【正文】 少個(gè)崗位。每一個(gè)崗位都做哪些工作，要進(jìn)一步固定下來(lái)或者量化，這項(xiàng)工作叫做崗位描述。為了使薪酬設(shè)計(jì)更加合理，需要對(duì)每一個(gè)崗位做一個(gè)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評(píng)價(jià)或崗位評(píng)估。崗位評(píng)估做完后，就要做薪酬福利體系的設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的工資制度。人力資源開(kāi)發(fā)要注重調(diào)動(dòng)員工的積極性、挖掘員工的潛能、培訓(xùn)、建立員工提案制度、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、員工晉升路線設(shè)計(jì)等。機(jī)構(gòu)確定了，崗位確定了，就要設(shè)計(jì)管理流程。管理流程設(shè)計(jì)以后，才能進(jìn)行目標(biāo)管理。比如下達(dá)什么任務(wù)，今年要完成多少銷售額，培訓(xùn)多少人次。有目標(biāo)才能進(jìn)行績(jī)效考核。所以目標(biāo)管理下面就是績(jī)效考核。最后是獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。根據(jù)一些企業(yè)和客戶提出的新問(wèn)題，我們?cè)谏厦骟w系的基礎(chǔ)上又?jǐn)U展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制就是如股份期權(quán)制這樣的一些設(shè)計(jì)。員工收益就是員工的股權(quán)收益機(jī)制、組織員工持股會(huì)等。在管理流程的設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又做了一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)之后是管理表單的設(shè)計(jì)。另外，信息化需要一些固定表格，表單設(shè)計(jì)實(shí)際就是為管理信息化系統(tǒng)做準(zhǔn)備。最后就是管理信息化ＭＩＳ設(shè)計(jì)。另外，我們把12個(gè)模塊的規(guī)范化管理體系叫做ＳＭＳ—1，擴(kuò)展以后，我們叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如說(shuō)可以只做薪酬、企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制、員工持股設(shè)計(jì)等。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點(diǎn)這套體系有非常好的系統(tǒng)性，是一個(gè)系統(tǒng)工程。首先有戰(zhàn)略，才有組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)戰(zhàn)略定的。有組織結(jié)構(gòu)，才能定它的職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評(píng)價(jià)，設(shè)計(jì)薪酬才有根據(jù)，……是一個(gè)完整的體系。目標(biāo)管理貫穿整個(gè)體系。目標(biāo)管理的前提是確定了管理流程，通過(guò)目標(biāo)管理進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲。體系里的薪酬設(shè)計(jì)很有原則、很科學(xué)。薪酬體系的設(shè)計(jì)取決于崗位設(shè)置和崗位評(píng)價(jià)。原則性強(qiáng)，便于調(diào)動(dòng)員工的積極性。增加了人力資源開(kāi)發(fā)這么一個(gè)新的模塊或者新的概念。通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)來(lái)最大限度地挖掘員工的潛能。假如你不去開(kāi)發(fā)它，員工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通過(guò)挖掘潛能，使他把自身的80%或90%甚至95%貢獻(xiàn)給企業(yè)?！究偨Y(jié)】這一講重點(diǎn)對(duì)企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人力資源的時(shí)代，企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺(tái)的重要組成部分，現(xiàn)代企業(yè)一定要建立“以人為本”的管理理念?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第6講 高瞻遠(yuǎn)矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略【本講重點(diǎn)】發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)【名言】人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂?！鬃悠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概 念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說(shuō)，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標(biāo)和方向，制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)總體謀劃的全過(guò)程?！局腋妗繎?zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關(guān)的問(wèn)題?。?！戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍、資源配制等全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題所做的總謀劃和決策。因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略，無(wú)異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說(shuō)：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強(qiáng)?！奥?lián)想集團(tuán)”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊(duì)伍。這是將近二十年來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗(yàn)之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國(guó)大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒(méi)有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山——走到哪兒說(shuō)到哪兒”。這是中國(guó)企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在，相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請(qǐng)專家顧問(wèn)幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。例證中國(guó)“巨人集團(tuán)”美國(guó)“微軟公司”“起家”時(shí)人數(shù)四個(gè)人四個(gè)人“起家”時(shí)間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產(chǎn)品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個(gè)月獲得100萬(wàn)利潤(rùn)以每年五倍的速度增長(zhǎng)銷售額達(dá)到382萬(wàn)美元年發(fā)展速度636%，即6．36倍戰(zhàn)略方向開(kāi)始做軟件，發(fā)展非常好。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開(kāi)始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯(cuò)，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”。開(kāi)始做軟件也做硬件，比爾蓋茨發(fā)現(xiàn)做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢(shì)還在于做軟件，毅然把硬件停下來(lái)，集中力量開(kāi)發(fā)軟件。結(jié)果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，西南地區(qū)幾個(gè)銷售經(jīng)理攜款潛逃。“巨人集團(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)。開(kāi)發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場(chǎng)遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強(qiáng)”第一、二名，比爾蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功【例2】20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)使全世界石油緊缺，油價(jià)上漲。日本根據(jù)當(dāng)時(shí)的國(guó)際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個(gè)戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場(chǎng)上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件，來(lái)確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)確定經(jīng)營(yíng)范圍企業(yè)首先要確定在什么領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)，是在一個(gè)領(lǐng)域還是多個(gè)領(lǐng)域；如果是多元化經(jīng)營(yíng)，哪個(gè)領(lǐng)域是重點(diǎn)，這是戰(zhàn)略研究的第一個(gè)大問(wèn)題?！纠?】ＩＢＭ在開(kāi)始的時(shí)候，曾經(jīng)考慮過(guò)這樣一些問(wèn)題：搞大型機(jī)、ＰＣ機(jī)還是兩者兼顧？自己開(kāi)發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過(guò)研究，最后決定以ＰＣ機(jī)為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開(kāi)發(fā)ＰＣ機(jī)。【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，有了一點(diǎn)資本，腦子就開(kāi)始發(fā)熱。既搞這個(gè)又做那個(gè)，精力分散。臺(tái)灣的“臺(tái)塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營(yíng)，但是他的多元化是上下游關(guān)系。而不像我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，看到最近保健品很賺錢，他也去開(kāi)發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，沒(méi)有正確的、科學(xué)的戰(zhàn)略。環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境對(duì)企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對(duì)接以及如何適應(yīng)的問(wèn)題。首先要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析，了解目前外界環(huán)境的特點(diǎn)。然后研究外界環(huán)境有可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)哪些影響，根據(jù)這些來(lái)決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應(yīng)外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的等等，特別要注意國(guó)家政策環(huán)境的變化。像中國(guó)加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時(shí)候就要考慮如何適應(yīng)外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則?！景咐?0世紀(jì)80年代，大型計(jì)算機(jī)需求增加，ＰＣ機(jī)市場(chǎng)需求減緩。ＩＢＭ為了適應(yīng)外界環(huán)境的這種變化，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，開(kāi)始加強(qiáng)對(duì)大型機(jī)的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)或與其所擁有的資源和能力適應(yīng)性問(wèn)題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問(wèn)題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方向一直到組織的結(jié)構(gòu)、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)。長(zhǎng)遠(yuǎn)性沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長(zhǎng)遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對(duì)于高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。復(fù)雜性因?yàn)槲磥?lái)情況的不確定性導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的復(fù)雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等?！咀詸z】請(qǐng)將你公司戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)填入下表內(nèi)：表6－2 確定公司戰(zhàn)略管理具體內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍●一元化●多元化●環(huán)境特點(diǎn)●可能帶來(lái)的影響●適應(yīng)措施資源適應(yīng)性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才全局性●經(jīng)營(yíng)目標(biāo)●經(jīng)營(yíng)方向●組織的結(jié)構(gòu)●人員配置●作業(yè)方式●經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容●活動(dòng)規(guī)?！袢藛T組織方式●人員管理長(zhǎng)遠(yuǎn)性●一年計(jì)劃●三年計(jì)劃●五年計(jì)劃復(fù)雜性●協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致【總結(jié)】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關(guān)內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關(guān)系企業(yè)生死攸關(guān)的大問(wèn)題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。戰(zhàn)略管理有很多特點(diǎn)，本講主要講了六個(gè)特點(diǎn)：一是確定經(jīng)營(yíng)范圍，二是環(huán)境適應(yīng)性，三是資源適應(yīng)性，四是全局性，五是長(zhǎng)遠(yuǎn)性，六是復(fù)雜性。制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要考慮到內(nèi)外環(huán)境的變化等許多因素，避免“短視”行為?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 挑戰(zhàn)未來(lái)—企業(yè)需要戰(zhàn)略【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略管理階段劃分戰(zhàn)略管理體系介紹【名言】戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略。———加里哈默爾（生于1954年），顧問(wèn)和作家戰(zhàn)略管理階段劃分規(guī)劃階段第一個(gè)階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場(chǎng)調(diào)研資料的分析來(lái)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向等。實(shí)施階段第二個(gè)階段是戰(zhàn)略的實(shí)施階段，是指在建立組織結(jié)構(gòu)、開(kāi)展組織活動(dòng)、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。評(píng)價(jià)階段第三個(gè)階段是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段，或者叫做戰(zhàn)略評(píng)估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推動(dòng)和實(shí)施以后，就需要回過(guò)頭來(lái)總結(jié)一下，看看在實(shí)施過(guò)程中有沒(méi)有缺點(diǎn)，戰(zhàn)略制定過(guò)程中有沒(méi)有什么問(wèn)題，制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒(méi)有需要修改的地方。戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理框架下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。比較詳細(xì)地說(shuō)明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實(shí)施階段和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)階段的關(guān)系，有機(jī)地將各項(xiàng)工作結(jié)合在一起。圖7－1 戰(zhàn)略管理框架示意圖戰(zhàn)略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）（1）外部及行業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析1內(nèi) 容政府政策變化●政府政策有沒(méi)有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。比如：現(xiàn)在國(guó)家對(duì)藥品有很嚴(yán)格的政策規(guī)定，規(guī)定生產(chǎn)的藥品必須通過(guò)某種認(rèn)證等，醫(yī)藥行業(yè)必須熟悉這些政策。還有一些像化工、橡膠這一類的行業(yè)會(huì)產(chǎn)生環(huán)境污染，就一定要了解國(guó)家和所在的地區(qū)對(duì)于環(huán)保方面的要求和政策。國(guó)際環(huán)境變化●任何企業(yè)都需要研究國(guó)際環(huán)境，有出口產(chǎn)品的企業(yè)更需要。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國(guó)際，必須研究國(guó)際形勢(shì)和國(guó)際環(huán)境的變化。比如：要向中東出口產(chǎn)品，就得研究中東形勢(shì)，看是不是還在打仗，“巴以沖突”是否正在升級(jí)，船能不能按時(shí)靠岸等。根據(jù)這些問(wèn)題，分析市場(chǎng)是不是需要調(diào)整。日本的一家土木工程公司，有三座18層的辦公大樓，其中一座就是信息中心，任務(wù)是搜集每天的國(guó)內(nèi)國(guó)際信息。及時(shí)了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化●競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化也屬于外部環(huán)境。主要了解：有多少家主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？都是誰(shuí)？實(shí)力有多大？市場(chǎng)份額是多少？生產(chǎn)能力如何？需要采取什么對(duì)策？如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方實(shí)力很強(qiáng)，就得考慮是不是主動(dòng)放棄這個(gè)行業(yè)，去攻另外一個(gè)領(lǐng)域。相關(guān)利益者變化●所謂相關(guān)利益者，主要指兩個(gè)方面：一是產(chǎn)品“上游”的供應(yīng)商。要了解：供應(yīng)商有什么變化？有多少家？誰(shuí)最便宜？哪一家的信譽(yù)最好？等。二是產(chǎn)品“下游”的客戶。主要了解：產(chǎn)品賣給誰(shuí)？哪些是大客戶？信譽(yù)如何？能不能按時(shí)付款？外部環(huán)境分析2內(nèi) 容政治因素及時(shí)了解和分析國(guó)際形勢(shì)的變化：有沒(méi)有戰(zhàn)爭(zhēng)？有沒(méi)有政變的可能性？等等。如果有，就會(huì)影響產(chǎn)品進(jìn)關(guān)、驗(yàn)貨等。經(jīng)濟(jì)因素比如：最近阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)基本結(jié)束了，經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇，那么這時(shí)候是個(gè)大好商機(jī)。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，對(duì)商品的需求就會(huì)增加。中國(guó)的家電已經(jīng)進(jìn)入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建廠生產(chǎn)，勞動(dòng)力便宜，運(yùn)輸費(fèi)用降