企業(yè)員工績效考核改進設(shè)想-資料下載頁
2025-05-16 00:46本頁面
【正文】 部門內(nèi)各崗位對部門貢獻程度的評價結(jié)果確定各崗位在本部門的權(quán)重（崗位權(quán)重），并據(jù)此核定各“崗位的月度績效分值”，即“崗位月度績效分值=部門月度績效分值崗位權(quán)重”。在績效考核指標確定以后，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權(quán)重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經(jīng)驗（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權(quán)重的設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。假設(shè)，一個部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產(chǎn)生很大影響?？梢哉f，權(quán)重設(shè)計是測量績效（Measured Performance）與真實績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評分法”等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀請數(shù)位專家匿名賦值，多次論證后求均值。其優(yōu)點在于有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在于聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。AHP法是將專家的思維過程定量化，并且可以通過一致性檢驗處理專家意見不一致的情形。1970年Saaty教授提出層次分析法AHP。它對操作者的數(shù)理要求比較高，可以得到較好的信度。假設(shè)有業(yè)績、技能、態(tài)度、品德四大類指標，用a、b、c、d表示，運算步驟為：①、構(gòu)造a、b、c、d的兩兩對比判斷矩陣，以a、b的比較為例，其賦值標準采用九級分制賦值法，即按照a、b的重要性程度確定a/b的值，使其在ｌ—9之間。例如a/b=1說明a與b重要程度相同，a/b=9說明a非常重要，b根本不能和它相比，其它值在這兩者之間取得。②將上述a與b的比值排成判斷矩陣。③利用求解特征根的方法計算出a、b、c、d的具體權(quán)重?？梢栽贓xcel上計算。假設(shè)a/b=3，a/c=8，a/d=7，則計算結(jié)果為Ｗa=0. 597，Ｗb=0. 199，Ｗc=0 .119，Ｗd=0. 085。④進行一致性檢驗，保證權(quán)數(shù)分布的合理性和可靠度。這種設(shè)計優(yōu)點在于可以得到極為精確的數(shù)值，有較高的科學(xué)依據(jù)。缺點也較為明顯，可操作性不強，確定權(quán)重之間的相對重要度（即a/b值）帶有一定的人工色彩，并且不夠直觀。下面我提出一種新思路——配對比較法（Method of Paired Comparison，簡稱MPC），其操作性都比經(jīng)驗法、Delphi、AHP要強。該法最早是在心理學(xué)實驗中使用的，是制作順序量表的一種間接方法。實驗心理學(xué)家喬恩（J. Chon）在顏色偏好研究中首次引入。把所有待比較的刺激一一配對，然后一對一地呈現(xiàn)給被試，要求被試對各個配對刺激就給定的某種屬性作比較，并判斷其中哪一個屬性更強。當每個刺激都分別同其它刺激比較后，便得到它的各自強于其它刺激的百分比，再依據(jù)它們百分比的大小形成一個順序量表。這種方法的特點就是強迫人們在兩種差異不大的刺激中作出選擇。因而被認為是評價和判斷最簡便、最經(jīng)濟的方法。這種方法在很多研究領(lǐng)域都適用，比如消費行為、認知決策等。在績效考核指標的權(quán)重設(shè)計時，也可以大展拳腳。我們以西安兆興公司的客戶服務(wù)中心的績效考核指標為例，分別是A（服務(wù)質(zhì)量）、B（服務(wù)響應(yīng)性）、C（溝通技巧）、D（服務(wù)創(chuàng)新度）、E（業(yè)務(wù)知識）。由表44顯示，它們的配對比較結(jié)果。比如，第一輪將A與B對比，A得1分，B得0分；第五輪將B與C對比，B得1分，C得0分；第十輪將D與E對比，D得1分，E得0分。表44 MPC確定考核指標的權(quán)重從表44可知，各指標的累積得分依次為0。、。表面上看，已經(jīng)得到了一個合理的權(quán)重分布?？墒?，由于因素E的權(quán)重為0，不再成為影響績效的重要因素了。這與現(xiàn)實情景發(fā)生背離。我們知道，業(yè)務(wù)知識是搞好服務(wù)工作的基礎(chǔ)，沒有業(yè)務(wù)知識，何談服務(wù)質(zhì)量呢？由于對象的變化，也給MPC的科學(xué)性和合理性帶來了問題。 不過，我們可以對它進行改良：就是在擬定的各評價指標之外，人為添加一個因素，并規(guī)定任何一個指標與之比較都優(yōu)于它。這樣就可以保證我們選定的任何因素在采用MPC確定權(quán)重都有一席之地。就上例我們采用這種方法后，可得到下述結(jié)果。表45 MPC的變式確定考核指標的權(quán)重指標 比較輪次 得分 權(quán)重A 5 B 4 C 3 D 2 E 1 F 0 合計 15 從表45可以看出，添加比較因素F后， 的權(quán)重，而且各因素的權(quán)重分配得更趨于合理。從本質(zhì)上講，添加比較因素后的配對比較與傳統(tǒng)的MPC在方法上并沒有變化，但是，添加比較因素這一策略性的變化能大大地擴展MPC的研究對象，從而擴大使用范圍，使得考核者在確定績效指標權(quán)重時，更加游刃有余、得心應(yīng)手。9 / 9
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