【正文】 能力或者是擔(dān)心放權(quán)過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強(qiáng)有力的工程項目班子的配備、高效的工程項目團(tuán)隊的建設(shè)，這一問題自然會迎刃而解。 （3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時工程項目團(tuán)隊成員不敢勇于承擔(dān)責(zé)任或者缺乏自信心。在這種情況下，工程項目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與工程項目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解工程項目經(jīng)理對他們的信任。當(dāng)工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵而不是打擊和冷落。總之，對工程項目經(jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要工程項目管理工作者在實踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。很顯然，授權(quán)過多，會導(dǎo)致工程項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加工程項目的風(fēng)險；授權(quán)過小，又會限制工程項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導(dǎo)致商機(jī)殆盡。對工程項目經(jīng)理的授權(quán)必須要因人而宜，對于經(jīng)驗豐富、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)較高的工程項目經(jīng)理，則應(yīng)授予較大的權(quán)力。授予工程項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于工程項目經(jīng)理乃至工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)都至關(guān)重大。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經(jīng)理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機(jī)會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機(jī)，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失?？梢哉f，只有當(dāng)代集團(tuán)強(qiáng)有力的工程項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的真正委托，確保香江工業(yè)園等工程項目具有明確的完工目標(biāo)，詳盡的工程項目計劃，完整的工程項目記錄和整改措施，使得工程項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運(yùn)行。四、工程項目管理的“三角鏈”每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側(cè)重。所以，面對具體的工程項目，工程項目經(jīng)理首先要主動地、系統(tǒng)地識別三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望，然后對這諸多的期望進(jìn)行科學(xué)管理，求同存異，達(dá)成一致。 當(dāng)前，在工程項目的實施過程中，工程項目經(jīng)理不再是以工程項目協(xié)調(diào)員、資源計劃員、進(jìn)度控制員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色出現(xiàn)，工程項目經(jīng)理肩負(fù)著公司的管理層、客戶、工程項目團(tuán)隊這三類主要的工程項目關(guān)系人賦予的三重責(zé)任。 雖然各個工程項目有其獨特性，但是當(dāng)前大多數(shù)的工程項目相關(guān)者對工程項目的期望有一定的普遍性，我們分別從“對工程項目實施過程的期望”和“對工程項目結(jié)果的期望”兩個方面來進(jìn)行討論。 ㈠對實施過程的期望 工程項目的實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關(guān)系人變得透明。工程項目關(guān)系人需要了解工程項目實施的過程，他們可能會根據(jù)工程項目狀況及時調(diào)整自己對工程項目結(jié)果的期望；也可能根據(jù)自己對工程項目結(jié)果的期望，及時協(xié)助工程項目經(jīng)理調(diào)整工程項目實施的過程。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目實施過程的期望。 1．通常負(fù)責(zé)工程項目實施的公司的管理層對工程項目實施過程會有如下的期望： 公司資源被合理有效地利用，沒有浪費；和其他工程項目的實施不產(chǎn)生沖突；參與工程項目的人員喜歡他們在工程項目中的工作并能盡力；能隨時得知工程項目的實施情況和問題報告；能隨時得知工程項目團(tuán)隊對工程項目實施的看法；能隨時得知客戶對工程項目實施和工程項目團(tuán)隊的看法；工程項目實施過程順利，時間進(jìn)度、預(yù)算、工作范圍等關(guān)鍵指標(biāo)按計劃進(jìn)行，不需要公司再為工程項目投入更多的人、財、物等資源；工程項目經(jīng)理能夠居安思危、未雨綢繆，防范問題的出現(xiàn)；出現(xiàn)問題，工程項目經(jīng)理和團(tuán)隊能尋找出最佳的解決方案并妥善解決問題；客戶對工程項目實施滿意、沒有抱怨；工程項目經(jīng)理能使用成熟的工程項目管理體系管理工程項目，并得到客戶的認(rèn)可和賞識；工程項目實施過程能體現(xiàn)本公司員工的專業(yè)水平，得到客戶和業(yè)界的認(rèn)可。 2．工程項目團(tuán)隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標(biāo)清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)能得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲；有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重視和認(rèn)可；能夠有和客戶直接溝通的機(jī)會；有寬松的工作環(huán)境和民主的工作氛圍，可以坦誠提出自己的意見和建議，并看到自己提出的合理建議得到采納；工程項目經(jīng)理在做決策的時候，能夠征求團(tuán)隊成員的意見；能有匯報自己工作成果的機(jī)會。 工程項目不斷進(jìn)一步地客戶化，工程項目實施過程中，客戶的參與變得更加重要。他們不僅參與工程項目階段成果的檢驗，同時他們更清楚工程項目實施的每一個步驟都會直接關(guān)系到工程項目結(jié)果的成敗。 ３．客戶對工程項目實施過程通常會有如下的期望： 工程項目的實施由合格的工程項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)；工程項目實施團(tuán)隊成員要技能過硬、態(tài)度認(rèn)真、方法適當(dāng)；客戶可以及時了解工程項目的進(jìn)展?fàn)顩r；客戶可以比較方便地根據(jù)實際情況調(diào)整對工程項目的需求和期望；如果客戶提出新的需求或?qū)υ枨筮M(jìn)行更改時，實施方能迅速反應(yīng)、采取行動；工程項目實施過程中，能允許客戶方人員的參與；工程項目工作都能按時完成，并能和客戶進(jìn)行密切的配合；不需要客戶在工程項目實施過程中再支出超出預(yù)算的人、財、物力等資源；關(guān)鍵任務(wù)的完成能請客戶參與檢查；工程項目實施過程中遇到的問題能讓客戶知悉；工程項目經(jīng)理和工程項目團(tuán)隊有能力處理實施過程中發(fā)生的意外問題；如果需要客戶配合，一定要提前通知客戶，并提供詳細(xì)的工作說明；工程項目的每一個步驟要符合質(zhì)量要求；對于客戶提出的疑問，工程項目團(tuán)隊要給予毫無保留的解釋。 ㈡對工程項目結(jié)果的期望 在工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果的期望有同有異。 １．公司管理層對工程項目結(jié)果有如下的期望： 實現(xiàn)公司對工程項目的預(yù)期利潤指標(biāo)，客戶滿意，日后的維護(hù)成本較低，工程項目經(jīng)理和工程項目團(tuán)隊成員的能力通過參與工程項目實施得到了提高，公司可以把此工程項目作為成功案例進(jìn)行宣傳，工程項目成功后公司美譽(yù)度在市場上因之提高。 ２．工程項目團(tuán)隊成員對工程項目結(jié)果通常會有如下的期望： 工程項目結(jié)果和工程項目所交付成果得到客戶的認(rèn)可，客戶方相關(guān)人員對工程項目所交付產(chǎn)品的使用感到非常順手，客戶對工程項目團(tuán)隊成員提出表揚(yáng)或表示感謝，客戶同意讓實施方把該工程項目作為成功案例進(jìn)行宣傳；客戶希望和工程項目團(tuán)隊成員繼續(xù)維持友好的關(guān)系，客戶提出再次購買，公司領(lǐng)導(dǎo)對工程項目團(tuán)隊提出表彰，工程項目經(jīng)理對工程項目團(tuán)隊成員給予好的績效評價，團(tuán)隊成員通過參與工程項目實施成為某一方面的技術(shù)高手或?qū)＜摇?３．而作為工程項目的客戶，他們對工程項目結(jié)果的期望和工程項目實施方的聚焦點會有不同，通?？蛻魧こ添椖拷Y(jié)果的期望如下： 實現(xiàn)合同簽定之時，工程項目實施方對工程項目結(jié)果和工程項目所交付產(chǎn)品的書面或口頭承諾；實現(xiàn)客戶在合同簽定之時，對工程項目所交付產(chǎn)品的預(yù)期功能和性能指標(biāo)的期望；通過使用工程項目所交付的產(chǎn)品，客戶業(yè)務(wù)的能力或效率有所提高；工程項目相關(guān)資料能夠在工程項目所交付產(chǎn)品移交的時候一起移交給客戶，利于客戶日后查閱；工程項目所交付產(chǎn)品易于使用和維護(hù)，并且返修次數(shù)較低；工程項目交付之后，如果工程項目所交付產(chǎn)品出現(xiàn)問題，實施方能夠迅速反應(yīng)、給予解決；工程項目實施方對工程項目所交付產(chǎn)品長期負(fù)責(zé)；如果在工程項目所交付產(chǎn)品的使用過程中，有需要咨詢的地方，工程項目實施方可以提供及時的咨詢。 斯帝芬科威說：“效率出自平衡”，工程項目經(jīng)理和他所領(lǐng)導(dǎo)的工程項目團(tuán)隊在工程項目實施中要最大程度地滿足這三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目的期望，可以使用“優(yōu)先順序法”對不同工程項目關(guān)系人的期望進(jìn)行排序，也可以通過“分類管理法”把這些期望分為“必須類”和“希望類”進(jìn)行管理。 　?、绻こ添椖拷?jīng)理所擔(dān)當(dāng)?shù)娜刎?zé)任 第一，工程項目經(jīng)理要向公司的管理層負(fù)責(zé)。公司管理層通過發(fā)布《工程項目章程》等方式，授權(quán)工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)工程項目的實施，同時對工程項目的實施寄予一定的期望。這種期望可能是：贏取既定的利潤、贏取期望的市場美譽(yù)、為其它工程項目的實施樹立榜樣或其它。工程項目經(jīng)理有責(zé)任通過對工程項目實施的管理達(dá)到公司管理層的期望。 第二，工程項目經(jīng)理要向客戶負(fù)責(zé)。在同客戶簽署工程項目合同的時候，就對工程項目設(shè)置了預(yù)期的目標(biāo)，這種目標(biāo)可能是：實現(xiàn)工程項目所交付產(chǎn)品的預(yù)期功能和性能，從而提升客戶自身的業(yè)務(wù)能力或效率。工程項目經(jīng)理要通過對工程項目實施的有效管理，使工程項目實施的最終結(jié)果能滿足或超出客戶的期望。 第三，工程項目經(jīng)理要向工程項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。工程項目經(jīng)理需要在工程項目實施過程中發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為工程項目團(tuán)隊成員營造合適的工作環(huán)境和工作氛圍，使團(tuán)隊成員可以高效地發(fā)揮自身的潛力，并同時通過參與工程項目實施進(jìn)一步提升團(tuán)隊成員的能力。