【正文】 該看到員工持股計劃是專業(yè)性很強的一種制度安排，在我國還是新生事物，人們憑直感做出的判斷，結(jié)論往往是孰對孰錯，帶有很強的倫理道德特征。但倫理如果失去客觀事實的依據(jù)，就很難站住腳。劉平訴訟后，沒有更多的離職員工跟進，除觀望態(tài)度和搭便車心理外，更重要的原因恐怕是大多數(shù)人保持了足夠的理智。[理定是非！]再說理。員工持股計劃之理在于其內(nèi)在的運作機理。上世紀50年代美國律師路易斯凱爾索夫婦首先提出并實踐了員工持股計劃，其宗旨是通過實行雇員持股計劃，使一般勞動者成為資本工人；通過員工持有公司的內(nèi)部股份，參與公司財富的分配，與資本所有者共享公司的成功。員工持股計劃的基本理念是讓員工“共擔公司的風險，共享公司的成功”，所以員工持股計劃利益與風險共存，它可以造就百萬富翁，也可以造就窮光蛋。劉平任職期間已經(jīng)享受到持股所帶來的收益，當其離職后，華為公司的員工持股收益升值，使之產(chǎn)生了心理的失衡，這是問題的關(guān)鍵。但當劉平離職后，已經(jīng)不再為華為公司承擔風險，也就同時失去為個人索取利益的權(quán)利。試想一下，如果華為員工持股的收益已遠遠低于其原始值，劉平還會提起訴訟嗎？員工持股計劃是信任計劃。持股來源，是員工持股計劃實施的前提。作為民營企業(yè)的員工，原本不具備持有公司股份的權(quán)利，因為員工是以與公司簽訂勞動合同的前提進入公司的，其權(quán)利是以自己誠實的勞動換取合理的勞動所得。具體到華為，其員工持股計劃的實施，是以資本所有者放棄自身的權(quán)利為代價的，也就是說，其資本所有者以自己違背等量投入獲得等量回報原則為代價，換取了持股員工貢獻與報酬的對等，這顯示了企業(yè)家的境界。如果沒有這種相互的信任，糾纏于誰欠誰的，以及諸多的猜疑，就會演變?yōu)榉抢碇堑某鸷夼c敵對。員工持股計劃是一種內(nèi)部產(chǎn)權(quán)形式的制度安排，它不同于法律意義上的外部產(chǎn)權(quán)。持股的必要條件是公司的員工，失去了員工資格，也就失去了員工持股的資格。持股員工在職期間對自己權(quán)益的主張與意見，只能通過自己的持股代表——員工持股會反映，而不能像外部股東那樣行使權(quán)力。當員工離職后，他就失去了主張權(quán)益的前提條件。所以，劉平以外部股東的身份主張自己的股權(quán)權(quán)益，本身就值得商榷。因為他在職期間擁有的是內(nèi)部持股的權(quán)益，屬于企業(yè)內(nèi)部利益分享和激勵計劃的范疇。他離開華為后，已自動失去了內(nèi)部持股的權(quán)益，更不具備外部股東的權(quán)益，所以說這是一個以錯誤的理由做出的錯誤決定。以一些持股過程中的技術(shù)或細節(jié)為理由，同樣改變不了這一客觀事實。員工持股計劃強調(diào)的是責權(quán)利的對等。員工持股計劃激勵與約束的對象永遠是那些為企業(yè)創(chuàng)造過價值并還能繼續(xù)創(chuàng)造價值的人。是以貢獻換取持股，而不是以持股換取貢獻。如前所言，當員工不能為公司承擔責任和做出貢獻時，就沒有任何理由再索取回報。否則這對華為公司是不公平的，對22000多華為員工是不公平的，對那些已離職的員工也是不公平的。員工持股計劃有多種實現(xiàn)模式。國際上通行的模式有兩種：一是以每股凈資產(chǎn)值購入并以每股凈資產(chǎn)值退出，員工的回報來源于持股升值，它屬于股票期權(quán)的范疇；另一種是以原始值或固定值購入并以原始值或固定值退出，員工的回報來源于持股分紅。華為的員工持股計劃無疑是后一種模式，而劉平所主張的恰恰是第一種模式的權(quán)益。在此案例中，當事人一直在回避一個事實，這就是劉平在職期間獲得的持股分紅（據(jù)說華為持股的分紅一向是很高的）。任何人都只能得到一種制度體系下的利益，索取或得到跨制度體系的利益，只能依靠強權(quán)或特權(quán)。同時，在媒體的報道中，我們看到另一個關(guān)鍵詞：“虛擬受限股”。由此本人判斷，華為的員工持股計劃已發(fā)生了質(zhì)變，即已演變?yōu)楣善逼跈?quán)制，成了另一種制度安排。這一變化，恰好發(fā)生在劉平離職之后，又是一種跨制度體系的利益主張！對劉平講，如果晚一年離職，就可以自然地獲取新制度帶來的權(quán)益，這或許是劉平最大的教訓。[法無可依……]最后再談談法。員工持股計劃在國外盡管已實行近50年，但在國內(nèi)還是新生事物，無明確的法可依，是一種必然，法律規(guī)范往往是滯后的。作為企業(yè)內(nèi)部的制度創(chuàng)新，理應得到政府法律的保護。如果以已有的法律法規(guī)否定企業(yè)的內(nèi)部制度創(chuàng)新，是對社會先進生產(chǎn)力的打擊。法律的公正性在于保護企業(yè)的創(chuàng)新。如果華為敗訴，對我國企業(yè)的制度創(chuàng)新將產(chǎn)生重大的和深遠的影響，當然是負面影響。在這一案例中，人們經(jīng)常提到的地方法規(guī)有兩部：一是1997年的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》和2001年的《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》。但這兩部法規(guī)不能作為劉平案的審判依據(jù)，原因很簡單，這兩部地方法規(guī)規(guī)范的是深圳市的國有企業(yè)，而華為是民營企業(yè)。據(jù)筆者的研究：華為的員工持股計劃在國內(nèi)是領(lǐng)先的，不僅實行的時間早，而且有明確的理念，有嚴格規(guī)范的評價考核體系，有成熟的制度規(guī)范，而且是國內(nèi)較少實行普惠制員工持股計劃的公司。當外部法律法規(guī)缺失或不完善時，應該對企業(yè)的創(chuàng)新行為以足夠的尊重。劉平訴華為雖然是個案，但影響深遠，意義重大，于情、于理、于法都值得關(guān)注。第四篇：華為員工持股的做法與啟示華為員工持股的做法與啟示20130718 11:44 中國航空報 張敬峰 我要評論0字號：華為公司是成功的，但也有幾分神秘?！断乱粋€倒下的會不會是華為》以其全面系統(tǒng)的“揭秘”而備受關(guān)注。因工作崗位，我對其中關(guān)于華為上市及員工持股等內(nèi)容更感興趣。任正非說：“誰擁有華為？我不知道怎么說，我反正只有百分之一點幾的股份”。從法律上說，華為公司的股東有兩個（截至2012年年底）：一個是華為公司工會，%；另一個是任正非，%。這些持有股份的員工不同于公司法上的股東，因為從2001年起，他們持有公司的股份就改為虛擬受限股。簡單來說，員工并不是公司直接的股東，但享有分紅權(quán)和股份增值權(quán)。歷史地辨證來看，大規(guī)模員工持股是華為成功的一種公司治理模式，事實上，除了員工激勵，這也是華為的內(nèi)部融資行為。歷史回顧：華為公司員工持股的起源華為公司成立于1987年，當時注冊資本2萬元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集資以滿足營業(yè)審批的要求，后來這些人以法律訴訟的方式，獲得了高額補償。任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工。那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達……僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益”。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。此時并非是國際意義上的員工持股（Esop），主要在于兩點：首先，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，沒有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；其次，員工所持股份在退出公司時價格是按照購股之初的原始價格回購，員工也不享有股東對股票的溢價權(quán)。直到2001年改為虛擬受限股以前，這一階段華為員工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的員工均可以購買公司的股份；購買數(shù)量的多少取決于員工的級別（13—23級）、績效、可持續(xù)貢獻等，一般是公司在年底通知員工可以購買的股份數(shù)；員工以工資、年底獎金出資購買股份，資金不夠的，公司協(xié)助貸款（“個人助業(yè)貸款”）；購買價格為1元/股，與公司凈資產(chǎn)不掛鉤員工購買股份后的主要收益來自于公司分紅，分紅情況與公司效益掛鉤。員工離職時，公司按照員工原來的購買價格即1元/股回購；除1995年和1996年公司曾給員工持股證明外，其他年份就不再給員工持股證明，但員工可以在公司查詢并記錄自己持股量的多少；工會（下面有持股委員會）代表員工管理持有的股份，是公司真正的股東，員工自身并沒有公司法上股東完整的權(quán)利。虛擬受限股：具有華為特色的持股方式2001年底，在總裁任正非的強力推行下，華為公司實行員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬受限股(下稱虛擬股)，是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票。每年，華為根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當年凈資產(chǎn)價格購買虛擬股。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。華為認為虛擬股比原來的持股方式更為合理。公司規(guī)定：根據(jù)內(nèi)部的評價體系，員工的虛擬股每年可兌現(xiàn)1/4，價格是最新的每股凈資產(chǎn)價格。但是，對中高層的兌現(xiàn)額度則作了另外規(guī)定，只能每年兌現(xiàn)1/10，除非離職。并且在離開后，還要經(jīng)歷公司嚴格的6個月審核，確認不出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為構(gòu)成同業(yè)競爭、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等條件中的任何一條后，方可全額兌現(xiàn)。每個持股員工都有權(quán)選舉和被選舉為股東代表，這些持股員工選出51人作為代表。這51名代表中輪流選出13人作為董事會成員，5人擔任監(jiān)事會的成員。華為通過不斷調(diào)整股票的分配方式來維系整個組織的活力。2008年，華為微調(diào)了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定使得手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，但是有利于激勵華為公司的新員工。員工持股： 公司與員工的雙贏華為推行大面積員工持股，對華為從一個2萬元起步、沒有任何創(chuàng)新能力的微小企業(yè)成長為擁有14萬多名員工、在150個國家設(shè)有分公司、代表處或研究所，年銷售收入超過350億美元的跨國公司起到了至關(guān)重要的作用。這種機制和制度，吸引、團結(jié)、粘合住了大批人才，包括國際化員工。用任正非的話說，正是這種制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奮斗者為中心的文化?！苯?jīng)過10年的連續(xù)增發(fā)，在華為公司內(nèi)部，收益相當豐厚。比如，2010年，，收益率超過50%。2011年，對比前一年大幅下滑，但收益仍然可觀。2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應當基本一致，這個回報率確實不可謂不高。同時，員工還可以享受到公司凈資產(chǎn)增加而帶來的股份增值。從公司角度看，員工持股也有效解決了公司快速發(fā)展過程中的融資問題。自2004年開始至2011年。其中，2011年一年。反觀華為公司的直接競爭對手中興通訊，其在A股上市以來累計募集資金不過24億元。2004年在香港上市，融資不過21億港元，融資力度高下立判?？偨Y(jié)一句話，華為員工持股既發(fā)揮了巨大的激勵作用，也為公司渡過一次又一次寒冬，融得了大量資金，支撐了公司連續(xù)多年的高速發(fā)展。對于融資環(huán)境處于劣勢的民營企業(yè)而言，此舉可謂一舉兩得。問題與堅守： 華為員工持股的未來華為公司員工持股走到今天，也帶來新的問題：一是部分擁有較多虛擬股的員工因為財富的增加而失去了奮斗精神，用任正非的話說，本來員工持股是為了吸引奮斗者，但到了一定程度，股份卻讓部分員工不再奮斗，他們“那么年輕，卻那么有錢”；二是因國家金融監(jiān)管政策的變化，華為聯(lián)合金融機構(gòu)為員工購買虛擬股提供貸款的做法被叫停。2012年3月31日，華為董事會秘書處向華為員工發(fā)布《關(guān)于2011年虛擬受限股收益分配操作及有關(guān)還款等資金安排的通知》，明確2012年虛擬受限股只能通過自籌資金購買，銀行將不會再提供購買股票所需的貸款。，遠遠超過了境內(nèi)A股上市發(fā)起人股東不得超過200人的限制，并且曾經(jīng)合法的工會持股現(xiàn)如今也變得不合法，這成了華為在境內(nèi)上市難以解決的硬傷。不過，最近華為輪值CEO徐直軍在接受《財富》采訪時比較明確地表達了一個觀點：寧可不上市，也要走下去。正如《下一個倒下的會不會是華為》一書中所說：“華為文化的本質(zhì)是?以奮斗者為本?，其具體體現(xiàn)是?工者有其股?。6萬多員工集體持股，從根本上決定了華為的利益格局”。華為員工持股的形式可能會變化，但作為公司成長歷程中的動力引擎和核心價值觀的載體，員工持股本身未來不可能有根本性變化，除非，華為不再是當初和現(xiàn)在的華為。整體來看，華為員工持股的歷程和做法值得高科技企業(yè)包括國有企業(yè)研究和借鑒。但因體制和政策約束差異較大，華為的虛擬受限股方式在國有企業(yè)基本不具備實施條件。但其做法背后的企業(yè)管理理念和價值觀是值得在國有資產(chǎn)監(jiān)管政策范圍內(nèi)應用的。特別是對于中航工業(yè)的非航空民品企業(yè)而言，創(chuàng)新體制機制、激發(fā)核心人才活力是實現(xiàn)新一輪跨越發(fā)展的關(guān)鍵之一。華為的做法顯然是值得剖析的鮮活案例。第五篇：員工薪酬制度員工薪酬制度第一條為完善公司管理制度，逐步健全現(xiàn)代化管理機制，使內(nèi)部管理走向科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化，使之管理有法可依、違章可究，從而督導全體員工遵紀守法，共同維護、保障公眾生活及各項工作有序進行，特制訂本管理章程。第二條在當?shù)卣嘘P(guān)部門領(lǐng)導下, 本廠最高領(lǐng)導權(quán)力屬于總經(jīng)辦 , 并由以總經(jīng)理為首的辦公室領(lǐng)導機構(gòu)開展具體工作, 聘用職工解雇職工和開除職工以及其他重大事項由行政部共同批核。第三條凡屬本公司職員都必須遵守和執(zhí)行本管理章程的各有關(guān)條款，同時享有本章程所規(guī)定的一切權(quán)益。第四條本章程經(jīng)公司擴大會議集體討論通過，公司總經(jīng)理簽署生效，其解釋權(quán)及修改權(quán)歸本公司所有。第五條本章程于二零一二年八月一日正式頒布實施。第一條公司采用28天/月上班制，全年正常工作時間為8小時，上午8:0012:00,下午14:0018:00，需晚上加班的均為18:3021:30。第二條凡加班超過10點鐘后的有5元夜宵費。另每月男性員工補住20元工鞋費。第三條公司薪酬發(fā)放采用隔月結(jié)算制，即當月月底20號發(fā)放上月工資, 一般情況下廠方及時發(fā)工資, 特殊情況需延時的, 最多不能超過15天。第四條假期七天以上者，一律需經(jīng)公司領(lǐng)導批準方可有效。