【正文】 的信息。如果顧客打電話過來，只需把計算機(jī)的序列號告訴我們的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計算機(jī)的所有配置。這樣，我們的工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題。我們可以在30分鐘內(nèi)通過電話解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，我們的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。現(xiàn)在，我們90%達(dá)到了這一目標(biāo)。 這樣的技術(shù)投入成本很大。你們?nèi)绾呜?fù)擔(dān)這種成本？ 盡管這些成本都計入開支，我們依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，我們節(jié)省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費(fèi)很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。我們沒有庫存。只有當(dāng)顧客下定單時，我們才生產(chǎn)。這樣，我們能夠有很好的現(xiàn)金流量。 你為什么認(rèn)為這種銷售模式能夠適合中國市場？ 根據(jù)我們的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那部分市場依然是一個非常大的市場份額。戴爾所選擇服務(wù)的也正是這一部分市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近。我們發(fā)現(xiàn)，這些用戶與美國市場并沒有太大的不同。 比如說，我們70%的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行（Citibank）、摩托羅拉（Motorola）、通用電氣（General Electric）、強(qiáng)生（Johnsonamp。Johnson）。使用我們計算機(jī)的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，它們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家基本相同。 在過去9個月，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，大約50%的顧客是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。它們也非常積極引進(jìn)高科技的計算機(jī)。1999年4月初，我們開始向小企業(yè)客戶發(fā)展。這些客戶以前都使用過計算機(jī)，所以只需了解我們的型號、服務(wù)和價格水平，以較低的價格得到非常高質(zhì)量的強(qiáng)勁計算機(jī)。 戴爾的直線銷售模式能適用于其它行業(yè)嗎？ 我想，多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為我們所說的直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、電話，與顧客建立一種互動關(guān)系。 我認(rèn)為中國的電子貿(mào)易應(yīng)該很有前景。所有的大眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有機(jī)會實現(xiàn)直線銷售模式。正因為你實現(xiàn)了直線銷售模式，你可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)給你的顧客。這樣，你提供的產(chǎn)品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的產(chǎn)品。因此，直線銷售的最終受益者是你的顧客。 直線銷售對你的員工有什么要求？ 首先，我們的員工必須有誠信。其次，他們必須勤奮，因為我們的模式運(yùn)作很快。戴爾的生活是快節(jié)奏的。再就是，員工必須很有創(chuàng)意。我們的直線銷售模式是一個需要創(chuàng)意的銷售模式。我們不斷創(chuàng)新我們的銷售模式，時刻改進(jìn)對顧客的服務(wù)水準(zhǔn)。如果員工不能適應(yīng)我們每日每周每月對工作方式的變革，就難以在這里工作下去。 我們堅持在適當(dāng)職位有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。從事一線工作的人都在一定程度上能夠得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在這里，關(guān)鍵是為不同的職位確定不同的權(quán)力范圍，然后將相應(yīng)的權(quán)力交給從事這一職位的員工。 邁克爾戴爾最大的啟示 在美國，戴爾的聲譽(yù)、名望以及公眾對他個人錢財?shù)捏@羨一起掩蓋了真正的商業(yè)問題。人們最耳熟能詳?shù)氖?，邁克爾戴爾比Bill Gates（比爾蓋茨）在他這個年齡時更為富有。況且，他的3,100平米豪宅，僅比蓋茨3,700平米的私家寶殿稍有遜色。 然而，經(jīng)理人更感興趣的是最能寫照戴爾職業(yè)生涯的兩樣?xùn)|西：分銷和實施。在分銷方面，他教給了世人一種全新的分銷方式。至于實施，他坦然承認(rèn)，在壯大企業(yè)的過程中，他犯過好幾大錯誤，并從中學(xué)會了實施。 戴爾及其公司的崛起已成為商業(yè)史上的一段傳奇。比如，他如何早在美國德克薩斯州家鄉(xiāng)讀大學(xué)一年級的時候，就注意到個人電腦商店售貨員的產(chǎn)品知識還不如顧客豐富。他如何另辟蹊徑，以更好的服務(wù)通過電話和郵件銷售電腦。他如何取消了店鋪，從而能夠降低售價，并且更為重要的是，直接了解顧客的真正需求。接著，他又是如何退了學(xué)，圍繞嶄新的電腦分銷方式創(chuàng)辦了企業(yè)。戴爾電腦公司（Dell Computer）目前是全球第二大，也是成長最快的個人電腦制造商。 消滅中間商 戴爾所稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化。他在自己所著的Direct from Dell（戴爾直銷）一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客?！? 他接著說：“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金。我們沒有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴(kuò)張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息。這是個完美的封閉式循環(huán)。” 戴爾超人一等的見地在于他更為深入地研究顧客，而不是競爭對手。他斷定，這種封閉式的顧客循環(huán)在任何地方都行之有效，但完全相信這種模式能適合于市場的人卻為數(shù)不多。有的人說，這種直銷模式也許適用于美國，但在別的國家行不通。事實上，戴爾英國公司現(xiàn)在已售出價值20億美元的電腦，并迅速擴(kuò)向西歐和中歐市場。在亞洲，懷疑的聲音更為強(qiáng)烈。人們告訴戴爾：你這種西方觀念在這里不可行。他的回答是：“我們認(rèn)為，直銷模式可應(yīng)用于各種文化背景。我們愿意承擔(dān)這一風(fēng)險……如果你的設(shè)想真有強(qiáng)大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應(yīng)招聘擁護(hù)你遠(yuǎn)見的人?！? 公司進(jìn)入中國后，戴爾又一次聽到了同樣的論調(diào)。就連聯(lián)想電腦公司總裁柳傳志也說：“中國消費(fèi)者希望看到實實在在的東西才會購買?！彪m然柳傳志可說非常熟知中國電腦市場，而且許多外國企業(yè)由于一味讓中國消費(fèi)者去適應(yīng)它們的方式而一敗涂地，但應(yīng)該指出的是，戴爾公司的核心銷量在企業(yè)，而不在個人消費(fèi)者。 盡管有這樣那樣的批評，邁克爾戴爾依然故我地進(jìn)一步推行其直銷模式。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是1999年將其網(wǎng)上業(yè)務(wù)擴(kuò)大到營業(yè)額的30%，到2001年增加到50%。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。 在錯誤中學(xué)習(xí) 時間會告訴人們戴爾在中國和網(wǎng)絡(luò)上是否會取得他所預(yù)想的巨大成功。但有一點可以肯定：如果邁克爾戴爾中途跌倒，他會很快從錯誤中汲取教訓(xùn)。 戴爾執(zhí)掌戴爾公司已近20年。作為經(jīng)理人，他現(xiàn)在可說是大型電腦公司任職時間最長的行政總裁。許多行政總裁失敗的原因，是缺乏良好的實施能力，即不能高效率地將自己所說的付之實施。戴爾之所以能久居帥位應(yīng)歸功于學(xué)習(xí)，也就是他所說的“犯錯”。 他從中吸取教訓(xùn)的主要錯誤有： 庫存負(fù)擔(dān)過重。銷售額迅猛增加時，公司自然習(xí)慣于儲存原料以便保證大規(guī)模生產(chǎn)。戴爾公司歷經(jīng)挫折后認(rèn)識到，只應(yīng)采購即時需要的材料。公司曾積壓數(shù)百萬美元的芯片，最后不得不以虧損價格處理掉，從此公司牢記不再違反自己低庫存經(jīng)營模式的規(guī)律。 放棄既定戰(zhàn)略。戴爾公司曾經(jīng)不住誘惑而通過零售渠道做非直線銷售，但很快意識到自己不擅此道，于是后來又重新致力于直銷模式。 注重技術(shù)，而非顧客。90年代初，戴爾公司出于對本身技術(shù)能力的自信，推出代號為“Olympic”（奧林匹克）、技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品系列。顧客卻說：“那又怎么樣？我們不需要那么多的技術(shù)?！惫竞芸烊∠嗽摦a(chǎn)品系列。從那以后，拿戴爾總裁的話來說，公司只“根據(jù)顧客明白無誤的需要和反饋”設(shè)計產(chǎn)品。 拔苗助長。在前十年，戴爾公司強(qiáng)調(diào)增長。但增長過快，超過了自身的管理能力，也成問題。公司曾一度面臨崩潰局面，這使戴爾認(rèn)識到，必須起用經(jīng)驗豐富的管理人員，并與他們分享權(quán)力。他還承認(rèn)，必須把公司的思路從一味追求增長轉(zhuǎn)變?yōu)槠胶獍l(fā)展利潤率、流動性和增長率。這就要求各業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定損益報告，并促使每個人有條有理地作計劃。 這一切最終都可以歸結(jié)為良好的實施，實施不善則迅速加以改變。