【正文】 之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會(huì)每周召開一次會(huì)議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。 100 各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對(duì)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 101 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下， 權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的 64%～ 74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì) 40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到 1918年增加到 3億美元。 102 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的 大幅度擴(kuò)展 ，以后逐步走向 多角化經(jīng)營(yíng) ，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是 由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力 。 1919年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出： 問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性 。尤其是1920年夏到 1922年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。 103 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的 。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè) 多分部的組織結(jié)構(gòu) 。 104 在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類 設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織 如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等等。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯?各分部是獨(dú)立核算單位 ，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用 利潤(rùn)指標(biāo)加以控制 ，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。 105 由于 多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開 ,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營(yíng)事務(wù) ,把 精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上 ，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織 使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè) 有機(jī)的 整體，公司組織具有了很大的 彈性 ，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在 20世紀(jì) 20年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從 30年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。 106 4.“ 三頭馬車式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如， 60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系 ,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì) ,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了 “ 三頭馬車式 ” 的組織體制 。 107 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。 60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于 1960年到 1972年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升 4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了 24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司 10億多美元的股票被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。 108 1962年，公司的 第十一任總經(jīng)理 科普蘭 上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年， 科普蘭 把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè) “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971年，科普蘭又出讓了董事長(zhǎng)的職務(wù)。 109 這一變革具有兩方面的意義 。一方面，杜邦公司是美國(guó)典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會(huì)中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級(jí)系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。 另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動(dòng)非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識(shí)越來越高深，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策 。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會(huì) ,作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” ?？破仗m說 :“ 三頭馬車式 ” 的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 ” 。 110 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購(gòu)買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使 60年代每輛汽車消耗塑料比 50年代增加三至六倍， 70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場(chǎng)。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長(zhǎng)久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。 111 思考參考題： 適應(yīng)環(huán)境變化 的？ 組織結(jié)構(gòu)的演變 ，即其 組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。 60年代 組織變革 的意義何在 ?阻力何在 ? 、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)如何打破家族化或簡(jiǎn)單合伙制，建立真正意義 上的 現(xiàn)代企業(yè)制度 。 112 團(tuán)隊(duì)練習(xí) ?每個(gè)團(tuán)隊(duì)由 3－ 4人自由組合而成 ， 并指定一個(gè)主發(fā)言人 ， 根據(jù)所給具體情況按要求進(jìn)行練習(xí) 。 ?請(qǐng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)上網(wǎng)登陸你們感興趣的公司網(wǎng)站 ， 選取某一公司作為實(shí)例 ， 畫出該公司的組織結(jié)構(gòu)圖 ， 簡(jiǎn)述該公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ， 說明你們是如何得出這一結(jié)論的 ， 并預(yù)測(cè)未來企業(yè)部門化的趨勢(shì)是怎樣的 ？ 然后與其他團(tuán)隊(duì)一起分享你們各自的成果 。 管理思維導(dǎo)圖