組織的設(shè)計(jì)ppt課件-資料下載頁
2025-05-12 12:48本頁面
【正文】 第一時(shí)期是個(gè)人決策制。杜邦公司是 1802年由杜邦的兒子們建立起來的，一直實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營。到了亨利時(shí)代，公司許多細(xì)微決策都由亨利親自做出，所有支票都得由他簽，契約都由他訂。這種組織設(shè)計(jì)起初是成功的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司規(guī)模不大，產(chǎn)品比較單一，市場變化也不復(fù)雜。但隨著時(shí)代的發(fā)展，這種模式就不行了，到亨利死后，公司瀕臨倒閉。 第三節(jié) 組織變革 95 第二時(shí)期是集團(tuán)式經(jīng)營。在公司危機(jī)之時(shí)無人敢接重任，杜邦家族準(zhǔn)備把公司出賣給別人。這時(shí)三位堂兄弟出來力挽危局，買下了公司。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而且具有管理鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)的知識。他們拋棄了“亨利將軍”那種單槍匹馬的管理方式，精心設(shè)計(jì)了集團(tuán)式經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)是建立“執(zhí)行委員會”，隸屬最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。公司在管理職能分工的基礎(chǔ)上，還建立了制造、銷售、采購、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。 96 在這個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率大大提高。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占全國總產(chǎn)量的 2/3，無煙軍用炸藥占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的炸藥來自杜邦公司，公司的資產(chǎn)在 1918年增加到 3億美元。 97 一、組織變革及其方式 ? 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。 ? 把一只青蛙放進(jìn)裝有沸水的杯子，它會馬上跳出來。 ? 把一只青蛙放進(jìn)溫水并慢慢加熱，開始它很舒適，等到發(fā)現(xiàn)水太熱時(shí)，卻已沒有能力跳出。 現(xiàn)在是否已經(jīng)在溫水中了？—— 不要漠視環(huán)境所帶來的危險(xiǎn)。 組織變革的方式 一、組織變革及其方式 99 二、組織變革的原因 ? 問題：為什么要進(jìn)行組織變革？ ? 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 ? 企業(yè)內(nèi)部條件的變化 ? 企業(yè)本身成長的要求 ? 顧客 (Customer) ? 競爭 (Competition) ? 變革 (Change) 100 組織變革的動因 ? 基本原因 環(huán)境要求和組織內(nèi)部要求之間的矛盾；組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾；科學(xué)、理性與人性之間的矛盾 ? 組織變革的外部驅(qū)動力 科技、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、管理理論和實(shí)踐 ? 組織變革的內(nèi)部驅(qū)動力 管理技術(shù)條件的改變；管理人員的調(diào)整和管理水平的；組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的；規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)；內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制；成員對工作的期望和個(gè)人價(jià)值觀的變化；知識員工的崛起。 101 三、組織變革的目標(biāo)和內(nèi)容 ? 目標(biāo)： ? 使組織、管理者和員工更具環(huán)境適應(yīng)性 ? 內(nèi)容： ? 對人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)與任務(wù)的變革 102 ? 人員變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。主要任務(wù)是成員之間在權(quán)力和利益方面的重新分配。 ? 結(jié)構(gòu)變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)。管理者的任務(wù)是對如何選擇組織設(shè)計(jì)模式、制定工作計(jì)劃、授權(quán)以及授權(quán)程度等做出決策。 ? 技術(shù)與任務(wù)變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。 103 四、組織變革的阻力 ? 所謂阻力 ， 則是人們反對變革 、 阻撓變革甚至對抗變革的制約力 。 ? 1． 組織變革中阻力的來源 ? （ 1）個(gè)人層面 ? （ 2）組織層面 104 ? 組織變革阻力產(chǎn)生的原因 ? （ 1）員工在個(gè)人利益和整體利益上難以取舍。 ? （ 2）不明變革意義，對變革的發(fā)動者缺乏信心。 ? （ 3）對變革的后果不確定。 ? （ 4）對自己的能力產(chǎn)生懷疑，認(rèn)為變革是對自己的一種威脅。 105 案例：都城光學(xué)儀器廠的變革阻力 ? 都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗(yàn)，經(jīng)過省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。 ? 秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。 106 ? 秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。 ? 都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等４個(gè)科室；每個(gè)科都有科長、副科長各１名還有好幾名科員。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成２２個(gè)，精簡的干部都充實(shí)到第一線去。 107 ? 這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實(shí)施過程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠長的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡方案，說情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。副廠長勸秦廠長停止精簡機(jī)構(gòu)，以免給工廠造成更大損失，秦廠長進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過。 108 思考問題： ? 1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會遇到這么大的阻力？如果秦廠長事先對變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？ ? 2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？ 109 排除組織變革阻力的方法 ? （ 1） 人力資源要為組織變革服務(wù) ? （ 2） 加強(qiáng)與員工溝通 ? （ 3）適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì) ? （ 4） 引入變革代言人 ? （ 5）運(yùn)用力場分析法 ? （ 6）培植企業(yè)的精神領(lǐng)袖 110 五、組織變革的程序 ? 科學(xué)完整的組織變革程序 ， 應(yīng)包括三個(gè)階段： ? （ 1） 診斷階段 ? （ 2） 計(jì)劃和執(zhí)行階段 ? （ 3） 評價(jià)階段 ? 評價(jià)的結(jié)果 ， 又要反饋到第二階段 ， 對變革的計(jì)劃做出必要的修正 。 每一個(gè)階段 ， 又包含了一些較小的步驟 。 111 六、組織變革的發(fā)展趨勢 ? （一）分立化 ? （ 二 ） 彈性化 ? （三）學(xué)習(xí)型組織 ? （四）扁平化 ? （五）虛擬化 ? （六）網(wǎng)絡(luò)化
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