【正文】 司的員工從總體上來說，對于激勵性因素中的參與重要決策機(jī)會的滿意度也處于較高的狀態(tài)，%，表明SKY公司在運用參與重要決策機(jī)會的激勵作用發(fā)揮的比較好。您覺得SKY公司提供的個人成長和經(jīng)驗積累的滿意度選項小計比例非常滿意9 %較滿意21 %一般滿意15 %較不滿意36 %非常不滿意0 0%本題有效填寫人次81%，%，%，%，說明SKY公司的員工從總體上來說，對于激勵性因素中的個人成長和經(jīng)驗積累到達(dá)了一個相當(dāng)不滿意的狀態(tài)，%，是本次調(diào)查中非常滿意和較滿意的總比例最低的一項，這充分說明SKY公司借助于個人成長和經(jīng)驗積累方面的激勵效果非常不好，SKY公司在這方面必須多加改善。您在SKY公司獲得的滿足感或成就感選項小計比例非常滿意21 %較滿意27 %一般滿意27 %較不滿意3 %非常不滿意3 %本題有效填寫人次81%，%，%，說明SKY公司的員工從總體上來說，對于激勵性因素中的在公司獲得的滿足感和成就感的滿意度較高，%，充分說明SKY公司在激勵性因素的“在公司獲得的滿足感和成就感”設(shè)計中較好地發(fā)揮了激勵作用。：SKY公司的保健因素和激勵因素的激勵水平排名表因素比例排名基本工資及福利 %1獎金 %2失業(yè)保險 %3養(yǎng)老保險 %4醫(yī)療保險 %5職務(wù)晉升 %6獎勵 %7在企業(yè)的成就感 %8參與重要決策的機(jī)會%9個人成長、經(jīng)驗積累 %10休假 %1181100%從上面關(guān)于在SKY公司的保健因素和激勵因素的激勵水平排名中，傳統(tǒng)的基本工資及福利與獎金的激勵作用名列第一和第二，說明在SKY公司中，員工還是更重視基本生活的滿足，這兩項在此次的薪酬制度滿意度調(diào)查中的滿意程度也比較高，所以員工相對也比較容易滿足于現(xiàn)狀，即勤勤懇懇工作。而保健性薪酬和激勵性薪酬對于員工工作的積極性和主動性的引導(dǎo)上，很明顯保健因素在SKY公司所起到的激勵作用更明顯，其中基本工資及福利名列第一位，失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險分別列第三、四、五和六位。說明SKY公司需要進(jìn)一步提升激勵性因素的作用，盡快改善在運用薪酬制度方面的被動局面，及早制定出優(yōu)化薪酬制度的最佳方案。 員工薪酬需求分析 共性需求上述薪酬調(diào)查問卷的結(jié)果存在的一些需求共性。（1）增大績效比重，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)?？冃ЧべY和獎金占薪酬總額的比重加大，是本次調(diào)查中得到支持最多的。績效工資比例加大，一方面有助于中層管理者和基層員工獲得更高的薪酬和更多的認(rèn)可，另一方面有助于績效考核制度順利推進(jìn)。（2）推行有效的績效考核制度。因為此前沒有明確的績效考核制度，所以績效工資沒有與員工的實際工作業(yè)績相掛鉤，個人薪酬保持一成不變。這造成員工的不滿和不公的情緒持續(xù)上漲，消極怠工比比皆是。就員工的自身發(fā)展來看，沒有個人想要得過且過，但落后的制度使員工灰心，破壞員工的積極性和能動性。此次調(diào)查問卷所反映的情況，表面其實每位員工都希望公司擁有先進(jìn)的、公平的和科學(xué)的薪酬制度。這樣既有助于公司的健康發(fā)展，也有助于個人的能力提高。 個性需求（1）根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人類的五種需求層次逐級遞升，包括生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。當(dāng)人的低層次需求被滿足之后，會轉(zhuǎn)而尋求實現(xiàn)更高層次的需要。關(guān)于福利政策，此次調(diào)查問卷的結(jié)果顯示高層管理者更關(guān)心個性化福利，中層管理者更關(guān)心公司提供的培訓(xùn)，而基層員工更關(guān)心現(xiàn)有福利標(biāo)準(zhǔn)的提高。（2）對于通過業(yè)績考核確定的可變薪酬，高層管理者、中層管理和基層員工也有不同關(guān)注。高層管理者希望獲得更多的公司股權(quán)，自身與公司的緊密聯(lián)系，可以在公司經(jīng)過自己的努力工作后取得成功時，如上市，自己可以最大程度的分享成果。中層管理者也希望獲得股份，但同時獲得更多的年終獎金或者專項獎也是其增加收入的重要途徑?；鶎訂T工獲得公司的股份的可能性較小，所以每月獲得的績效工資對其更為重要。員工呼吁績效考核制度，原因就在于此。第5章 SKY公司員工薪酬方案設(shè)計 薪酬方案設(shè)計的基本原則（1）戰(zhàn)略性原則。企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，要從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬策略和制度要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)薪酬體系設(shè)計時，從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素其次，并給予這些因素相應(yīng)的權(quán)重，以此確定各崗位的價值大小。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬制度設(shè)計。（2）經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)的薪酬制度制定是為了吸引和留住人才，但設(shè)計薪酬體系的同時，也要充分考慮企業(yè)的實際運營情況。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則包括兩方面的含義，一方面保證企業(yè)薪酬水平的競爭性和激勵性，另一方面，企業(yè)在支付員工的薪酬后要有保持盈余，這樣才有能力支持企業(yè)追加和擴(kuò)大投資，使得企業(yè)可以可持續(xù)發(fā)展。（3）價值原則。企業(yè)的薪酬發(fā)放，是對員工付出勞動的價值交換。合理的薪酬體系必須能充分體現(xiàn)員工的價值，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融為一體，保持員工創(chuàng)造的企業(yè)價值與員工待遇之間短期和長期、內(nèi)部和外部的平衡。（4）激勵性原則。企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用。員工的能力差別，直接導(dǎo)致對企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，如果貢獻(xiàn)大者與貢獻(xiàn)小者得到的報酬一樣，那是不公平的。因此，合理的薪酬體系，同職務(wù)之間應(yīng)適當(dāng)拉開收入差距，讓貢獻(xiàn)大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。（5）公平性原則。公平性原則是薪酬體系的基本原則，員工只有認(rèn)為薪酬體系公平，才會對薪酬體系和企業(yè)的管理有滿意感。公平性原則強(qiáng)調(diào)橫向公平、縱向公平及外部公平。橫向公平即指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)一致；縱向公平即指企業(yè)員工過去投入產(chǎn)出和現(xiàn)在甚至未來投入產(chǎn)出比基本一致；外部公平即指同地區(qū)、同行業(yè)和同規(guī)模的企業(yè)的類似崗位的薪酬基本一致。（6）競爭性原則。企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同地區(qū)同時期同行業(yè)的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬待遇在市場上具有一定的競爭力，能吸引和留住企業(yè)發(fā)展亟需的人才。（7）合法性原則。薪酬方案的制定必須符合國家和地方的法律法規(guī)和政策。比如，地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)工作時間等。 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計SKY公司薪酬機(jī)構(gòu)包括崗位工資、績效工資、獎金和津貼福利保險。薪酬結(jié)構(gòu)津貼福利保險崗位工資績效工資獎金 薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）崗位工資。依據(jù)崗位評估結(jié)果確定的薪酬，體現(xiàn)不同崗位的崗位價值和個人能力差異。崗位工資：是整個結(jié)構(gòu)工資體系的核心模塊之一，從崗位價值和員工技能角度體現(xiàn)了員工對公司價值實現(xiàn)的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于其所在崗位在公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成過程中承擔(dān)的職責(zé)以及員工個體在這一過程中通過自身技能所作的貢獻(xiàn)。它是以評價結(jié)果作為確定各個崗位工資等級的依據(jù)，同時考核員工個性化差異，采取一崗多薪、同級分檔的方式來確定每個崗位具體的崗位工資等級的。崗位工資模塊是薪酬方案發(fā)揮激勵作用的主要實現(xiàn)手段，為員工培養(yǎng)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立了基礎(chǔ)。崗位績效工資與員工本人及所在單位一個考核周期績效考核成績掛鉤，體現(xiàn)個體差異， 按照公司對各單位的績效考核成績以及員工個人的績效考核成績，各單位對每名員工的崗位績效工資實行二次分配。（2）績效工資。根據(jù)員工績效表現(xiàn)而計發(fā)的工資，包含計件工資。績效工資是按照效益優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，以及企業(yè)工資總額管理的“兩低于”原則，為逐步提高員工收入，調(diào)動員工積極性，促進(jìn)公司生產(chǎn)或經(jīng)營任務(wù)的完成，在公司經(jīng)濟(jì)效益逐步好轉(zhuǎn)和經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下，每年根據(jù)科研生產(chǎn)經(jīng)營形勢、任務(wù)和效益等因素確定效益工資標(biāo)準(zhǔn)。效益工資標(biāo)準(zhǔn)的確定按照認(rèn)同全體員工貢獻(xiàn)和個體崗位價值差異的原則進(jìn)行確定。效益工資的考核發(fā)放等同于崗位績效工資，按照公司對各單位的績效考核成績以及員工個人的績效考核成績，各單位對每名員工的崗位績效工資實行二次分配。（3）獎金。對超額完成公司目標(biāo)的一次性獎勵。包括超額獎、銷售獎和研發(fā)獎。獎金是體現(xiàn)員工對公司的貢獻(xiàn)的。如果員工對公司的貢獻(xiàn)大，相應(yīng)的獎金就多，如果貢獻(xiàn)小，相對就少。獎金的目的在于激勵員工更好的為公司創(chuàng)造價值，只要能達(dá)到這個目的，就達(dá)到了發(fā)放獎金的目的，就是成功的，這也是衡量發(fā)放獎金是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有起到激勵的作用、沒有提高員工的積極性，那么就是失敗的。這個要結(jié)合員工的心理期望值，按照正常的人性，獎金要有充足的推動力。（4）津貼、福利、保險。對工作的某些因素進(jìn)行補(bǔ)償而發(fā)放的貨幣化或者非貨幣化的報酬。包括職務(wù)津貼、防暑降溫費、采暖費、旅游補(bǔ)貼、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、節(jié)日補(bǔ)貼、餐食補(bǔ)助、保健費、差旅費、員工體檢、帶薪休假、通勤車、工作服提供、五險一金的繳納、商業(yè)保險投保、年金等。 崗位工資設(shè)計 崗位序列劃分SKY公司人力資源部根據(jù)實際的情況，制定了部門設(shè)置、職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃。為了保證薪酬分配的合理性與公平性，通過對公司內(nèi)部所有崗位進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，明確了企業(yè)內(nèi)部各崗位的工作任務(wù)、任職條件、職位目的等，完善每個崗位的《崗位說明書》。以現(xiàn)有《崗位說明書》為基礎(chǔ)和依據(jù)。對各部門崗位設(shè)置及人員情況進(jìn)行重新的整理與分析。為了更加科學(xué)地實施崗位測評方案，保證崗位測評的公平與公正，公司成立崗位測評小組負(fù)責(zé)具體的崗位測評工作，同時對崗位測評過程進(jìn)行監(jiān)督、審核和控制。采用歸類法，根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格的不用，將公司內(nèi)部崗位劃分五大序列。包括管理序列、專業(yè)技術(shù)序列、銷售序列、裝調(diào)工人序列和機(jī)加工人序列。不同序列工作內(nèi)容有明顯的差異。（1）管理序列。從事日常管理工作的人員，例如行政、生產(chǎn)、質(zhì)量管理。（2）專業(yè)技術(shù)序列。從事產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員。（3）銷售序列。從事產(chǎn)品銷售的人員。（4）裝調(diào)工人序列。從事產(chǎn)品裝配調(diào)試的人員。（5）機(jī)加工人序列。從事產(chǎn)品零部件制造的人員。五大序列的劃分，解決了員工晉升通道單一的問題。不同序列晉升互不干擾，有助于員工專注精力提升自身的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。 崗位評估以劃分的五大序列為基礎(chǔ)，采用海氏三要素評估法，并結(jié)合崗位特點和公司實際情況，對各序列內(nèi)部的崗位進(jìn)行測評。 崗位評估因素表序號因素解釋子因素1崗位責(zé)任因素崗位存在的理由責(zé)任影響范圍崗位受指導(dǎo)的程度2知識技能因素崗位的任職要求相關(guān)知識、技術(shù)能力有關(guān)計劃、組織等管理能力人際關(guān)系、溝通能力3產(chǎn)出成果因素履行職責(zé)的過程工作環(huán)境因素待解決問題的難度三個因素包括崗位責(zé)任因素、知識技能因素、產(chǎn)出成果因素，其中崗位責(zé)任因素又包括了責(zé)任影響范圍、崗位受指導(dǎo)程度兩個具體的子要素評價指標(biāo)，知識技能因素指標(biāo)又包括了相關(guān)知識技能、相關(guān)管理能力、人際溝通能力三個具體的子要素評價指標(biāo)，產(chǎn)出成果因素指標(biāo)又包括了工作環(huán)境因素、待解決問題難度兩個具體的子要素評價指標(biāo)。運用該評價體系，對公司五大序列中的所有的崗位進(jìn)行評價，從而確定序列內(nèi)部各崗位的量化分值，客觀公正的界定不同崗位之間的重要程度或者同崗位不同工作等級的差別。（1）管理序列等級劃分。管理序列分為高管層、中層管理者、主管管理師、管理師和管理員五個等級。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）高管層：公司管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的人員。2）中層管理者：管理某一部門，與其他部門互相配合，完成上級布置的任務(wù)；同時是決策者情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者。3）主管管理師：管理某一部門的某項專業(yè)工作，與其他部門互相配合，完成上級布置的任務(wù)。4）管理師：從事基層管理工作，與其他部門互相配合，完成上級布置的任務(wù)。5）管理員：從事初級基層管理工作。（2）專業(yè)技術(shù)序列等級劃分。專業(yè)技術(shù)序列分為資深設(shè)計師、主任設(shè)計師、主管設(shè)計師、設(shè)計師和設(shè)計員五個等級。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）資深設(shè)計師：公司技術(shù)權(quán)威或公司核心產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)負(fù)責(zé)人，掌握行業(yè)頂尖技術(shù)。2）主任設(shè)計師：某一領(lǐng)域首席設(shè)計人員，掌握行業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀及趨勢。可全面負(fù)責(zé)該領(lǐng)域技術(shù)開發(fā)及技術(shù)支持工作，能完成和解決某領(lǐng)域重大項目設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)問題及服務(wù)工作；每年承擔(dān)相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的高級培訓(xùn)工作。3）主管設(shè)計師：某一領(lǐng)域技術(shù)骨干，并具有技術(shù)創(chuàng)新能力，能完成和解決某領(lǐng)域較大項目設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)問題及服務(wù)工作；每年承擔(dān)相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的培訓(xùn)工作。4）設(shè)計師：可承擔(dān)項目中某一部分公關(guān)課題，并負(fù)責(zé)小型技術(shù)改進(jìn)項目；基本可完成和解決某領(lǐng)域一般項目設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)問題及服務(wù)工作；并開始承擔(dān)對技術(shù)員的技術(shù)培訓(xùn)工作。5）設(shè)計員：可參與協(xié)助項目研發(fā)、技術(shù)改進(jìn)、服務(wù)工作中的一部分，并能在設(shè)計師以上人員指導(dǎo)下獨立解決一些技術(shù)問題。（3）銷售序列等級劃分。銷售序列分為主任銷售師、主管銷售師、銷售師和銷售員四個等級。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）主任銷售師：非常熟悉產(chǎn)品性能、質(zhì)量及售后服務(wù)水準(zhǔn)等，具備高超的談判技術(shù)，在保持大量固定客戶的基礎(chǔ)上需不斷開發(fā)新客戶；具備維護(hù)大客戶及負(fù)責(zé)大區(qū)域銷售能力，每年需承擔(dān)8小時以上銷售技巧培訓(xùn)工作。2）主管銷售師：熟悉產(chǎn)品性能、質(zhì)量及售后服務(wù)水準(zhǔn)等，具備較高的談判技術(shù)，在保持大量固定客戶的基礎(chǔ)上需不斷開發(fā)新客戶；每年需承擔(dān)6小時以上銷售技巧培訓(xùn)工作。3）銷售師：較為熟悉銷售流程，具備較強(qiáng)的溝通能力，在保持大量固定客戶基礎(chǔ)上，要求具備開發(fā)新客戶能力，且單兵銷售能力較強(qiáng)。4）銷售員：熟悉基本的銷售流程，具備基本的溝通能力，能獨立開發(fā)新客戶，完成既定的銷售任務(wù)。（4）裝調(diào)工人序列等級劃分。裝調(diào)工人序列分為主任裝調(diào)師、主管裝調(diào)師、裝調(diào)師和裝調(diào)員四個等級。具體劃分標(biāo)準(zhǔn)如下：1）主任裝調(diào)師：公司裝調(diào)技術(shù)權(quán)威或公司核心產(chǎn)品的裝調(diào)負(fù)責(zé)人，掌握行業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀及趨勢?？山鉀Q本領(lǐng)域裝調(diào)重大問題。2）主管裝調(diào)師：某一領(lǐng)域裝調(diào)技術(shù)權(quán)威，可全面負(fù)責(zé)該領(lǐng)域裝調(diào)工作，并具有技術(shù)創(chuàng)新能力，完成重大項目裝調(diào)任務(wù)，每年承擔(dān)相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的培訓(xùn)工作。3）裝調(diào)師：可承擔(dān)項目中某一部分裝調(diào)課題，并負(fù)責(zé)小型技術(shù)改進(jìn)項目裝調(diào)；基本可處理和解決某領(lǐng)域裝調(diào)技術(shù)問題及服務(wù)工作；