【正文】 ＭＩＳ設計”等模塊?，F代企業(yè)規(guī)范化管理體系各個模塊的簡要介紹：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長期經營發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經營發(fā)展方向的制定、經營策略的制訂、企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的制訂等。組織結構設計——進行組織結構設計，確定合理的組織形式，確定公司合理的集權、分權原則、有效的管理體制，按現企業(yè)制度設置公司部門機構。職能設計——對公司的主要部門進行三級職能分解，使職能劃分科學合理，明確公司各部門的職責任務。崗位設置——對公司各部門主要崗位進行合理的定員定編，并進行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設置及名稱。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關系、職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負責任程度。崗位評估——對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。薪酬福利設計——規(guī)劃公司的薪酬、福利政策、期權等方面的制度，按現代企業(yè)制度規(guī)劃公司工資及福利方案，使其具有競爭力、公平性，并解決員工的后顧之憂，針對公司發(fā)展需要和不同層次的人員設計利益激勵機制。長期激勵機制設計——針對企業(yè)發(fā)展不同階段的需求和不同層次的人員設計長期激勵機制，特別是對企業(yè)高級管理人員的長期激勵機制進行規(guī)劃與設計，如年薪制、股份期權制等。股權收益機制設計——為了激勵員工，企業(yè)除了給予員工工資收入外，還給員工一部分股權收入。我們將協助企業(yè)進行員工股權收益機制的設計，如員工持股制度、員工的優(yōu)先認股權、員工干股、員工以高新技術持股等。人力資源開發(fā)——按現代企業(yè)管理原則編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃，包括企業(yè)的人員編制計劃、人才更換和人才儲備計劃等。員工的培訓與教育制度與計劃、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設制度等。管理流程設計——按照現代企業(yè)規(guī)范化的標準，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務流程，以協調部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項業(yè)務流程，協調部門內業(yè)務活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。管理標準設計——按照系統(tǒng)的業(yè)務管理流程，指定相應的管理標準。包括管理工作內容、要求完成的時限、責任人、要求傳遞的管理文件和表單。管理表單設計——根據管理標準的要求，設計相應的管理表單。以便為建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）奠定基礎。管理信息化系統(tǒng)設計——ＭＩＳ，即企業(yè)管理信息化系統(tǒng)。在管理流程設計、管理標準設計、管理表單設計的基礎上，進行電子計算機軟件設計和硬件連接，實施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。目標管理——制定公司的目標體系和分解方法，設計目標管理應用表單，為績效考核提供依據。績效考核——設計考核政策、考核程序、考核指標體系和管理辦法，設計考核應用表單，指導考核工作開展。獎懲兌現——設計獎懲兌現體系，以便結合績效考核的結果，對員工進行合理的獎懲兌現。圖53 SMS2模式圖規(guī)范化管理體系瀏覽●這套規(guī)范化管理體系最早提出時叫做ＣＲＧ體系，包括八大模塊——組織結構、職能設計、崗位設置、崗位描述、崗位評價、薪酬設計、目標管理、人力資源開發(fā)。ＣＲＧ體系被引入中國后，很多企業(yè)在學。因為這套體系和中國的國情及中國企業(yè)的現狀有一定差距，所以推行起來有一定困難。經過我和其他的幾位專家研究，建立了一套以人力資源管理為核心的企業(yè)規(guī)范化管理體系，英語縮寫是ＳＭＳ?！襁@套體系由12個模塊組成，在ＣＲＧ的基礎上又增加了四個模塊：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模塊。因為現在我們是規(guī)范化管理體系，是以人力資源管理為核心，但不完全是人力資源管理，那么企業(yè)首先要建立自己的發(fā)展戰(zhàn)略。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那就是一個沒有頭的蒼蠅，在市場上嗡嗡轉，找不到歸宿。管理流程設計模塊。管理流程現在被稱為管理的第三次革命。流程再造英語翻譯叫ＢＰＲ，是一個新的理念。績效考核模塊。獎懲兌現模塊?！衩恳粋€模塊地建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定之后，就要設計企業(yè)的組織結構。比如設多少個部門，部門怎么設置最合理，法人治理結構如何建立等。組織結構確定之后，就要進行職能設計。職能設計好以后，就要進行分解。每一個部門和每一個下屬單位，都負什么責，有什么職能。職能設計要科學合理，既不重疊又不留空隙。職能分解之后，再一個模塊就是職位設置或崗位設置。部門或機構確定了，就要設計每一個職能部門或者下屬單位需要多少個崗位。每一個崗位都做哪些工作，要進一步固定下來或者量化，這項工作叫做崗位描述。為了使薪酬設計更加合理，需要對每一個崗位做一個評價，評價崗位的勞動強度、工作環(huán)境和重要程度等，這些工作叫做崗位評價或崗位評估。崗位評估做完后，就要做薪酬福利體系的設計，確定企業(yè)的工資制度。人力資源開發(fā)要注重調動員工的積極性、挖掘員工的潛能、培訓、建立員工提案制度、員工職業(yè)生涯設計、員工晉升路線設計等。機構確定了，崗位確定了，就要設計管理流程。管理流程設計以后，才能進行目標管理。比如下達什么任務，今年要完成多少銷售額，培訓多少人次。有目標才能進行績效考核。所以目標管理下面就是績效考核。最后是獎懲兌現。根據一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們在上面體系的基礎上又擴展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長期激勵機制和員工股權收益機制的設計。長期激勵機制就是如股份期權制這樣的一些設計。員工收益就是員工的股權收益機制、組織員工持股會等。在管理流程的設計的基礎上，又做了一個管理標準設計，管理標準設計之后是管理表單的設計。另外，信息化需要一些固定表格，表單設計實際就是為管理信息化系統(tǒng)做準備。最后就是管理信息化ＭＩＳ設計。另外，我們把12個模塊的規(guī)范化管理體系叫做ＳＭＳ—1，擴展以后，我們叫做ＳＭＳ—2和ＳＭＳ—3等。比如說可以只做薪酬、企業(yè)長期激勵機制、員工持股設計等。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點這套體系有非常好的系統(tǒng)性，是一個系統(tǒng)工程。首先有戰(zhàn)略，才有組織結構，組織結構是根據戰(zhàn)略定的。有組織結構，才能定它的職能。有了職能，才能定崗位。定好崗位，才能做崗位描述和評價，設計薪酬才有根據，……是一個完整的體系。目標管理貫穿整個體系。目標管理的前提是確定了管理流程，通過目標管理進行考核，根據考核結果實行獎懲。體系里的薪酬設計很有原則、很科學。薪酬體系的設計取決于崗位設置和崗位評價。原則性強，便于調動員工的積極性。增加了人力資源開發(fā)這么一個新的模塊或者新的概念。通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能。假如你不去開發(fā)它，員工可能只拿出他自身能力的60%或者70%。通過挖掘潛能，使他把自身的80%或90%甚至95%貢獻給企業(yè)。【總結】這一講重點對企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。新經濟時代是人力資源的時代，企業(yè)規(guī)范化管理體系是以人力資源管理為核心的，人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化平臺的重要組成部分，現代企業(yè)一定要建立“以人為本”的管理理念。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二部分 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第6講 高瞻遠矚謀劃企業(yè)戰(zhàn)略【本講重點】發(fā)展戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點【名言】人無遠慮，必有近憂?！鬃悠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概 念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程?！局腋妗繎?zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關的問題！??！戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經營目標、業(yè)務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業(yè)的內外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)經營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強。“聯想集團”的總裁柳傳志曾經提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經驗之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現實?，F在，相當多的企業(yè)領導人開始認識到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。例證中國“巨人集團”美國“微軟公司”“起家”時人數四個人四個人“起家”時間1989年1975年初始資本人民幣4000元3000美元起初產品“巨人漢卡”軟件做軟件也做硬件速度4個月獲得100萬利潤以每年五倍的速度增長銷售額達到382萬美元年發(fā)展速度636%，即6．36倍戰(zhàn)略方向開始做軟件，發(fā)展非常好。集團領導人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯，又做房地產，在珠海建“巨人大廈”。開始做軟件也做硬件，比爾蓋茨發(fā)現做硬件的廠商很多，公司的優(yōu)勢還在于做軟件，毅然把硬件停下來，集中力量開發(fā)軟件。結果由于資金匱乏，最后“巨人大廈”停工，出現嚴重的財務危機，西南地區(qū)幾個銷售經理攜款潛逃。“巨人集團”陷入尷尬境地，最后破產。開發(fā)出著名的Ｗｏｒｄ及Ｅｘｃｅｌ等軟件，市場遍布全世界，“微軟”一直發(fā)展成為世界“500強”第一、二名，比爾蓋茨成為千億富翁。原因決策失誤決策成功【例2】20世紀70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據當時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。戰(zhàn)略管理的特點確定經營范圍企業(yè)首先要確定在什么領域內經營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經營，哪個領域是重點，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題?！纠?】ＩＢＭ在開始的時候，曾經考慮過這樣一些問題：搞大型機、ＰＣ機還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經過研究，最后決定以ＰＣ機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機?！纠?】現在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經營，但是他的多元化是上下游關系。而不像我們的企業(yè)領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產，沒有正確的、科學的戰(zhàn)略。環(huán)境適應性環(huán)境適應性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應的問題。首先要對環(huán)境進行分析，了解目前外界環(huán)境的特點。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要考慮如何適應外部環(huán)境，要熟悉世貿組織規(guī)則?！景咐?0世紀80年代，大型計算機需求增加，ＰＣ機市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。資源適應性資源適應性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業(yè)方式、經營活動內容、活動規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關。長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術產業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。復雜性因為未來情況的不確定性導致戰(zhàn)略決策的復雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點進行管理，需要協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。【自檢】請將你公司戰(zhàn)略管理的特點填入下表內：表6－2 確定公司戰(zhàn)略管理具體內容確定經營范圍●一元化●多元化●環(huán)境特點●可能帶來的影響●適應措施資源適應性●資金分配●人員的招收和去留●分公司的兼并或出讓●有多大能力●有多少資金●有多少人才全局性●經營目標●經營方向●組織的結構●人員配置●作業(yè)方式●經營活動內容●活動規(guī)?！袢藛T組織方式●人員管理長遠性●一年計劃●三年計劃●五年計劃復雜性●協調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致【總結】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關內容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關系企業(yè)生死攸關的大問題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會導致企業(yè)失敗。戰(zhàn)略管理有很多特點，本講主要講了六個特點：一是確定經營范圍，二是環(huán)境適應性，三是資源