【正文】 展開寫，這部分至少兩頁您之前把我寫的以下紅色的都刪了！請您在我現(xiàn)在的內(nèi)容上增加內(nèi)容。 員工學(xué)歷比例圖SKY公司員工中具有專業(yè)技術(shù)職稱的有196人，占總?cè)藬?shù)的56％，其中高級職稱63人，占總?cè)藬?shù)的18％，中級職稱77人，占總?cè)藬?shù)的22％，初級及未聘職稱56人，占總?cè)藬?shù)的16％。 員工職務(wù)比例圖SKY公司員工平均年齡36歲，其中30歲以下101人，占總?cè)藬?shù)的29％，31一40歲的140人，占總?cè)藬?shù)的40％，41一50歲的60人，占總?cè)藬?shù)的17％，51歲以上49人，占總?cè)藬?shù)的14％。公司目前擁有員工350人，其中男員工288人，女員工62人。（12）質(zhì)量管理部。（11）生產(chǎn)管理部。（10）銷售管理部。（9）機(jī)加制造部。（8）光伏產(chǎn)品部。（7）泵閥產(chǎn)品部。（6）真空產(chǎn)品部。（5）產(chǎn)品研發(fā)部。（4）科技管理部。（3）財(cái)務(wù)部。（2）人力資源部?？偨?jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會綜合辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部光伏產(chǎn)品部泵閥產(chǎn)品部真空產(chǎn)品部產(chǎn)品研發(fā)部科技管理部機(jī)加制造部銷售管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部Fig. 公司部門職能如下：（1）綜合辦公室。全力推進(jìn)品牌建設(shè)，擴(kuò)大市場份額，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。公司以超高真空技術(shù)為核心，立足跟蹤國際先進(jìn)水平，注重應(yīng)用真空技術(shù)、特殊工藝和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)研制具有我國自主知識產(chǎn)權(quán)的各類科學(xué)儀器設(shè)備，主要生產(chǎn)真空應(yīng)用產(chǎn)品、光伏產(chǎn)品和高端真空獲得產(chǎn)品，已成為我國高檔科學(xué)儀器設(shè)備的研發(fā)基地。2010年公司整體變更為股份有限公司，為未來成為上市公司做準(zhǔn)備。2006年，SKY公司投資建設(shè)新園區(qū)。2000年1月SKY由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為“有限責(zé)任公司”。自1990年第一臺大型表面分析儀器多功能電子能譜儀出口香港之后，高科技產(chǎn)品已銷住日本、韓國、新加破、朝鮮、香港、臺灣等國家和地區(qū)。這一階段，SKY參加了北京正負(fù)電子對撞機(jī)、合肥國家同步輻射裝置、蘭州重離子加速器等國家重大科研項(xiàng)目；承擔(dān)了國家重點(diǎn)科技攻關(guān)項(xiàng)目“金屬有機(jī)源分子束外延設(shè)備”、“非晶硅太陽能電池制備設(shè)備”等研制工作。1979年的我國第一臺分子束外延設(shè)備、1980年的我國第一臺X光電子能譜儀在SKY誕生，都填補(bǔ)了我國的空白。在研制大型表面科學(xué)儀器的實(shí)踐中，逐步形成了自己在超高真空技術(shù)領(lǐng)域里的優(yōu)勢和特色。同時(shí)注重企業(yè)文化建設(shè)，培育起了“勤儉、實(shí)干、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新”的SKY精神。第四階段（1979—2000年），充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢和特色，面向國內(nèi)外市場，開發(fā)研制各類科學(xué)儀器設(shè)備的發(fā)展階段。分子束外延設(shè)備的配套分析儀器俄歇電子譜儀、高能電子衍射儀試制成功，設(shè)備整機(jī)已進(jìn)行裝配。到1978年底，結(jié)束了原來延續(xù)的電子探針、核磁共振波譜儀電磁鐵等一系列項(xiàng)目的試制。1976年又與其他單位共同承擔(dān)了科學(xué)院重點(diǎn)課題—分子束外延設(shè)備的研制任務(wù)。1973年，國家下達(dá)了研制X光電子能譜儀的任務(wù)。這一階段，產(chǎn)品多方向、多品種，工廠科研生產(chǎn)發(fā)展方向仍然不明確。十年中，工廠主要完成了國家下達(dá)和研究所委托的加工、仿制、試制任務(wù)。這一階段，工廠沒有明確的發(fā)展方向。工廠作為原子工業(yè)專業(yè)廠組建，主要任務(wù)是為原子能研究所科研服務(wù)。SKY公司科研生產(chǎn)的發(fā)展，大體經(jīng)歷了五個(gè)階段。 第3章 SKY公司員工薪酬現(xiàn)狀及存在的問題 SKY公司簡介SKY公司始建于1958年，自成立以來，經(jīng)過公司幾代科技人員的艱苦努力，科研生產(chǎn)取得了令人矚目的發(fā)展。但在亞洲國家，資本市場和經(jīng)理人市場都不如美國發(fā)達(dá)和活躍，因此，企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)中固定的比例就較高，例如：日本企業(yè)員工多采用“終身雇用制”和“年功序列制”，薪酬相對穩(wěn)定。企業(yè)的股價(jià)直接反映了經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績，也對經(jīng)理人的個(gè)人財(cái)富產(chǎn)生巨大的影響。有研究表明，2012年在美國福布斯500強(qiáng)的20家樣本企業(yè)中，80%的企業(yè)員工薪酬收入中與業(yè)績無關(guān)的固定年薪僅占其全部薪酬的20%以下，作為短期激勵(lì)的年度獎(jiǎng)金占全部收入的27%，其余50%以上的收入全部來自股票期權(quán)激勵(lì)。 眾所周知，美國的企業(yè)員工薪酬水平一直遙遙領(lǐng)先于世界其它國家，甚至在美國國內(nèi)，企業(yè)員工也是各行業(yè)薪酬水平最高的。 （2）企業(yè)薪酬改革的目標(biāo)存在問題。隨著亞洲國有企業(yè)的不斷改革，國有企業(yè)無論是從股權(quán)結(jié)構(gòu)（大部分國有企業(yè)已經(jīng)上市）還是企業(yè)治理都與私有企業(yè)越來越趨于一致。其三，大部分企業(yè)的企業(yè)治理水平和運(yùn)行效率較私有企業(yè)更低，因此在缺乏內(nèi)部有效監(jiān)督、透明度較低、企業(yè)董事會控制力較弱的情況下，企業(yè)員工更有機(jī)會利用權(quán)力進(jìn)行尋租、獲得隱性收入，以彌補(bǔ)其較低的薪酬所得。如：中國，四大國有企業(yè)的董事長均由中央組織部任命；印度，所有企業(yè)的員工由國家財(cái)政部任命。那么，為什么國有企業(yè)與私有企業(yè)在員工薪酬方面卻又有如此大的差距呢？如果這樣的差距不合理，那么，這個(gè)現(xiàn)象為什么會在亞洲國家廣泛而長期的存在，卻并未引起企業(yè)人才的大幅流失和頻繁流動(dòng)？究其原因，主要包括以下三點(diǎn)：其一，大部分國有企業(yè)具有國家賦予的某種壟斷權(quán)力，因此，國有企業(yè)的良好業(yè)績并不像私有企業(yè)那樣，較多的依賴經(jīng)理人的個(gè)人能力，而是壟斷資源使然。這一現(xiàn)象并不是中國獨(dú)有的特色，而是亞洲各國都普遍存在的?？傮w來看，企業(yè)的薪酬制度主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，分別是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的固定薪酬制度、聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制下的員工人員承包責(zé)任制以及1992年改革開放之后的員工年薪制。與我國傳統(tǒng)分配制度相比，年薪制已經(jīng)是一種進(jìn)步，而且發(fā)揮了良好的激勵(lì)作用，但是，我國引入企業(yè)治理理論和員工薪酬的時(shí)間并不長，因而我國的企業(yè)不管在治理結(jié)構(gòu)方面，還是在管理體制方面，均和西方發(fā)達(dá)國家存在較大的差距。具體來說，年薪主要是由基本工資與風(fēng)險(xiǎn)收入組成的，其中風(fēng)險(xiǎn)收入是和經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的。在我國，國有企業(yè)的企業(yè)制改革始于20世紀(jì)90年代，全面推行構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)，主要是為了經(jīng)過一系列的改革，讓國有企業(yè)從行政體制中逐漸分離，并成為“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明、自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧”的相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體。以個(gè)人賬戶中紅利余額為根據(jù)，按照一定的比例每年進(jìn)行一次支付，并將剩余紅利累積結(jié)轉(zhuǎn)至下一個(gè)年度。 同時(shí)，把EVA的提高和企業(yè)經(jīng)營者的薪酬相互掛鉤，以EVA的變化為根據(jù)來獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營者，一般堅(jiān)持“上不封頂和下不保底”的原則。 EVA分紅計(jì)劃EVA指的是企業(yè)調(diào)整后的稅后營業(yè)凈利潤(NOPAT)與其投入的全部資本(包括債務(wù)資本與權(quán)益資本)成本差額。（5）基于公式的股票。（4）股票贈(zèng)予。CEO一般只要通過少量的個(gè)人投資就能夠獲得限制性股票，然而，有最低服務(wù)年限的限制，否則，所有權(quán)利都會被剝奪。具體的解決措施就是構(gòu)建一個(gè)虛擬的股票賬戶，為CEO設(shè)定相應(yīng)的股票數(shù)目，記錄股票當(dāng)時(shí)的市價(jià)，并設(shè)定時(shí)限，如果到了時(shí)限，股價(jià)上升至預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)則可按照股票數(shù)目和現(xiàn)行的市價(jià)把獎(jiǎng)勵(lì)支付給CEO支付；否則，若股價(jià)沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)，責(zé)任在于CEO的管理，企業(yè)就會給CEO相應(yīng)的懲罰。股票購買計(jì)劃即虛擬股票，對比股票期權(quán)，股票購買計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)在于，一旦企業(yè)經(jīng)營狀況不景氣，股價(jià)出現(xiàn)下跌，使得CEO遭受相應(yīng)的損失，呃股票期權(quán)則不會出現(xiàn)這種損失。事實(shí)上，為了促使這一激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮相應(yīng)的激勵(lì)作用，國外很多企業(yè)還進(jìn)行了相關(guān)變革，其中規(guī)定，必須要在若干年之后才能夠行使股票期權(quán)，同時(shí)，股價(jià)必須要維持一段時(shí)期，從而防止股價(jià)受其他因素的影響而上升，也避免了CEO通過增派現(xiàn)金股利的手段來操縱股價(jià)持續(xù)上升。股票期權(quán)是在一定時(shí)間內(nèi)(通常是一年以上)，CEO通過指定價(jià)格來購買本企業(yè)的股票，一般來說，這一價(jià)格比企業(yè)股票的現(xiàn)行市價(jià)要高，而且不管市場價(jià)格到底有多高。例如，美國的企業(yè)，在1965年，CEO的長期激勵(lì)占總報(bào)酬的20%，到了1999年，這一比例已經(jīng)上升至70%，如今，這一比例還在穩(wěn)步攀升。然而，CEO能夠影響或直接操縱相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，例如，凈收益等，所以，這一報(bào)酬手段易于導(dǎo)致CEO過于重視短期利益而忽略或者犧牲了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，甚至根本沒有讓企業(yè)得到真正的短期利益，只是對賬面數(shù)字進(jìn)行了調(diào)整。例如，2009年美國CEO的獎(jiǎng)金在總報(bào)酬中平均占據(jù)了18%的比重。獎(jiǎng)金作為一種短期激勵(lì)，是以企業(yè)業(yè)績或個(gè)人的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的，其目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度目標(biāo)。從總體上看，國外成熟市場在職務(wù)消費(fèi)方面的監(jiān)管十分嚴(yán)格，有關(guān)員工必須要提供每次消費(fèi)的正規(guī)票據(jù)，清晰地表述具體事由。另外，對于為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn)的員工，企業(yè)往往會提供相應(yīng)的職務(wù)消費(fèi)，如企業(yè)汽車、午餐津貼、酒店消費(fèi)以及健康娛樂設(shè)施等。福利待遇就是向員工提供除了正規(guī)工資之外的非工資性補(bǔ)償，一般包括企業(yè)提供或者支付的住房、退休金計(jì)劃、相關(guān)健康牙齒生命保險(xiǎn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷、無工作能力的收入保障、護(hù)理、帶薪假期、病假工資、分紅制度、社會保障、教育基金以及其他形式的特殊福利等等。2009年，美國薪酬居于前50位的CE0，其平均基本工資是103萬美元，%。一般來說，在較長的一段時(shí)間內(nèi)，基本薪酬都是相對固定的，作為對企業(yè)員工的一種基本保障，是保健因素之一，因而它的激勵(lì)功能相對有限。目前，國外很多企業(yè)的員工薪酬體系的核心在于長期激勵(lì)，主要采取的是薪酬和業(yè)績之間相互掛鉤的形式，十分注重員工長期激勵(lì)問題的解決，從而將他們的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作性以及創(chuàng)新性充分調(diào)動(dòng)起來?？己恕⑸霞壙荚u、自我考評等。進(jìn)行競爭市場比較，研究薪酬與績效之間的關(guān)系，計(jì)算投資回報(bào)，以評估薪酬的戰(zhàn)略性及控制勞動(dòng)力成本。薪酬結(jié)構(gòu)也就是企業(yè)內(nèi)各類崗位人員的薪酬構(gòu)成、各項(xiàng)薪酬構(gòu)成的比例分配以及各項(xiàng)薪酬構(gòu)成與相關(guān)的人力資源管理工具之間的有機(jī)聯(lián)系等等。主要以崗位在企業(yè)內(nèi)部的綜合價(jià)值為依據(jù)，重點(diǎn)體現(xiàn)崗位對企業(yè)的相對貢獻(xiàn)。崗位評價(jià)主要是找出對企業(yè)的各種崗位付酬的共同因素，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方法，按每個(gè)崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其具體的價(jià)值，進(jìn)而確定崗位薪酬級別，這個(gè)環(huán)節(jié)是薪酬體系設(shè)計(jì)過程中最關(guān)鍵的一步。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，通過崗位調(diào)查等分析手法的實(shí)施編制崗位說明書，進(jìn)行崗位評價(jià)的依據(jù)。二是工作分析。一是制定薪酬策略。要想獲得有效的薪酬體系，必須根據(jù)一定的科學(xué)程序進(jìn)行設(shè)計(jì)。 績效薪酬體系（展開，方法、流程）績效薪酬體系是對員工完成工作和取得成績評估后所支付的報(bào)酬，這種薪酬體系具有高激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工提高工作效率和質(zhì)量，來獲得更高報(bào)酬和工作認(rèn)可。由于難以獲得詳細(xì)的各級別任職者的市場薪酬信息，任職資格工資體系通常是在職位工資的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整四是對員工進(jìn)行評價(jià)和定位。其次分析級別差異：包括縱向差異，即高級別的人員能做而低級別的人員做不了的事情；橫向差異，即高級別的人員與低級別的人員都能做，但是高級別的人員比低級別的人員做得更好的事情。由于任職資格是以能力等級為基礎(chǔ)，因此劃分職位族和職種的依據(jù)是從事該崗位工作所必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限；二是定義和劃分各職種級別?！澳芰Α笔且粋€(gè)包含了技能、知識及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資、知識工資、勝任力工資和基于任職資格的工資等。這種薪酬本質(zhì)其實(shí)是激勵(lì)薪酬，鼓勵(lì)員工不斷提高本崗位的技能水平，獲得更高的個(gè)人技能工資，從而提高企業(yè)績效；能力薪酬體系與技能薪酬體系基本一致，是以人為制定薪酬的基本，與職位關(guān)聯(lián)不大。一方面使員工對薪酬體系有全面深入的了解，另一方面廣泛聽取意見，對于薪酬體系存在缺陷和漏洞進(jìn)行調(diào)整。（9）實(shí)施與反饋。（8）確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平。市場薪酬調(diào)查包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。（7）市場薪酬調(diào)研。薪酬制度作用的發(fā)揮，需要相關(guān)制度的配套實(shí)施?？梢娦匠牦w系與組織架構(gòu)和職位等級劃分有密切的關(guān)系。職位等級劃分的數(shù)目受企業(yè)管理影響。（5）等級劃分。海氏三要素包括知識技能、問題解決能力和承擔(dān)責(zé)任。5）海氏評估法。計(jì)點(diǎn)法將職位的薪酬因素分解，按照重要性分為不同等級。其他職位的薪酬則以基準(zhǔn)工作為參照確定。這種方法將排序法和歸類法綜合運(yùn)用，在評估職位中選擇關(guān)鍵指標(biāo)和基準(zhǔn)工作。3）因素比較法。根據(jù)職位的不同要素，如工作內(nèi)容、承擔(dān)責(zé)任、任職資格等，將職位進(jìn)行價(jià)值排序。2）歸類法。評估人依據(jù)自身對于所排列的職位的熟悉，按照從高到低排序。職位評價(jià)以公平為第一原則，利用客觀科學(xué)的評價(jià)方法進(jìn)行職位評價(jià)，評價(jià)方法如下：1）排序法。（4）是職位評價(jià)。全面了解某項(xiàng)工作的內(nèi)容、權(quán)限、影響、任職資格等，并將其書面說明和規(guī)范，是“獲得有關(guān)工作信息的過程[7]”。（2），確定薪酬分配的原則、標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系的執(zhí)行政策。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、發(fā)展預(yù)期等。環(huán)境分析是薪酬體系設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。職位薪酬體系的操作流程具體如下：（1）環(huán)境分析。通過清晰單一的晉升路線鼓勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展。這種薪酬體系的基本思路是，不同的職位有不同的價(jià)值，價(jià)值越高的職位對企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，就應(yīng)該獲得較高的報(bào)酬。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 幾種典型的薪酬體系薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。另外，薪酬激勵(lì)能從物質(zhì)利益上激勵(lì)員工提高自己勞動(dòng)力素質(zhì)和增加勞動(dòng)成果，以此取得更多的薪酬，提高生活水平。正因?yàn)槿绱耍鐣庞锌赡軘U(kuò)大再生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)才能不斷發(fā)展，人們的生活水平也才會不斷提高。（2）從企業(yè)角度看，薪酬是人力資本的投資，是績效激勵(lì)的杠桿，是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向，是企業(yè)成本的要素。（1）從政府角度看，薪酬是勞動(dòng)力市場的價(jià)格信號，是宏觀環(huán)境運(yùn)行的參考因素，是衡量社會公平的標(biāo)準(zhǔn)，是財(cái)政支出的重要組成部分。因此，在實(shí)際工作中，應(yīng)該把經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬相互結(jié)合在一起，從而使員工充分認(rèn)識到自身的價(jià)值，并對自身能力作出正確評價(jià)，展望自身及公司的發(fā)展前景，從而發(fā)揮實(shí)質(zhì)上的激勵(lì)作用。實(shí)踐表明，在激勵(lì)員工行為的過程中，精神薪酬往往比物質(zhì)薪酬更加有效，也更經(jīng)濟(jì)。另外，舒適、融洽以及條件便利等各種良好的工作環(huán)境，也是給員工的一種精神上的回報(bào)。對于非經(jīng)濟(jì)性薪酬，即為員工對于工作環(huán)境及工作自身的滿足感，例如，實(shí)現(xiàn)自我社會價(jià)值等，主要表現(xiàn)在心理與物質(zhì)兩個(gè)方面。有競爭力、有個(gè)性需求的福利