【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問(wèn)題。 ? 適用于小型企業(yè) 直線型組織結(jié)構(gòu) ?美國(guó)全部的工商業(yè)中有 94%的企業(yè)，其員工少于50人。 ?我國(guó)中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量 99% 。 職能型組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)： 建立職能部門(mén)，分工明確，每一級(jí)組織既要服從上級(jí)的指揮，也聽(tīng)從幾個(gè)職能部門(mén)的指揮。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）職能部門(mén)任務(wù)專業(yè)化，可以 避免人力和物力的重復(fù)配置； （ 2）便于發(fā)揮專長(zhǎng)。 缺點(diǎn)： 職能 部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差； 多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于統(tǒng)一指揮。 ? 適用于企業(yè)的作業(yè)性工作崗位 職能型組織結(jié)構(gòu) 直線 —職能型組織 特點(diǎn)： 權(quán)力集中于高層 基本特征： 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接管理，所以 U型結(jié)構(gòu)又叫 “ 功能型垂直結(jié)構(gòu) ” 。生產(chǎn)過(guò)程的主要決定，必須有高層主管和職能部門(mén)的同時(shí)介入才能作出。 直線職能型（ U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)生：最早由成立于 1892年的通用電氣公司發(fā)展起來(lái)，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成。正因?yàn)?U型公司具有的優(yōu)勢(shì)，所以到 1917年時(shí)， U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí) 236家公司中有 80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴(kuò)大， U型結(jié)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。 優(yōu)點(diǎn)： 有利于企業(yè)集中有限的資源 ， 按總體設(shè)想 ，投資到最有效的項(xiàng)目上去 。 同時(shí) ， 這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào) 。 缺點(diǎn)： 高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 過(guò)多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作 ， 疏于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí) ， 由于行政結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大 ，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難 ， 導(dǎo)致體制僵化 ，管理成本上升 。 ? 適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè)。 直線職能型（ U型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)主席 兼首席執(zhí)行官 國(guó)際分部 總裁 冷藏食品 分部總裁 巧克力分部 總裁 加拿大分部 總裁 事業(yè)部型（ M型結(jié)構(gòu)） 組織 事業(yè)部制組織 D產(chǎn)品部或市場(chǎng) C產(chǎn)品部或市場(chǎng) B產(chǎn)品部或市場(chǎng) A產(chǎn)品部或市場(chǎng) 工廠 工廠 工廠 工廠 事業(yè)部型（ M型結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu) ? 特點(diǎn)： 它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門(mén)化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制對(duì)那些實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)具有很強(qiáng)的生命力。 ?產(chǎn)生： M型結(jié)構(gòu)是美國(guó)管理學(xué)家斯隆在 20世紀(jì) 20年代針對(duì)企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的復(fù)雜管理而提出來(lái)的。 ?最早采用 M型組織結(jié)構(gòu)的是美國(guó)通用汽車(chē)公司。正是通用汽車(chē)公司在 1920年的危機(jī)中，發(fā)明了這套新型的組織結(jié)構(gòu)，通用汽車(chē)公司起死回生。 優(yōu)點(diǎn) ： 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題 各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門(mén)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力 各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率 便于培訓(xùn)管理人才 缺點(diǎn)： (1)增加管理層次，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加。 (2)容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大。 ? 適用于產(chǎn)品類別復(fù)雜和營(yíng)銷(xiāo)地區(qū)廣泛的企業(yè)。 ?事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 范例：熱電子公司（ 1） 哈特索波洛斯 1956年創(chuàng)建了熱電子公司。該公司主要開(kāi)展與熱力學(xué)有關(guān)項(xiàng)目的研究和開(kāi)發(fā)。但到 80年代初期，該公司已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)從事廣泛事業(yè)的機(jī)構(gòu)，涉足領(lǐng)域包括儀器制造、工業(yè)熱處理和特種金屬加工。并且，這家公司還不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，且通常為不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品。 為了更好地對(duì)公司進(jìn)行管理，哈特索波洛斯提出了分部型結(jié)構(gòu)的一個(gè)新的變種。他將公司劃分為若干小單位，每個(gè)單位都是一個(gè)具有自己的首席執(zhí)行官和董事會(huì)的獨(dú)立上市公司。到1992年，已經(jīng)設(shè)立了 8個(gè)這樣的獨(dú)立公司。這些公司的大股東都是熱電子公司。 范例：熱電子公司（ 2） 將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司以后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性，同時(shí)也給母公司保留了一種控制手段。舉例來(lái)說(shuō)，由于其強(qiáng)大的財(cái)力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的 “ 分部 ” ；另外，這種安排也使各分部的管理費(fèi)用得以降低。分部經(jīng)理們?cè)趯⑺麄兊姆植孔鳛楠?dú)立公司運(yùn)作，從而享受其股票升值的利益的同時(shí)，還能從熱電子公司的行政管理和財(cái)務(wù)管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。 廠長(zhǎng) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) （ Matrix Structure） 職能部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) 職能部門(mén) A產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 B產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 C產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 例：矩陣型組織結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure） 職能結(jié)構(gòu) ——專業(yè)化的優(yōu)勢(shì) 分部結(jié)構(gòu) ——注重結(jié)果，但會(huì)有重復(fù) ? 矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來(lái) 。 ?特點(diǎn) （ 1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。 （ 2）矩陣中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門(mén)的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。 （ 3）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力 職能經(jīng)理：晉升、績(jī)效評(píng)定等權(quán)力 ?優(yōu)點(diǎn) ： 將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合 ， 有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn) 。 ?針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 ?各部門(mén)人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。 ? 缺點(diǎn)： 由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。 ? 適用于需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的企業(yè) 矩陣結(jié)構(gòu)（ Matrix Structure） 網(wǎng)絡(luò)組織 (Network tructure) 一些公司只局