入公司。但這也是他們?nèi)蘸笙蛩遂乓馁Y本，并受用一生。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。全體學(xué)員按照一定的規(guī)則分成若干學(xué)習(xí)班，有時多達二三十班?！叭缤呖紱_刺階段一般，這一段時間的考試次數(shù)遠遠超過了大學(xué)四年的總和。公司有個專門的新員工培訓(xùn)大隊，還分了若干中隊，不少高級干部包括副總裁擔(dān)任小隊長。散會后，會場沒有留下一片垃圾，干干凈凈?！薄　∪握且攒娙颂赜械娘L(fēng)格管理華為，在這種模式的長期運用下，華為人紀律嚴明，高度自覺?！　∪握窃凇吨滦聠T工書》中，對那些經(jīng)受培訓(xùn)“煎熬”的學(xué)生充滿期望：“實踐改造了人，也造就了一代華為人。5個月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場演習(xí)等五個部分?！　∨韯︿h認為，在他所接觸到的中國本土企業(yè)中，華為是在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注的熱情最大、資金投入最多的公司。從社會零星招聘的效率很低，招聘來的員工因以前的工作經(jīng)歷，對華為的文化認同感存在一定的問題，那些營銷行業(yè)的業(yè)余選手在中國本土營銷市場上沾染了很多惡習(xí)，養(yǎng)了一身毛病，許多習(xí)慣性行為改造難度很大，比直接從大學(xué)生培養(yǎng)成本更高。　　對于“浪費”一說，任正非不以為然：“社會上，包括一些世界著名公司，說華為浪費太大，但我們認為正是浪費造就了華為。2500萬，一年就是兩個多億。5000 元，研究生在目前，公司核心層、科研中堅，多數(shù)都是華為與對口高校培養(yǎng)出來的，大約占總?cè)藬?shù)的”另外，華為公司還與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負責(zé)專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，華為負責(zé)為院校提供經(jīng)濟資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，學(xué)生畢業(yè)后到華為工作。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項崇高的事業(yè)值得為之奉獻。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。10萬美元年薪，聘請了一批“海歸派來搞技術(shù)研發(fā)工作。1995年剛進公司的時候，他們就開出了 當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤。800元，先被扣了當(dāng)年的獎金，又被索賠1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了當(dāng)時他的配股是按照一股3萬。1個月、在1日以后去的算是新員工，必須到第二年的當(dāng)年華為是在所謂“審核”，是華為的一個內(nèi)部規(guī)定，即當(dāng)員工“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時候，如要拿到完整的與股權(quán)價值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等?！　　叭A為不光為自己培養(yǎng)人才，還在為社會培養(yǎng)人才，這些員工到社會上后，也是社會的財富。但是，華為不會干預(yù)員工辭職。　　新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。150元）?！　‘厴I(yè)前，華為公司會在公司主頁上公布各院校具體報到時間，學(xué)生通過上網(wǎng)查詢獲取報到信息，并在公司規(guī)定的時間內(nèi)報到上班，參加培訓(xùn)。8000元。當(dāng)然這還不是最高的。8800元，博士7150元，年終還有5000元人民幣，研究生月工資2000年，華為到南開大學(xué)招聘時承諾的是“月薪不低于 任正非有兩個妹妹、一個弟弟在華為上班。2000元到　　華為特別講究崗位概念，每個人的工資待遇都是不一樣的。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地“驗收戰(zhàn)利品”的時候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。　　華為的招聘人員聲稱，學(xué)生此前與中興通訊所簽署的協(xié)議，因為沒有單位的公章，沒有法律效力，學(xué)生有權(quán)利重新選擇?！　〉?，3日初試、11月8日簽約；10月　　不料，10月中旬，中興通訊就來到清華大學(xué)，試圖搶先一步。但是，這樣的“大手筆”也被一些同行指責(zé)為“壟斷人才”。3000人。借助這次全國最大規(guī)模的招聘，華為聲名鵲起，被媒體譽為“萬人招聘”。據(jù)說，當(dāng)時華為口出狂言：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。2000年，總共招聘了　　1998年，華為一次性從全國招聘了40％都是華中理工的畢業(yè)生。萬人招聘震撼全國　　隨著進入快速擴張期，華為對員工的需求突然大增?！　〈饲埃捎谶€沒有人事代理權(quán)，華為主要是去人才大市場招聘員工。1997年、其令人生畏的“秘技”只有兩條：壟斷和鍛造。||華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。如榮譽獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的