【正文】 同理念，這種不同的理念將造成未來(lái)部門之間的沖突。因此跨國(guó)公司的管理層通常都有銷售的經(jīng)驗(yàn)。因此，銷售經(jīng)驗(yàn)對(duì)于銷售代表以后的提升和發(fā)展有很大的益處。29 / 240第 二 章 銷 售 以 人 為 本30 / 240第 一 節(jié) 兩 類 市 場(chǎng)案 例 5： 禁 折 令航空公司的機(jī)票打折引起了廣泛的關(guān)注。一方面，民航總局為了防止虧損而禁止打折，另一方面航空公司為了票源又網(wǎng)開一面。有沒(méi)有更好的解決方案？ 關(guān)于機(jī)票禁折令，在網(wǎng)上有各種各樣的觀點(diǎn)：網(wǎng)友一：機(jī)票降價(jià)，這可是大快人心的好事，可偏偏社會(huì)上和媒體上大驚小怪！降價(jià)本是航空公司自己的事，何須他人操勞，美其名曰為整頓秩序。 問(wèn)題的癥結(jié)在于政企不分。國(guó)家再也不能將各大航空公司大攬大包，只有將他們放出去，讓他們自由競(jìng)爭(zhēng)。到那時(shí)，中國(guó)的民航企也才有希望，中國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)才有希望。網(wǎng)友二：公款消費(fèi)的旺盛促使機(jī)票價(jià)格的提高，高價(jià)遠(yuǎn)離了基本的工薪階層。其實(shí)我們的每一個(gè)定價(jià)都應(yīng)該考慮為全國(guó)多少人服務(wù)，能得到多少中國(guó)人贊同，不要只為自己追求利潤(rùn)。無(wú)利不對(duì)，利太高也不 對(duì)，利只能一點(diǎn)一點(diǎn)積累。網(wǎng)友三： 1998 年的民航業(yè)處于一片混亂之中。價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，導(dǎo)致當(dāng)年全行業(yè)虧損。在這種情況之下，民航總局在 1999 年出臺(tái)了禁折令。當(dāng)時(shí)大家以為只是暫時(shí)控制局面的措施，不久將會(huì)取消。但一晃三年了，禁折令仍在生效。禁折令的出發(fā)點(diǎn)是好的，控制住了民航業(yè)的混亂局面，同時(shí)反映了政府對(duì)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用。作為民航總局而言，想放開價(jià)格又怕航空公司之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，重返1998 年的混亂局面。再者航空公司都負(fù)債經(jīng)營(yíng)，成本很高，放開票價(jià) 對(duì)民航的扭虧有很大的壓力。因此只好 長(zhǎng)期對(duì)航空市場(chǎng)用行政手段來(lái)控制價(jià)格。所以從此次六公司進(jìn)言的情況看，禁折令不會(huì)很快解除，正如手機(jī)的單向收費(fèi)不會(huì)很快實(shí)施一樣，仍需等待一段時(shí)間。31 / 240民航企業(yè)沒(méi)有建立起現(xiàn)代的營(yíng)銷制度。航空公司之間依賴價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而沒(méi)有考慮客戶的真正需求。其 實(shí)，航空市 場(chǎng)可以細(xì)分成兩類完全不同的市場(chǎng)，一類是消費(fèi)者市場(chǎng)，另一類是商 業(yè)市場(chǎng)。我 們來(lái)看看這 兩類市場(chǎng)有何不同：購(gòu)買者不同。消費(fèi)者市場(chǎng)的客戶是家庭或者客人；商業(yè)市場(chǎng)的購(gòu)買者是機(jī)構(gòu)，例如企業(yè)、政府、 軍隊(duì)等各種團(tuán)體。在中國(guó)，乘飛機(jī)旅行的主要是公務(wù)人員，所以超過(guò)一半的機(jī)票是被大客戶買走了。根據(jù)購(gòu)買者的不同，每個(gè)公司開始運(yùn)營(yíng)之前都要設(shè)置不同的銷售系統(tǒng)。采購(gòu)金額不同。因?yàn)槠胀ㄏM(fèi)者財(cái)力有限，在一年之內(nèi)的采購(gòu)的金額也十分有限。大客戶則根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，會(huì)有很多的采購(gòu)。例如，一個(gè)普通消費(fèi)者一年頂多花幾千元買機(jī)票，可是大型的公司可能一年會(huì)買幾千萬(wàn)元的機(jī)票。IBM 有上千個(gè)銷售代表，每個(gè)銷售代表平均一年出差十次，一年就要采購(gòu)兩萬(wàn)張機(jī)票，IBM 需要花費(fèi)大約兩千萬(wàn)元購(gòu)買機(jī)票。廣告宣傳方式不同。消費(fèi)者受廣告影響很大，而企業(yè)因?yàn)榻?jīng)常采購(gòu)，所以他們根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)購(gòu)買。例如，保潔公司請(qǐng)一些女孩子在電視上甩一甩秀發(fā)來(lái)給洗發(fā)水做廣告，消費(fèi)者見 到廣告就想去試一下。一個(gè)銀行的信息中心主任不會(huì)根據(jù)廣告來(lái)采購(gòu)，因?yàn)榭蛻?的機(jī)構(gòu)使用了數(shù)以千百記的電腦，信息中心對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、服 務(wù)和價(jià)格清清楚楚，他們更依據(jù)自己的體驗(yàn) 來(lái)采購(gòu)。銷售方式不同。大客戶對(duì)產(chǎn)品和方案要求嚴(yán)格，他 們本身就有設(shè)計(jì)和維護(hù)的專家，他 們需要和廠家的銷 售代表面對(duì)面的討論方案。由于大客戶的大量采購(gòu)，廠家值得也愿意派銷售代表上門銷售。消費(fèi)者只是需要的時(shí)候才去采購(gòu)，他們希望家旁邊的便利店就可以買到，這時(shí)銷售代表往往是商店或者營(yíng)業(yè)廳人員，他們?cè)诠潭ǖ牡攸c(diǎn)等待客戶來(lái)購(gòu)買。32 / 240服務(wù)要求不同。如果家里的電視機(jī)壞了，只要廠家 給修而且不用付錢，消 費(fèi)者就已經(jīng)阿彌陀佛了?？墒?銀行的數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器， 電 信局的電話交換機(jī)，航空公司的飛機(jī)就不能有半點(diǎn)含糊。哪怕一點(diǎn)點(diǎn)故障，廠家就必須立即進(jìn)行維修，工程師必須上門，客戶不可能將 產(chǎn)品送回廠家。由于購(gòu)買者，采購(gòu)金額，廣告宣傳方式、銷售方式和服 務(wù)要求這些方面的不同，造成了兩類市場(chǎng)的巨大差 別，形成了兩種不同的營(yíng)銷模式。 對(duì)于消費(fèi)品，廠家采用分銷模式進(jìn)行銷售，廠家下面往往有總代理或者批發(fā)商，總代理和批發(fā)商銷售給區(qū)域性的代理或者二級(jí)批發(fā)商，然后產(chǎn)品才能進(jìn)入商場(chǎng)，零售店與消費(fèi)者見面。由于電子商務(wù)的發(fā)展，大型連鎖店利用網(wǎng)絡(luò)帶 來(lái)的便利，直接向廠家定 貨，例如沃爾瑪或者家樂(lè)福。對(duì) 于大客戶，廠家 組織專業(yè) 的銷售隊(duì)伍直接與客戶建立采購(gòu)聯(lián)系，有時(shí)客戶需要完整的解決方案，一家承包商或者集成商直接對(duì)客戶負(fù)責(zé)，但廠家也需要直接與客 戶見面，最 終選擇廠家的 權(quán)利還是在客戶手中。另有一些產(chǎn)品既適合家用又適合商用，所以公司往往設(shè)置不同的銷售隊(duì)伍。民航市場(chǎng)是一個(gè)消費(fèi)者和大客戶混合的市場(chǎng)，但是航空公司還采用針對(duì)消費(fèi)者的銷售體制。如果航空公司成立大客戶部，向大型機(jī)構(gòu)提供大客戶應(yīng)該享受的服務(wù)和優(yōu)惠，這家航空公司一定可以在市場(chǎng)中勝出。大客戶銷售與消費(fèi)者銷售是不同的領(lǐng)域，但是對(duì)于銷 售代表而言， 銷售技能是相同的。33 / 240第 二 節(jié) 客 戶 群 分 析案 例 6： 增 長(zhǎng)銷售隊(duì)伍剛建立起來(lái)，每個(gè)季度的銷售額要增加百分之三十到百分之五十。銷售代表人數(shù)有限，幾乎每個(gè)定單都不容許有失誤，怎么能夠保證銷售團(tuán)隊(duì)的獲勝機(jī)率？1998 年 7 月，我加入了剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的戴爾計(jì)算機(jī)公司，負(fù)責(zé)華北和東北地區(qū)電信業(yè)務(wù)。我們?cè)陂_始的 時(shí)間里營(yíng)銷策略是：首先集中精力在北京的客戶上，這樣可以節(jié)約大量的旅行時(shí)間和費(fèi)用；其次優(yōu)先向重復(fù)采購(gòu)的大客戶進(jìn)行推銷，使得初期銷售投入可以繼續(xù)得到回報(bào)；另外將低于五萬(wàn)美元的小定單交給內(nèi)部的銷售代表，然后將力量集中于大定單上；最后我們非常謹(jǐn)慎對(duì)待超過(guò)五十萬(wàn)美元的大定單。 這些定單會(huì)面臨 激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且需要投入很多人力和時(shí)間，一旦 丟失將對(duì)每個(gè)季度的銷售任務(wù)造成很大的影響。當(dāng)年第三季度，我們向北方地區(qū)的電信客戶銷售了大約五十萬(wàn)美元的產(chǎn)品，第四季度完成了一百五十萬(wàn)美元的銷售任務(wù)。到 1999 年中期，僅僅贏得中小定單已經(jīng)不能完成不斷增長(zhǎng)的銷售任務(wù)，只有打開大型的客戶，才能保 證銷售額的成長(zhǎng)。我 們調(diào) 整了銷售策略：開始進(jìn)軍北方各省的主要郵電和電力系統(tǒng)的省級(jí)管理機(jī)構(gòu)，并開始參與國(guó)家各大部委的投標(biāo)，集中力量拿下一些大型的有影響的大型項(xiàng)目。策略的改變很成功，由于已 經(jīng)在前面一年里與客戶建立了良好的互信關(guān)系，客戶已經(jīng)采購(gòu)了很多的產(chǎn)品，并對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)口碑很好。各個(gè)省的郵電和電力部門很快地接受了我們。我們同時(shí)在一些主要的部委也贏得了幾個(gè)較大的定單。2022 年第三季度，我們的銷售額比去年同期增長(zhǎng)了大約六倍。34 / 240客戶群分析是進(jìn)行客戶活動(dòng)和銷售的基礎(chǔ)。根據(jù)客戶和經(jīng)銷商的采購(gòu)潛力，客戶可以被分成大型、中型和小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）。根據(jù)自己公司在這個(gè)客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）中的份額，市 場(chǎng)份額低于 10%的客戶 （經(jīng)銷商/ 區(qū)域）處于增長(zhǎng)區(qū)，市場(chǎng)份額介于 10%和 30%之間的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域） 處于發(fā)展區(qū)，份 額大約 30%的客戶（經(jīng)銷商。區(qū)域）處于鞏固區(qū)。這樣所有的客戶 和經(jīng)銷商被分成了九類， 對(duì)處于不同區(qū)域的客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）應(yīng)該采取不同的 銷售策略。對(duì)于消費(fèi)品市場(chǎng)，還可以在客戶分析表中填入經(jīng)銷商的名字或者銷售區(qū)域來(lái)分析銷售區(qū)域或者經(jīng)銷商。采購(gòu)潛力：小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的特點(diǎn)是數(shù)量多，平均每個(gè)客 戶的采購(gòu)金額小。大型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的數(shù)量很少，但是每個(gè)客戶的采購(gòu)金額非常巨大。中型客戶的數(shù)量和采購(gòu)潛力處于中間。份額：處于增長(zhǎng)區(qū)的小型客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）對(duì)自己的公司 產(chǎn)品和服務(wù)所知不多，或者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到公司的價(jià)值和潛力。 處于發(fā)展區(qū)的客戶和經(jīng)銷商已經(jīng)開始接受這家公司的產(chǎn)品，但是 這個(gè)公司的產(chǎn)品只是客戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）的幾個(gè)可選品牌之一。處于鞏固區(qū)的客 戶（經(jīng)銷商/區(qū)域）已經(jīng)接受了自己的 產(chǎn)品并建立了一定的忠誠(chéng)度，在沒(méi)有什么變 化的情況下，客 戶（經(jīng)銷 商）將繼續(xù)使用這家公司的產(chǎn)品。 根據(jù)客戶群分析，銷售團(tuán)隊(duì)可以制定正確的銷售策略。處于增長(zhǎng)區(qū)的客戶往往很少使用自己公司的產(chǎn)品，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的銷售重點(diǎn)應(yīng)是對(duì)客戶的宣傳和介紹，銷 售方式包括各種廣告、新聞發(fā)布會(huì)、展 覽會(huì)。 對(duì)于處于發(fā)展區(qū)的客戶，銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是深入了解客戶需求并建立互信的關(guān)系，銷售方式包括拜訪、在客戶現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)交流、重要客 戶的參觀和考察、提供 測(cè)試環(huán)境和樣品等等。鞏固區(qū)35 / 240的客戶已經(jīng)大量使用了自己的產(chǎn)品，這時(shí)最重要的是提高他們的滿意程度，幫助客戶解決使用過(guò)程的難題是確保客戶滿意的第一步，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程，銷售團(tuán)隊(duì)往往扮演協(xié)調(diào)者的角色，使用公司的資源來(lái)提高客戶的滿意程度。案例中我們剛開始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，客戶都處于增長(zhǎng)區(qū)，我 們的銷售策略是通過(guò)大型展會(huì)進(jìn)入中小客戶市場(chǎng)，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)中小客戶的忽視，迅速使銷售額增長(zhǎng)起來(lái)。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)的力量和資源成長(zhǎng)起來(lái)的時(shí)候，才進(jìn)入大型客戶市場(chǎng)，這樣確保了很高的獲勝機(jī)率?？蛻舴治霰硪部梢杂糜阡N售任務(wù)和區(qū)域的劃分。公司往往設(shè)置多個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)不同的銷售區(qū)域，在 這個(gè)區(qū)域里就象農(nóng)民耕種的土地一樣，怎么耕種都可以，而且收獲都屬于這個(gè) 銷售團(tuán)隊(duì)。一個(gè) 銷售團(tuán)隊(duì) 不能“ 耕”到別人的區(qū)域，并且衡量業(yè)績(jī)也要依據(jù)這個(gè)區(qū)域的銷售情況。 每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)都有自己專署的銷售區(qū)域，不能在沒(méi)有溝通的情況下跨界銷售。36 / 240第 三 節(jié) 客 戶 的 基 本 資 料 案 例 7： 直 銷 風(fēng) 暴1998 年 7 月，戴爾進(jìn)入中國(guó)，廠房已經(jīng)建好，工人已經(jīng)開始上班，銷售團(tuán)隊(duì)必須將工廠生產(chǎn)的電腦賣出去。工廠一個(gè)季度可以生產(chǎn)數(shù)萬(wàn)臺(tái)電腦，銷售團(tuán)隊(duì)要為每一臺(tái)電腦找到買家。怎么才能找到這些客戶？ 1998 年，戴爾以其獨(dú)特的直銷模式橫掃美國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)，傳統(tǒng)的個(gè)人電腦公司在打壓下節(jié)節(jié)敗退。與此相反，戴爾在中國(guó)雖然也 設(shè)立了辦事處，但 銷售額卻在中國(guó)市場(chǎng)的十名以外。 3 月，戴爾在廈門招兵 買馬，開設(shè)了戴爾中國(guó)客戶服務(wù)中心。 7 月份，戴爾開始聚集銷售人員，一場(chǎng)直銷風(fēng) 暴即將席卷中國(guó)的個(gè)人電腦市場(chǎng)。7 月 17 日，戴爾公司的所有銷售代表都來(lái)到廈門參加直銷動(dòng)員大會(huì)。每個(gè)銷售代表都看到，工廠已經(jīng)建好，工人開始上班，供 應(yīng) 商提供零件的卡車已經(jīng)排滿了工廠大門口。工廠的每個(gè)人都眼巴巴地看著這些從全國(guó)各地聚集的銷售代表們，他們 知道成敗的關(guān)鍵就是 這些人能不能將這個(gè)巨大廠房里流水一般生產(chǎn)的電腦賣出去。這難不倒這些銷售代表，他們已經(jīng)分析了中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)的狀況。百分之六十的電腦采購(gòu)都是來(lái)自商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶百分之八十都集中在全國(guó)的三十幾個(gè)主要城市。市場(chǎng) 部幫助銷售代表們列出了近四千個(gè)主要客戶的名單，這些客戶來(lái)自于金融、郵電 、政府、教育和制造業(yè)等的大型機(jī)構(gòu)。這四千個(gè)客戶采購(gòu)電腦的百分之八十來(lái)自于北京，上海，廣州，西安，沈陽(yáng)和成都等幾個(gè)區(qū)域中心。面對(duì)變幻不定的市場(chǎng) ，他 們抓住了關(guān)鍵：北京，上海和廣州的大型行 業(yè)客戶和機(jī)構(gòu)。37 / 240目標(biāo)清楚了，下一步就是要找到銷售機(jī)會(huì)。 這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)開始制定銷售計(jì)劃。市場(chǎng)部首先動(dòng)員在媒體的影響，報(bào)紙開始連篇累牘地介紹直銷模式，討論直銷是否適合中國(guó)國(guó)情。戴爾的每一個(gè)活動(dòng)都成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。同時(shí)，從 8 月到 11月，戴爾 以不同的主題在北京、上海和廣州舉辦了多次大型活動(dòng)。在廈 門的內(nèi)部銷售代表打出不計(jì)其數(shù)的電話邀請(qǐng)鎖定的客戶參加這些活動(dòng)。外部銷售代表則將請(qǐng)柬送到重要客戶的辦公室。每結(jié)束一個(gè)活動(dòng)， 銷 售代表就分析客戶填寫的反饋表，反 饋表中包括客戶的姓名、聯(lián)系電話、通信地址、職務(wù)、客戶的電腦使用數(shù)量和品牌、目前的采購(gòu)計(jì)劃和 時(shí)間。 銷售代表根據(jù)反 饋表找到銷售機(jī)會(huì)，接著就去拜訪客戶。在那段時(shí)間，每個(gè)銷售代表平均每天都可以見到四個(gè)客戶。通 過(guò)這些活動(dòng)， 銷售代表和四千多家的主要客戶建立了聯(lián)系，雖然這些客戶還處于增長(zhǎng)區(qū)（市場(chǎng)份額低于百分之十的區(qū)域），但是銷售代表已經(jīng)得到了他們的資料，這些資料是贏得定單的第一步。第一個(gè)季度過(guò)去了，銷售額超過(guò)了前一年全年的銷售額的總和。第二個(gè)季度，銷售范圍從北京、廣州和上海 擴(kuò)大到沈陽(yáng)、西安、成都、杭州、南京和深圳等主要城市。第三個(gè)季度，戴爾在杭州、南京、深圳、西安和沈陽(yáng)等城市成立了辦事處。每來(lái)到一個(gè)新的城市，戴爾 都舉辦大型的商務(wù)活動(dòng)，收集客戶的資料，然后根據(jù)這些資料展開銷售。第二年 結(jié)束的時(shí)候，戴 爾的市場(chǎng) 份額已經(jīng)名列中國(guó)市場(chǎng)的前五名，銷 售額達(dá)到了大約三十 億元。在最短的 時(shí)間找到最多的客戶資料是銷售成功的第一步。收集客戶資料是銷售的第一步。公司進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)需要大量的客戶資料，目的是了解市場(chǎng)從而制定正確的銷售計(jì)劃。新的銷售代表剛剛開始銷售時(shí)也需要得到客戶資料，目的是為了找到銷售機(jī)會(huì)；有經(jīng)驗(yàn)的銷售代表也需要了解客戶的38 / 240資料，目的是為了取勝。通常銷售代表需要了解客戶的資料包括以下幾個(gè)方面：客戶背景資料 客戶組織機(jī)構(gòu) 聯(lián)系電話、通信地址、網(wǎng)址和郵件地址區(qū)分客戶的使用部門、采購(gòu)部門和支持部門了解客戶具體使用維護(hù)人員、管理層和高層客戶同類產(chǎn)品安裝和使用狀況客戶的業(yè)務(wù)情況客戶所在行業(yè)的主要應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品使用狀況客戶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滿意度競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售代表的名字、銷售的特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售代表與客戶之間的關(guān)系銷售機(jī)會(huì) 客戶最近的采購(gòu)計(jì)劃客戶這個(gè)項(xiàng)目主要要解決的問(wèn)題采購(gòu)決策人和影響者：誰(shuí)做決定、誰(shuí)來(lái)確定采購(gòu)指標(biāo)、誰(shuí)負(fù)責(zé)合同條款、誰(shuí)負(fù)責(zé)安裝、誰(shuí)負(fù)責(zé)維護(hù)采購(gòu)時(shí)間表和采購(gòu)預(yù)算39 / 240第 四 節(jié) 銷 售 以 人 為 本客戶資料可以幫助銷售代表制定和完善銷售計(jì)劃，據(jù)此確定在什么時(shí)間拜訪什么樣