【正文】 之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權力高度集中于執(zhí)行委員會。 100 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權。執(zhí)行委員會作出的預測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 101 由于在集團式經(jīng)營的管理體制下， 權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。 20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊 40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3億美元。 102 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴展 ，以后逐步走向 多角化經(jīng)營 ，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是 由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應力 。 1919年，公司的一個小委員會指出： 問題在于過去的組織結構沒有彈性 。尤其是1920年夏到 1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。 103 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的 。一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關重要的問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創(chuàng)造了一個 多分部的組織結構 。 104 在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類 設立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯?各分部是獨立核算單位 ，分部經(jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用 利潤指標加以控制 ，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。 105 由于 多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開 ,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務 ,把 精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上 ，研究與制定公司的各項政策。 新分權化的組織 使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個 有機的 整體，公司組織具有了很大的 彈性 ，能適應需要的變化。這使杜邦公司得以在 20世紀 20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產(chǎn)。 106 4.“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調(diào)整的情況下去適應需要的。例如， 60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系 ,負責將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會 ,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織結構又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了 “ 三頭馬車式 ” 的組織體制 。 107 新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。 60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于 1960年到 1972年，在美國消費物價指數(shù)上升 4%，批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了 24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司 10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。 108 1962年，公司的 第十一任總經(jīng)理 科普蘭 上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設的組織結構外，1967年， 科普蘭 把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個 “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。 109 這一變革具有兩方面的意義 。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權。 另一方面，在當代，企業(yè)結構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策 。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會 ,作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” ?？破仗m說 :“ 三頭馬車式 ” 的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 ” 。 110 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使 60年代每輛汽車消耗塑料比 50年代增加三至六倍， 70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結構設置適應需要，即適應生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。 111 思考參考題： 適應環(huán)境變化 的？ 組織結構的演變 ，即其 組織結構的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。 60年代 組織變革 的意義何在 ?阻力何在 ? 、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義 上的 現(xiàn)代企業(yè)制度 。 112 團隊練習 ?每個團隊由 3－ 4人自由組合而成 ， 并指定一個主發(fā)言人 ， 根據(jù)所給具體情況按要求進行練習 。 ?請每個團隊上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站 ， 選取某一公司作為實例 ， 畫出該公司的組織結構圖 ， 簡述該公司采取什么樣的組織結構設計 ， 說明你們是如何得出這一結論的 ， 并預測未來企業(yè)部門化的趨勢是怎樣的 ？ 然后與其他團隊一起分享你們各自的成果 。 管理思維導圖