【正文】 ，報酬的方式是多種多樣的，美國收入最高的經理拿到的并不是現(xiàn)金，其中很大部分是公司的股權價值，這一點很值得我們借鑒。 　?。ㄎ澹娬{企業(yè)講求效率，不講求公平。企業(yè)注定是要以利潤為最終目的的。在企業(yè)中，衡量一切人力和物力貢獻大小的標準，不是其自身價值的大小，而是其對于企業(yè)利潤產生的作用。清潔工和企業(yè)老總同樣是一個人，同樣是一天工作八小時，甚至前者比后者出的力更大，受的累更多，但薪酬卻只是后者的百分之一甚至千分之一。這或許有些殘酷，但企業(yè)中只能如此，只有講求效率才能在激烈的市場競爭中站住腳，才能為股東贏得更多的利潤。至于公平，是社會的目標。政府通過向高收入者征收累進制的所得稅和強制推行社會保障制度來控制貧富差距的過于擴大，維護社會的公平。企業(yè)是企業(yè)，社會是社會，二者的功能和目標定位決不能錯位。九十年代以來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境發(fā)生根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品周期不斷縮短、市場競爭環(huán)境日趨激烈。一度曾享有掌握市場優(yōu)勢的公司或企業(yè)，而今不知不覺地發(fā)現(xiàn)自己已經陷身于激烈的市場戰(zhàn)斗中，以便重新建立其優(yōu)勢，重獲市場占有率，有時甚至是在設法如何確保其生存。 　　為了對這種生存與衰亡之間做出明確的抉擇，很多企業(yè)采取了各種途徑：如購并、分散投資、降低額外費用、壓縮成本等一些合理化措施。在目前的環(huán)境之下，若忽視了這些事，而以百年老店自居而屹立不動，必定會身陷危窘之境，更惶論生存與發(fā)展。其實，在企業(yè)生命周期的每一個階段，采取相應的人力資源管理策略，才是最根本的應對策略。 　　企業(yè)演進的歷程 　　　生產導向 → 市場導向 → 人力資源導向 　　正如眾所周知，生產導向的階段維持了相當久，當時重視的產品。其特點就是大量生產，“只要有產品出來，萬事OK”。福特汽車就曾是那個時代一個生動的典型：你們需要其他顏色的汽車嗎？我們只生產黑色。 　　市場導向也是近十幾年來的趨勢，國內企業(yè)也相當重視。因為做出來的產品要銷售得出去才行，所以市場導向的特點是重視市場趨勢、市場要求、以及顧客滿意度；尤其，以產品或服務的品質、質量，作為顧客滿意度的基礎。只有提升產品與服務的質量與品質，才能享有市場占有率。而“品質、質量”的貢獻者、達成者、實現(xiàn)者是誰呢？ 　　現(xiàn)在，讓我們用以下的兩張圖來說明前述兩個理由給我們的啟示： 　　圖一的畫法與一般稍有差異。初創(chuàng)，亦稱為創(chuàng)始；繁榮，亦稱為成熟，“轉型”，大多稱為“衰退”。轉型與衰退之間，即在于是否重視及善用人力資源而異，所以才可能有“繼續(xù)繁榮”、“平穩(wěn)”、以及“衰退”三種不同的結果。 　?。▓D一略：即 初創(chuàng) → 成長 → 繁榮 → 轉型繼續(xù)繁榮、平穩(wěn)、衰退三種不同的結果） 　　圖二是在市場學上常見的圖。同樣地，企業(yè)的“轉型”，要依賴“人力資源”，才能繼續(xù)繁榮或穩(wěn)定成長，但卻不致衰退或消失，也就是要有優(yōu)秀的人力資源或人才資源，在產品的設計開發(fā)上推陳出新。在產品A的生命周期即將達到成熟期時，B產品已開始研發(fā)，有時甚至更早著手不同新產品的研究。 　　（圖二略） 　　從以上兩個簡圖中，我們不難看出： 　　一、產品的生命周期是否周而復始，決定企業(yè)生命周期能否持續(xù)。 　　二、人力資源的素質，決定企業(yè)能否隨時間產生新的產品或服務項目，以符合顧客的需要。 　　三、企業(yè)生命周期演變的不同發(fā)展結果，取決于企業(yè)不同生命周期的人力資源規(guī)劃策略。 　　各階段人力規(guī)劃策略 　　從企業(yè)生命周期與企業(yè)人力資源規(guī)劃她們的互相依賴情形，在人力資源管理的層面上，又可劃分為下列兩種不同的境界。 第一種，是如何以專業(yè)的人力資源管理理念與實務在企業(yè)的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、績效考核、培訓發(fā)展（含生涯發(fā)展）政策與制度。（如圖三所示）在征聘任用、薪酬激勵、培訓發(fā)展，以及生涯管理等策略方面，每一項都針對企業(yè)的生命周期中不同的階段，采取不同但卻連貫一致的措施；而且，除維持既定標準外，并隨時尋求改善。也只有這種有系統(tǒng)、有步驟的、專注與專業(yè)性的做法，才能使企業(yè)內的人力資源充分達到“人盡其才”、“全員樂意”、“經營得意”的境地。 　　第二種，是“轉型”階段“經營得意”的任務。人力資源管理在此一階段所扮演的角色，最具關鍵性作用。我覺得：國內企業(yè)的生命周期不是很長，每年都有成千上萬的企業(yè)成立，但也有千百個企業(yè)消失，尤其是民營企業(yè)，往往是“各領風騷數(shù)幾年”。反觀歐美，雖然也有這種起伏，但企業(yè)的生命周期卻相對較長。這當然歸著于對“人力資源”重視的程度和人力資源管理的效能較高。 正如兩位組織轉型大師Amir Levy及Uri Merry所說，“組織轉型是面對組織內急速、基本、及整體變革的問題。”他們同時認為這是一種“計劃性的變革”。因為企業(yè)走向成熟期或繁榮期之后，可能會面臨組織結構老化、產品缺乏創(chuàng)意、成本增加、服務品質降低的現(xiàn)象，因而需要組織成員（管理者、顧問、團體）刻意所形成的變革。這時，人力資源管理上扮演積極、主導、及執(zhí)行與轉化的角色，而圖三最下方的“培訓發(fā)展”就是參與及執(zhí)行“組織發(fā)展與變革”的工具之一；而生涯管理的各種措施，又是使全體員工在企業(yè)生命周期中不同階段，都能保持企業(yè)全體員工表現(xiàn)出顛峰的績效；而顛峰績效的另兩種支柱便是：完整良好的個人（心智情緒精神）及信仰體系（自我實現(xiàn)及自我強化），這兩項支柱，亦正是“生涯管理”的極致和有效人力資源管理的結果。發(fā)達國家的經驗證明，發(fā)展現(xiàn)代經濟有五大資源可以利用：即物力資源、財力資源、信息資源、文化資源、人力資源。而唯人力資源是最具有靈魂力的，是一種可以反復利用、不斷增值的資源。筆者認為，必須在掌握人力資源特性的基礎上，科學有效地開發(fā)人力資源。 　　一、科學把握人力資源的八大特性 　　人力資源特性，是指人力資源所具有的特殊性值，是其他資源所不具備的特殊素質，是人力資源科學性、實踐性的表現(xiàn)。 　　（一）不可剝奪性。人力資源是人的價值意義的內在貯存與外在表現(xiàn)，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴與權益相聯(lián)系的。不可剝奪性主要表現(xiàn)為：（1）不能壓取，不能騙取，不能奪取；（2）一切不科學的辦法都將造成人力資源的浪費；（3）一切不正當?shù)氖侄味紝砣肆Y源的破壞；（4）尊重、支持、滿足人的需要是發(fā)揮人力資源作用的最佳方法。因此，不能剝奪，只能在任用中通過良好的管理與開發(fā)讓其自覺運用與發(fā)揮。 　?。ǘ┥镄?。生物性是人力資源行為特征的因由與結果。生物性既存在雙向的物質運動，也存在雙向的精神運動，還具有單向的抵抗運動。生物性必然帶來人力資源使用與開發(fā)的艱巨性與復雜性。 　?。ㄈ┥鐣?。人力資源的社會性主要表現(xiàn)為：信仰性，傳統(tǒng)性，人群性，時代性，地域性，國別性，民族性，職業(yè)性，層級性，文化性。社會性反映出人的立場觀點、倫理道德、價值取向、思維方式與行為模式，為人力資源開發(fā)提供了基本思想依據(jù)。 　?。ㄋ模r效性。人力資源的培養(yǎng)、貯存與運用是同人的年齡有直接關系的。不同年齡階段反映出人力資源不同類別發(fā)揮的不同程度。這種不同時效的反映，也是一種自然規(guī)律制約的結果。它為人力資源使用的社會政策與技術手段提供了重要參考。如青少年時期，主要是培養(yǎng)教育資源增存階段；青中年時期，主要是資源運用與發(fā)揮時期；老年時期，主要是剩余資源價值發(fā)掘階段。人力資源的時效性顯示出用時有效，用必及時，用逢其時，過時效用不大或無效用；用必須因類而不同，因目的而不同。 　?。ㄎ澹┵Y本積累性。人力資源是經濟與社會發(fā)展的活資本，是最現(xiàn)實的生產力。這種資本是靠不斷地培養(yǎng)、教育、維護而形成的，是投資長期積累的結果。其結果顯示出：第一，投資伴隨人的終生，資本的積累也伴隨人的終生；第二，由投資形成的這種活動資本量具有反復利用性；第三，滾動式的資源（資本）運用發(fā)揮形式，必然造成無限增值性。資本積累性要求在人力資源管理與開發(fā)過程中，必須加大投資以支持良好的培養(yǎng)、教育和維護。 　　（六）激發(fā)性。激發(fā)，來源于人的滿足需求心理。人力資源的激發(fā)性在實踐中表現(xiàn)為：拉動力量的激發(fā)，協(xié)同與啟示力量的激發(fā)，推動力量的激發(fā)，刺激力量的激發(fā)。激發(fā)性為潛能開發(fā)提供了理論方法，是激勵機制的出發(fā)點。 　?。ㄆ撸┠軇有?。能動性，是人在自我價值實現(xiàn)中的自主運動行為，是人力資源作用發(fā)揮的前提。能動性表現(xiàn)為正向能動與負向能動，其對社會的作用意義是不同的。人力資源的政策應使其充分發(fā)揮正向能動，減少和避免負向能動。 　　（八）載體性。載體性是人力資源具備裝載、運輸、傳遞的能力，是不可剝奪性的必然結果。人力資源的載體性取決于：一是確實有能力承載；二是確實承載了有用資源；三是確實能輸出承載之源。人力資源的載體性，為人才的交流提供了前提條件。 　　二、人力資源開發(fā)可選擇的戰(zhàn)略 　　（一）整體規(guī)劃設計戰(zhàn)略。整體規(guī)劃設計，就是按照經濟技術或社會發(fā)展目標的要求，進行人力資源相配套規(guī)劃設計。把對人才的培養(yǎng)與教育、預測與規(guī)劃、管理與使用開發(fā)有機地結合起來，整體考慮、系統(tǒng)規(guī)劃，配套逐步實施。我國從1992年開始就要求將人力資源的規(guī)劃列入國民經濟與社會發(fā)展規(guī)劃。隨后一些成功的行業(yè)與企事業(yè)單位也相繼進行人力資源規(guī)劃。實踐證明，這一戰(zhàn)略的選擇為我國各項事業(yè)發(fā)展，提供了人力資源需求期望，為人力資源有計劃地配置和開發(fā)提供了基本依據(jù)。 　?。ǘ┱咝詰?zhàn)略。改革開放以來，國家為推動人力資源開發(fā)，提出了若干政策，制定了有關促進人才積極發(fā)揮作用的法規(guī)制度。主要包括：培養(yǎng)、使用、保護、支持、尊重、保障等方面的內容。其中關于“政府津貼制度”“百千萬人才工程”“職稱改革與資格制度”“留學人員規(guī)定”等等，極大地推動了人才為經濟及各項事業(yè)發(fā)展作貢獻的積極性。選擇這樣一個戰(zhàn)略，無論對國家還是對企業(yè)、事業(yè)單位都將是極有價值意義的選擇。 　?。ㄈ┘夹g開發(fā)戰(zhàn)略。技術開發(fā)是指在人才的具體管理與開發(fā)中運用先進的技術代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理方法，在注意定性管理的基礎上，實行定量化、科學化的現(xiàn)代手段管理。目前，我國已提出了10項新的人事技術（即規(guī)劃設計、考試錄用、能力測評、心理測試、業(yè)績考核、潛能開發(fā)、培訓教育、薪資設計、信息統(tǒng)計分析、綜合監(jiān)控等），運用于各類人員管理和人事工作。一些單位，特別是企業(yè)集團應用實踐證明，它是邁向新世紀，推動人力資源有效開發(fā)的現(xiàn)代方法性戰(zhàn)略。 　?。ㄋ模┤瞬欧诸愰_發(fā)推進戰(zhàn)略。不同類型人才，具有不同的素質和不同的能級，也有不同的職業(yè)職務標準，其開發(fā)使用的要求也不一樣，必須采取不同的開發(fā)推進戰(zhàn)略。從我國人才知識及能級結構看，主要包括中高級管理人員，博士后及副高以上的專業(yè)技術人員，從事科研、教學、生產的中初級專業(yè)技術人員，廣大的技術工人與普通管理人員等。應對他們采取不同的開發(fā)推進戰(zhàn)略，包括設立博士后流動站、經濟技術開發(fā)中心參與聯(lián)合攻關、參與科研、教學、生產相結合的實驗活動、參與重大理論政策研討等。 （五）創(chuàng)新體系戰(zhàn)略。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的革命性手段。組織管理人員、技術人員及生產工人積極參加創(chuàng)新活動，是調動他們積極性、挖掘他們的聰明才智最生動的實戰(zhàn)性過程。創(chuàng)新活動必須同實現(xiàn)事業(yè)目標、知識產權保護、企業(yè)經濟效益結合起來，同國家、企事業(yè)單位的獎勵制度結合起來。 戰(zhàn)略人力資源管理由六大運行系統(tǒng)構成：基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)：戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內部人才培養(yǎng)與外部人才引進計劃，為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進奠定堅實的人才基礎。 基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)：企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，對各類職位高績效員工的內在素質進行深入分析，總結各類員工的成功素質模型。以素質模型為基礎，建立相應的人才招聘和選拔標準，真正做到選合適的人到合適的崗位，人盡其才，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢?；谌温氋Y格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)：企業(yè)的任職資格標準是對高績效員工行為的分析、總結和提煉，源于工作，并牽引員工不斷進步。通過任職資格標準的建立及資格認證，開放多條職業(yè)通道,為員工晉升與薪酬調整提供決策依據(jù). 基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)：企業(yè)建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤?；跇I(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)：企業(yè)實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度，員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻。企業(yè)承諾，只要員工的付出和投入有價值，就一定能夠獲得合理的回報，貢獻越大，回報越高。 基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)：企業(yè)鼓勵員工進行職業(yè)生涯設計，并提倡立足本職崗位規(guī)劃自己的事業(yè)遠景，每一個崗位的工作都是完成自己事業(yè)目標的一個步驟。企業(yè)人應根據(jù)事業(yè)規(guī)劃加強自學，結合崗位不斷提高自己的能力和素質；企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力。 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題人才沉淀與人才短缺 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊與地面部隊的矛盾 超前理念與人力資源推進系統(tǒng)的滯后 理性與人性的矛盾（理性權威的確立） 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） 富有競爭力的薪酬體系(水平與結構的困惑) 價值評價體系的困惑 知識型員工的管理 人力資源開發(fā)的困惑(學習專業(yè)戶\溝通專業(yè)戶\培訓專業(yè)戶\會議專業(yè)戶)企業(yè)是一個生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個企業(yè)從其誕生到其死亡的生產經營活動的全部過程就叫企業(yè)的生命周期。在這個生命周期內，不同的階段，企業(yè)的生產經營和人才使用，有著不同的特點。這里，我們以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，把企業(yè)生命周期劃分為：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。通過分析各個階段企業(yè)的主要矛盾和特點，研究制定企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。 　　一、 創(chuàng)業(yè)期 　　創(chuàng)業(yè)時期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，這個時期，企業(yè)的不利因素很多：產品質量不穩(wěn)定、花色品種單一、產量低、市場占有率低、產品的成本高、價格也高、競爭對手少、管理水平低、屬經驗管理、不規(guī)范、企業(yè)缺乏資金、知名度低，企業(yè)人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當十，人才使用的特點是高低配置，即：高級人才低位使用，因為是初創(chuàng)時期，大家