【正文】 會同各職能部門共同制定，結(jié)合模擬運行反復(fù)進行驗證，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組和廠務(wù)會議批準，形成企業(yè)的正式檔，發(fā)至全企業(yè)執(zhí)行，并定期總結(jié)修訂。ERP系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)，如數(shù)據(jù)準備、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、庫存盤點、能力計劃、車間作業(yè)控制、采購、成本計算等都要制定各自的工作準則與工作規(guī)程。下面以主生產(chǎn)計劃（MPS）為例來說明工作準則與工作規(guī)程，作為參考，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的具體情況制定。在工作準則與工作規(guī)程文件的封面要說明文件號，標題，編制人，編制日期，審批人，批準日期，版次和修改說明等。具體內(nèi)容如下：①主題。例：主生產(chǎn)計劃（MPS）②目的。說明提供什么保證或規(guī)定那些方法。例：說明MPS的工作程序和平衡客觀需求與企業(yè)資源的原則與方法，保證實現(xiàn)銷售合同對客戶的承諾。③范圍。本部分規(guī)程包括什么和不包括什么。例：MPS確定出廠產(chǎn)品的交貨數(shù)量和完工日期。產(chǎn)品的發(fā)運計劃由物料部制定。④文件。說明使用的數(shù)據(jù)來源和工作依據(jù)的文件。例：MPS運行的依據(jù)全部來自市場經(jīng)營部；包括銷售合同、服務(wù)網(wǎng)點的備件和維修件以及預(yù)測參展品。⑤工作準則。說明處理各種事務(wù)或問題的原則或方針。例：（1）主生產(chǎn)計劃員每月復(fù)核MPS是否合格銷售與生產(chǎn)的需求； （2）確認的MPS必須是可執(zhí)行的； （3）MPS時段在近3個月內(nèi)不得大于周，計劃期不小于6個月； （4）正常情況下每月運行一次全重排，計劃更改必須運行全重排； （5）需求時界內(nèi)的需求變動或設(shè)計更改，由市場經(jīng)營部或設(shè)計部門提出；在生產(chǎn)副廠長主持下，會同設(shè)計、生產(chǎn)計劃、采購、車間、財務(wù)等有關(guān)部門研究分析了影響的范圍和程度，確定計劃變動后的可行性，根據(jù)經(jīng)廠部批準后的“需求變動通知”執(zhí)行； （6）毛需求取合同值，即合同量； （7）出現(xiàn)能力矛盾時，首先修改交貨期或分批交貨，在考慮訂貨量，修改必須得到市場經(jīng)營部同意； 。⑥責任關(guān)系。說明責任部門和具體責任人及權(quán)限。例：（1）MPS由主生產(chǎn)計劃員負責編制，主生產(chǎn)計劃員的直屬領(lǐng)導(dǎo)是主生產(chǎn)計劃部部長； （2）主生產(chǎn)計劃員只負責MPS的可執(zhí)行性，需求信息的準確性由市場經(jīng)營部負責； （3）MPS不能滿足規(guī)劃時，主生產(chǎn)計劃員有責任發(fā)現(xiàn)問題，及時向部門主管報告，由市場經(jīng)營部負責調(diào)整； （4）保證可供銷售量信息準確；。⑦工作規(guī)程。說明工作的程序。例：MPS的日常工作如下：（1） 復(fù)核合同（包括拖欠合同）、備品備件、參展品等需求，不得遺漏；（2） 復(fù)核庫存水準及現(xiàn)有庫存量、批量規(guī)劃、安全庫存、提前期。修改時，需要有物料及生產(chǎn)部門的會簽。（3） 確定每種產(chǎn)品的需求時界；（4） 核查參數(shù)設(shè)置（時段）；（5） 編制初步MPS；（6） 會同生產(chǎn)部門核定關(guān)鍵工作中心能力，運行粗能力計劃；（7） 同市場經(jīng)營部協(xié)商，調(diào)整初步MPS；（8） 完成MPS計劃，經(jīng)廠部批準后執(zhí)行。⑧業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖按照工作順序繪制（略），每一步要說明以下內(nèi)容：（1） 負責部門及負責人；（2） 工作任務(wù)與內(nèi)容；（3） 使用系統(tǒng)程序或指令號；（4） 執(zhí)行時間，并用菱形判定框說明例外情況的處理流程。例：從略。⑨附件。報表格式，文件格式，單據(jù)，憑證等。例：從略。實施ERP系統(tǒng)是一場深刻的管理革命，改革的成果來之不易，要用新的管理標準把它固定下來。工作準則與工作規(guī)程就是這樣一種新的標準，它將保證ERP系統(tǒng)能堅持下來，并不斷發(fā)展，是一項不容忽視的工作。模擬運行模擬運行非常重要，應(yīng)該被重視。其實道理很簡單，軟件公司開發(fā)出新程序，要通過測試部進行檢測，檢測沒問題或達到檢測要求后，才允許打包發(fā)版。這個工作就帶有模擬的性質(zhì)。實施ERP這樣一個大型的信息集成系統(tǒng)，涉及企業(yè)所有主要的業(yè)務(wù)部門，關(guān)系到各個業(yè)務(wù)流程細節(jié)，想不“排練”一下就拿到實際中應(yīng)用，是帶有極大風險的。模擬運行由項目小組成員在計算機房進行，模擬的主要目的是： 驗證或測試方案的可執(zhí)行性； 檢查數(shù)據(jù)的準確性與合理性，確定系統(tǒng)運行用到的各種參數(shù)； 調(diào)整和確定各種單據(jù)和報表； 編制實施ERP的工作準則與工作規(guī)程；測試檔的實用性，補充完善，提交審批通過后執(zhí)行； 制定企業(yè)管理改革措施； 模擬結(jié)果要使ERP 系統(tǒng)真正運行起來，使企業(yè)全體員工親眼看到ERP模式做法和實效。模擬運行選擇的典型數(shù)據(jù)必須有實用意義,便于切換。選擇典型數(shù)據(jù)的原則是： 是一種多年的成熟產(chǎn)品,數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)比較完整。 產(chǎn)品有市場,模擬后實用價值； 能比較全面的反映各種管理上的問題； 物料品種(包括原材料)控制在5001000種。模擬運行應(yīng)該是全系統(tǒng)的模擬，涉及各有關(guān)職能部門。模擬的結(jié)果要向各職能部門演示，要經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審查，判斷是否具備轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用的條件。如果工作深度不夠，在轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用前要補充完善實施方案。同樣，仿真之前要有仿真計劃，模擬過程要有記錄。模擬計劃序號時間內(nèi)容參加人員備注12模擬記錄序號 時間發(fā)現(xiàn)問題解決方案備注 總之，模擬運行是順利向ERP系統(tǒng)切換的必要條件，只有客戶的操作人員理解，接受并樂意自愿去應(yīng)用時，才是真正的實施，才能取得效益。數(shù)據(jù)準備 數(shù)據(jù)準備是為天心ERP系統(tǒng)提供必要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及期初數(shù)據(jù)，為天心ERP系統(tǒng)的切換奠定數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。1資料規(guī)范經(jīng)過調(diào)研已經(jīng)整理出客戶的全部信息，其中包括就基礎(chǔ)信息，但這時的基礎(chǔ)信息或不規(guī)范、或各部門不統(tǒng)一，妨礙天心ERP系統(tǒng)的實施，有必要對數(shù)據(jù)進行規(guī)范化管理。需要規(guī)范的基礎(chǔ)信息主要包括以下幾個方面：u 客戶編碼的確定；u 供貨商編碼的確定；u 存貨編碼的確定；u 單據(jù)編號的確定；u 固定資產(chǎn)編號的確定；u 會計科目編碼及科目管制的確定； u 員工編碼的確定；u BOM的確定；。注：數(shù)據(jù)的規(guī)范化也可以在實施方案中整理確定。2基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 序號內(nèi)容1帳套、公司參數(shù)的設(shè)定（編碼原則、稅率、小數(shù)字）2幣別資料3公司部門資料4使用人員的權(quán)限5員工代號6倉庫代號7客戶/廠商資料8貨品資料9會計科目/憑證模版10銀行代號11現(xiàn)金賬戶/銀行賬戶12工序流程13加工中心14審核流程15。3靜態(tài)數(shù)據(jù)項次內(nèi)容1總帳期初數(shù)據(jù)2期初庫存3期初應(yīng)收帳款4期初應(yīng)付帳款5期初預(yù)收帳款6期初預(yù)付帳款7期初應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)8期初現(xiàn)金銀行余額9工作日歷與加工時間10提前期與加工時間11。4整理計劃序號整理對象參加人員時間備注5小結(jié)數(shù)據(jù)的準備并不是數(shù)據(jù)與期初數(shù)據(jù)簡單的匯總，而是要根據(jù)計算機管理的需要，對數(shù)據(jù)與期初數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整理歸納，數(shù)據(jù)準備的是否科學(xué)合理對應(yīng)用天心ERP軟件及其重要；同時由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)具有擴展性，要把編碼原則以管理文件的形式下發(fā)到各個相關(guān)工作崗位，嚴格管理按正確的要求增加基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。系統(tǒng)切換ERP項目實施的最終目的是在客戶企業(yè)內(nèi)全面采用ERP模式的管理信息系統(tǒng)，不再只搞單項業(yè)務(wù)的管理。從手工管理向ERP系統(tǒng)過度是管理上一次質(zhì)的飛躍，最后的成敗取決與天心實施工程師項目實施的工作質(zhì)量。在模擬運行未取得領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)一線人員認可，最終操作人員沒有接受培訓(xùn)之前，不可急于轉(zhuǎn)入實際應(yīng)用。1分步實施客戶受管理基礎(chǔ)和人力資源的限制，希望能夠分模塊逐個實施。比如先上總帳，或先上進銷存；但是ERP是一個信息高度集成的系統(tǒng)，如果先上一個子系統(tǒng)，所有屬于其它子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)，都將通過各類傳票手工錄入，因此不能體現(xiàn)信息集成的優(yōu)勢；而且一個模塊走，必然會延長實施進度，如果分模塊實施，還不利于子系統(tǒng)仿真運行，不利于說明一些業(yè)務(wù)之間信息的相互集成關(guān)系，有了問題也不易及時發(fā)現(xiàn)并解決，放到以后實施，必然會引起實施修改返工。各個子系統(tǒng)最好一起上，才能見到信息集成帶來的效益。如果分步實施，也是指先上一同類部門，取得經(jīng)驗后再逐步推廣，而不要割斷業(yè)務(wù)流程。割斷了業(yè)務(wù)流程，等于破壞了信息集成，違背了ERP系統(tǒng)的管理思想。 推薦分模塊實施方案：四步法進銷存+收付款MRPII（包括BOM，生產(chǎn)制造，MRP）總帳固定資產(chǎn)+人力資源二步法進銷存+收付款+ MRPII（包括BOM，生產(chǎn)制造，MRP）總帳+固定資產(chǎn)+人力資源2并行階段所謂并行階段，就是手工管理與ERP管理同時存在的階段。這是因為客戶第一次正式使用天心ERP系統(tǒng)，要實際全面驗證天心ERP系統(tǒng)的階段。為了安全，客戶保留原有手工管理模式，同時使用天心ERP進行管理。因為手工管理與天心ERP管理系統(tǒng)同時存在，無疑會加重客戶工作人員的工作負擔；同時這種并行，會增加管理的復(fù)雜性，甚至有可能倒退到傳統(tǒng)的老辦法，有功虧一潰的危險。并行實際上相當于一次試運行，是在模擬運行的基礎(chǔ)上進行的，不宜過長，最好控制在13個月之內(nèi)。3系統(tǒng)切換天心ERP軟件經(jīng)過模擬運行+系統(tǒng)并行（+分步實施），在客戶充分驗證天心ERP管理系統(tǒng)帶來的好處之后，要果斷的拋棄原有手工管理模式，全部切換到天心ERP管理系統(tǒng)上。4小結(jié) 總之，系統(tǒng)切換是非常重要的一個階段，不僅影響到實施的成果，而且影響銷售合同的順利執(zhí)行，實施工程師要嚴陣以待，避免功虧一潰。同時應(yīng)該注意到，如果系統(tǒng)切換與前面的工作密不可分，前面工作非常充分，系統(tǒng)切換的成功率應(yīng)該是很高的。驗收改進1系統(tǒng)驗收 所謂驗收，就是檢查天心ERP系統(tǒng)的實施是否達到了預(yù)期的目標，當然目標應(yīng)當是可以量化考核的實施目標。檢驗的成功標準主要表現(xiàn)在以下幾個方面：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)天心ERP提供的信息進行決策并指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動；公司選購的天心ERP系統(tǒng)已全部運轉(zhuǎn)起來，成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具；確實是由于實施了天心ERP系統(tǒng)，解決了傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題；在預(yù)期的時間內(nèi)回收了在天心ERP系統(tǒng)上的全部投資；公司建立了一支既熟悉現(xiàn)代管理，又能熟練應(yīng)用計算機技術(shù)的雙專業(yè)隊伍，這樣的人才達到了公司預(yù)期的比例。驗收時應(yīng)該成立驗收小組，小組成員包括客戶的各級有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、天心實施工程師、以及獨立的ERP咨詢問，甚至還有公證人員，以檢驗天心ERP軟件是否實施成功。2系統(tǒng)改進驗收的成功只證明天心ERP系統(tǒng)的實施達到了預(yù)期的目標，但并不表示現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程是無需改進的，不表示天心軟件是無可挑剔的；這需要天心實施工程師結(jié)合各項目小組的成員進行討論，確定需要改進的方向，確定改進的目標，使天心ERP系統(tǒng)的使用更加完善，更趨合理。系統(tǒng)改進主要有以下幾個方面：業(yè)務(wù)流程操作規(guī)程進一步客戶化（包括二次開發(fā)）。3小結(jié) 系統(tǒng)經(jīng)過驗收與改進，使天心ERP系統(tǒng)得到了成功的實施，要成功實施天心ERP系統(tǒng)，必須嚴格對待每一個實施過程，保證實施的質(zhì)量。同時，實施工程師取得了許多寶貴的經(jīng)驗，要及時總結(jié)，并且提出更多更好的解決方案與天心實施工程師進行共享、進行交流。 38 / 38